组织职能概述优质课件专业知识讲座.ppt

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组织职能的含义及过程,一、组织职能的含义,二、组织职能的过程,三、组织的两类基本特征,一、组织职能的含义,管理的组织职能：就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的,分工,、,合作,的过程。,一、组织职能的含义,组织职能的目的,就是要设计和维持一种有助于进行有效集体活动的组织结构。,组织结构,就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。,一、组织职能的含义,结构决定功能,二、组织职能的过程,1.,职位设计,2.,划分部门,3.,职权配置,4.,人力资源管理,5.,协调整合,6.,组织变革,二、组织的两类基本持征,“京东”,（一）京东简介,刘强东于,1998,年,6,月在北京创业，当时主要是从事光磁产品的经销。,2004,年,1,月，刘强东建构了第一个在线销售网站，随后在当年开创了京东业务，自此一直带领着公司不断发展壮大。,2011,年,12,月，刘强东先生荣获中央电视台,“2011,年中国年度经济人物,”,“2011,中国最佳商业领袖奖,”,和财富（中文版）评选的,“2012,年度中国商人,”,大奖。,（一）京东简介,京东（,JD.COM,）是中国最大的自营式电商企业，,2014,第二季度在中国自营式电商市场的占有率为,54.3%,。,京东为消费者提供愉悦的在线购物体验。京东还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一系列增值服务。,京东提供,13,大类超过,4000,万,SKUS,的丰富商品。,京东拥有中国电商行业最大的仓储设施。,（一）京东简介,京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投入巨资开发完善可靠、能够不断升级、,以电商应用服务为核心的自有技术平台,。我们将继续增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。,（二）发展-由小变大的历程,2007,年完成第一轮融资，当年销售额即达到,3.6,亿元；,2008,年为,13.2,亿元；,2009,年近,40,亿元，,2010,年销售额达,102,亿元；,2013,年超过千亿。,（二）发展-由小变大的历程,2007,年，京东才有第一个,VP,严晓青，,2008,年引入第二个,VP,李大学，,2009,年引入第三个,VP,徐雷。,2011,年，沈皓瑜是京东引入的第一位,O,级高管。而目前，京东已经有数名高级副总裁、,5,名,CXO,。按照京东体系，,VP,向,CXO,做常务汇报，并不需要经常向刘强东汇报。,（三）京东主要组织机构,CEO,（首席执行官）,CMO,（首席营销官）,COO,（首席运营官,OPERATING,）,CTO,（首席测试官,TESTING,）,CSO,（首席战略官,STRATEGY/STRATEGIC,）,CFO,（首席财务官）,（四）组织中的集权,“,我可以不做中国首富，但一定要绝对控制公司。,”,刘强东曾经如此说,。,他为京东设计的,AB,股制度，即刘强东名下的,B,类股票，每股相当于,20,票表决权，而其余的,A,类股票为一股一票。,京东已经进行了多次融资，总计融资金额,27,亿美元。但刘强东仍一直牢牢掌握着京东的控制权，给外界看到的是一个成功的创始人与资本的故事。,（四）组织中的集权,在京东的董事会里，只有刘强东、刘炽平、黄明、李道葵和谢东萤。刘强东和刘炽平之外，其他人都是独立董事，京东内部管理层没有一位进入董事会,。,2014IPO,，,招股书显示，上市之后，刘强东根据加权计算的投票权将达到,83.7%,。,（五）京东的文化,如何让生活变得简单快乐？,包含远期规模及企业企业形象,如何以客户为先,（六）标准化的服务流程,（七）快速扩张带来的问题,2007,年完成第一轮融资，当年销售额即达到,3.6,亿元；,2008,年为,13.2,亿元；,2009,年近,40,亿元，,2010,年销售额达,102,亿元；,2013,年超过千亿。,（七）快速扩张带来的问题,员工人数：,2004,年京东创办之初，其员工数量仅为,36,人。,2011,年，入职人数超过,10000,人。,2013,年，超过,30000,人,。,（七）快速扩张带来的问题,任何急剧扩张的团队都会面临管理能力不足的挑战,。,2012,年前后,京东的管理，几乎已经可以用混乱来形容。,很多人说，京东虽然亏损严重，但是京东的员工却大都肥得流油，,“,食京链,”,事件的出现,刘强东自己也说，京东面临的最大问题是管理能力不足。,（七）快速扩张带来的问题,“食京链”,全力奔跑中的阵痛。,二、组织的两类基本持征,结构性特征：描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较。,背景性特征：是对组织的整体性描述，这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架。,（二）背景性特征,规模（以组织人数衡量，影响组织结构）,组织技术（组织输入输出的手段）,环境（行业、政府、客户等）,目标与战略（决定组织的结构）,文化（价值观，影响组织的行为）,（一）结构性特征,正规化（明确的规章制度）,专门化（组织内分工的程度）,标准化（重复性活动的标准化）,职权层级（明确管理者控制的范围）,复杂性（组织内子系统的数量）,集权化（权利在层级间的分配情况）,专业化（组织成员教育水平）,人员构成（人员职位职能构成）,正规化（明确的规章制度）,指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。,正规化（明确的规章制度）,高度正规的组织拥有清晰的工作描述、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容的明确程序。,员工缺乏更多的自主权。,当正规化程度相对较低时，员工拥有更大的自主权。,情景,考虑到许多时候规则总是限制性的，因此许多组织允许员工有某种程度的自由，以便做出更合理的决策。,正规化（明确的规章制度）,缺乏有针对性的经营计划和预算,缺乏明确的岗位责任与职能分工,缺乏对经营过程的制度化管理,缺乏一套科学、有效的绩效考核办法,依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；,依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；,依靠老板的感觉经营,，,而不是靠科学的管理经营,依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,第,2,节 管理宽度与组织层次,一、管理宽度,每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数限度。,第,2,节 管理宽度与组织层次,一、管理宽度,史记,淮阴侯列传,上尝从容与韩信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君何如？”曰：“臣，多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”,一、管理宽度,管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是的限度称为管理宽度，或管理跨度。,一、管理宽度,格拉丘纳斯的上下级关系理论,上下级之间可能存在的关系：,（一）直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。,（二）直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。,（三）交叉关系。下属彼此打交道的联系。,一、管理宽度,A,有,3,个下属，则他们之间存在的这三种关系：,一、管理宽度,在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往 人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用,在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目,的经验公式。,根据这一公式，不同下属人数可能的关系数：,二、管理层次,只是由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。,二、管理层次,副作用：,（,1,）层次多意味着费用多。,（,2,）层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。,信息传递的问题。,（,3,）众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。,三、管理宽度与管理层次的关系,（一）二者关系,假设有两个组织，它们都拥有大约,4100,名员工。组织,A,的管理跨度是,4,人，组织,B,的管理跨度是,8,人。,假设：有两个组织，它们都拥有大约,4100,名员工。组织,A,的管理跨度是,4,人，组织,B,的管理跨度是,8,人。,1,3,2,5,4,7,6,组 织 层 级,1,16,4,256,64,4096,1024,各层级,人数,1,64,8,4096,512,跨度为,4,人,跨度为,8,人,员工数量,=4096,人,员工数量,=4096,人,管理者数量（层级,1-6,）,=1365,管理者数量（层级,1-4,）,=585,管理跨度为,8,人的，可减少,2,个组织层级和大约,800,名管理者。如果管理者的平均薪水每年,42000,美元，那么该组织每年可以节省,3300,万美元以上。,从成本方面来说，更大的管理跨度更有效率。不过，到达某个程度后，由于管理者再也无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削弱管理效果。,假设：有两个组织，它们都拥有大约,4100,名员工。组织,A,的管理跨度是,4,人，组织,B,的管理跨度是,8,人。,（一）二者关系,当组织规模一定时，管理层次和管理宽度这间存在着一种,反向的关系,。,管理宽度越大，管理层次就越少。,管理宽度越小，管理层次就越式,管理层次,管理跨度,多,少,管理层次的减少要受到管理跨度的制约，管理层次不能减少到使管理跨度超过有效临界点，因为每个人的时间和精力都有限的，他所管理的人数也就不可能无限地增加。,针对组织扁平化变革后海尔实施,SBU,管理模式。,所谓,SBU,，是英文,STRATEGICAL BUSINESS UNIT,的缩写。,STRATEGICAL,是战略的，,BUSINESS,是事业的，,UNIT,是单位、单元。,SBU,即战略事业单位,。,不仅每个事业部，而且每个人都是一个,SBU,，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，,SBU,所倡导的是人人对市场负责。,SBU,经营有,三个特征,：,没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系；,没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断的创新；,建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。,海尔集团在实施扁平化管理变革之后，,节约了经营资源，降低了管理费用，大大提高了生产效率和资金使用效率,，使企业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户零距离。,例如，为方便用户取、放物品而特别设计的抽拉式冷柜迈克冷柜，其产品的出产据海尔美国公司总裁迈克提出生产建议仅用了,17,个小时，并且很快推出了系列产品。如此之快的反应速度使得迈克冷柜一举占领了美国小型冷柜,40%,的市场。,扁平化管理在缩短产品交货期方面的效果也是明显的。例如冰箱交货时间由原来的,9.5,天减少到,6.5,天，平均缩短了,32%,，扁平化管理模式改变了以往多元化公司的大企业病的弊端。,思考：（,1,）,在企业规模一定的前提下,这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？,管理幅度起主导作用,所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。,这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。,产生这种有限性的原因在于：,（,1,）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。,（,2,）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。,思考：（,2,）,管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？,一个组织不可能也,不应该频繁地改变管理层次,，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求,管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次,。,如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应,采取适当扩大或缩小管理幅度的办法来,处理二者之间的关系。,什么样的情景下需要设计管理幅度？,（,1,）当企业刚成立时；,（,2,）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。,如何设计企业组织的管理幅度？,思考：（,3,）,影响企业管理幅度大小的因素有哪些？,假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？,（二）影响管理宽度的各种因素,影响管理宽度的个人因素,影响管理者管理宽度的共通因素：,上下级双方的素质与能力,计划的完善程度,所面临变化的剧烈程度,授权的情况,沟通的手段和方法,面对问题的种类,个别接触的必要程度,其他因素,下属人员的空间分散情况等,（,1,）管理工作的复杂度越大，管理幅度需要,?,大 小,（,2,）管理者的素质越高，管理幅度需要,?,大 小,（,3,）普通员工的素质越高，管理幅度需要,?,大 小,（,4,）管理规范化与制度化程度越低，管理幅度需要,?,大 小,（,5,）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需要,?,大 小,（,6,）组织变革的速度越快，管理幅度需要,?,大 小,（,7,）组织空间分布越相近，管理幅度需要,?,大 小,组织特性,金字塔式组织,扁平化组织,外部环境,简单、稳定,复杂、快速变化,成 功 关 键因素,规模、职责清晰、专业化和控制,速度、弹性、整合和创新,开放性,较为封闭，难以对环境做出有效的反应；通过选择环境来减少不稳定性,较为开放，能接受环境影响并具有对环境的反应能力,结构的稳定性,倾向于固定不变，组织结,构的刚性较强,弹性、动态性及多样性，具有持续适应新环境的能力,协调方式,硬性协调方式来进行协调,“,软硬结合”的新型协调方式,任务与职能,通过组织图、职位说明书以及相关文件明确规定与说明,根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随即性说明,程序与规则,具有多而具体的正规的成文性规定，且应严格按照规定的程序和规则行事,成文性规定较少且往往是非正规的,决策方式,集权式，集中于高层,分权式，分散于整个组织,权利结构及来源,具有集中的、等级的权力结构，权力来源于职位,分散的、多样化的权力结构，权力来源于知识和专门特长,活动的差异 性及专业化,专业明确的、相互孤立的职能和部门,通常或有时为重叠的活动,正规性,刚性基础上具有更多的正规性,弹性基础上具有较少的正规性,（三）高耸型组织结构与,扁平型组织结构特点,选择题：,有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，使员工有较大的成就感。,有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。,便于高层领导了解基层情况。,信息传递速度快、失真少。,四、管理幅度设计的方法,（一）用统计比较法设计管理幅度方法,对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。,（一）用统计比较法设计管理幅度方法,(1),对同行业的统计,美国管理学家,E.DALE,通过对,100,家大型企业的调查统计,发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从,1,到,24,人不等。,（一）用统计比较法设计管理幅度方法,(1),对同行业的统计,最高经营层的管理幅度从,1-24,人不等，中位数在,8-9,人之间。另一次在,41,家中型企业所做的相同调查，中位数是,6-7,人。,但大部分总经理的直接下属经理在,6-13,人之间的占大多数,.,（一）用统计比较法设计管理幅度方法,(1),对同行业的统计,最高经营层的管理幅度从,1-24,人不等，中位数在,8-9,人之间。另一次在,41,家中型企业所做的相同调查，中位数是,6-7,人。,但大部分总经理的直接下属经理在,6-13,人之间的占大多数。,（一）用统计比较法设计管理幅度方法,(2),自我变量调整,设定参照系以后,就应该根据企业的自身情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度,.,从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整,(3),应用后再修正,（二）变量测定法,这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用,定性分析,与,定量分析,相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。,具体步骤和方法,:,(1),确定影响管理幅度的主要变量,(2),确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度,（二）变量测定法,(3),确定各变量对管理幅度总的影响程度,(4),确定具体的管理幅度,美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下,6,个变量作为主要变量。,（,1,）职能的相似性,（,2,）地区的相似性,（,3,）职能的复杂性,（,4,）指导与控制的工作量,（,5,）协调工作量,（,6,）计划工作量,五、管理宽度是一个权变因素,（一）早期实践,伊恩,汉密尔顿,20,世纪初美国将军,3,到,6,个人,亨利,法约尔,高级经理管理,4-5,名部门经理，部门经理管理,2-3,名管理人员，管理人员管理,2-4,名工长，工长管理,25-30,名工人。,林德尔,F,厄威克,英国管理顾问,5,个，至多,6,个,五、管理宽度是一个权变因素,（二）现代观点,宽度是一个权变因素，要根据实际情况综合各种因素。,第,3,节 组织中的职权配置,一、权力、职权与指挥链,二、授权,三、分权和集权,四、职权的分化,直线与参谋,一、权力、职权与指挥链,权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。,一、权力、职权与指挥链,（一）权力的类型,1.,法定权力,2.,强制权力,3.,奖赏权力,4.,专家权力,5.,参照权力,职权：,是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。,一、权力、职权与指挥链,职权是早期管理学者讨论的一个重要的概念。他们认为职权是把一个组织凝聚到一起的,“,粘合剂,”,。,职权：,某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。,管理者被赋予职权来从事他们的工作，即协调和监管其他人从事的工作。,一、权力、职权与指挥链,这些早期学者强调，职权是,与某个人在组织内的职位息息相关,，而,与他个人的特征是毫无关联的,。,他们认为，,在组织内的正式职位所固有的权利和权力是影响的唯一来源，一旦某个命令下达，就必须得到服从,。,一、权力、职权与指挥链,切斯特巴纳德,提出了另一种职权观。这个观点被称为,权威接受论,。它认为职权来自下属是否接受的意愿。如果某位下属不愿意接受管理者的命令，就不存在职权。,一、权力、职权与指挥链,巴纳德提出，只有当满足以下条件时，下属才愿意接受命令。,他们理解命令,他们认为该命令与组织的目的相一致,该命令与他们的个人信念并不矛盾,他们有能力按照该命令从事工作,一、权力、职权与指挥链,巴纳德的职权观是有一定道理的。,尤其是当涉及某位员工是否有能力按照命令来从事工作任务时。,（二）指挥链,组织依靠职权来操纵各个部分。,职权从组织的大脑,最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。,指挥链,每经过一个层次，便发生一次分裂，最终延伸至组织的最底层,职权网络。,（二）指挥链,两个基本要求,统一指挥原则,连续分级原则,二、授权,（一）授权的概念,（二）授权的过程,（三）组织中的职权分裂,（四）有效授权的态度,（五）组织成员的活性化,（一）授权的概念,授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。,鞠躬尽瘁，死而后已！,是否缺乏有效的授权？,懿问曰：“孔明寝食及事之烦简若何？”使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎？”,谁背上了猴子？,谁背上了猴子？,场景一,员工,A,：,早上好。顺便说一下，我们出了问题，你看,1,、猴子已从下属跳到上司的背上。经理自动地站到了他下属的下属位置上。,2,、经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属为确保经理不会忘记这件事，还会经常询问,“,怎么样了,”,（这叫监督）。,经理：,很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。,谁背上了猴子？,场景二,经理和员工,B,谈话，员工离开时，经理说：,好的。给我一份备忘录。,1,、猴子现在下属背上（写备忘录的行动），但要准备跳跃了。,2,、下属写好按经理要求备忘录。经理收读后，该经理行动了。若经理行动不迅速，下属就会生气（浪费时间），经理也就越内疚（受下属制约时间严重）。,谁背上了猴子？,场景三,经理和员工,C,会面时，他同意为他让,C,作的建议书提供一切必要的支持。结束时经理说：,需要帮助尽管告诉我。,1,、猴子本来在下属背上的。但又有多久？,2,、跟据经验，建议书在经理那里呆上几周才会处理。是谁真正得到猴子？谁要找谁核实？浪费时间问题又会发生。,谁背上了猴子？,场景四,员工,D,刚从其他部门过来调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说：,我会草拟一份跟你讨论的大纲。,1,、下属（经过正式委任,-,授权）得到新工作并负有全部责任。,2,、但经理却要负责下一步工作。在他做出任何行动之前，都要肩负着猴子，而下属也无法开展工作。,谁背上了猴子？,为什么会发生这样的情形？,因为：在各种情况下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。,每次猴子都是在经理和下属的背上不合时宜地跳来跳去，然后，下属就机敏地消失了。,谁背上了猴子？,三种管理时间：,受老板制约的时间；,受公司制约的时间；,受自己制约的时间（自由支配时间,+,受下属制约的时间）。,经理们应尽量减少,“,自己的时间,”,中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。,摆脱猴子,经理这样理解基本规则：,任何时候当我帮助你解决问题时，你的问题都不应成为我的问题,。,你可以在任何约定时间向我求助，共同决定下一步谁应采取什么行动。在偶尔需要我采取行动情况下，我们俩共同决定，我不会单独采取行动。,经理就这样给下属传递思路，这时他突然发现猴子都不见了。当然他们都会回来,-,但只在他们约定时间。他的日程安排将确保这一点。,摆脱猴子,过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，,经理们可以把行动的主动性还给下属，,并使下属绐终保持这种主动性。,我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。,一旦经理把这种主动性还回去，他自已就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自已的自由支配时间。,（二）授权的过程,首先，,其次，,第三，,管理者委派任务给接受授权的下属，并明确取得什么样的成果。,将完成任务所必需的职权授予下属。,使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。,（二）授权的过程,责任不可下授,授权的绝对性原则。,管理者可随时收回职权。,（二）授权的过程,这三个步骤并非机械地发生。,当管理者和下属培养起良好的工作关系之后，这一过程将,主要是通过暗示而不是正式表达来完成,。,管理者可能只是简单地说有一项工作需要做，有领悟力的下属就会明白管理者实际上是将这项工作交由他来完成，从过去的合作经验中，他知道自己将获得必要的职权。,杰克,韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”,管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生,1000%,的效果。,学者对授权的认识,JAMES A.BRICKLEY(2003),等人认为，影响组织运行的关键要素是,权力分配,、,业绩评估,和,激励政策,。,就像一个凳子的三条腿，三者是否协调和平衡，影响甚至决定组织目标的实现。,（三）组织中的职权分裂,当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两上或更多管理者的职权时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。,（四）有效授权的态度,1.,要有善于接受不同意见的态度,战国策,齐策一,-,邹忌讽齐王纳谏,“,群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。,”,令初下，群臣进谏，门庭若市；数月之后，时而间进；期年之后，虽欲言，无可进者。,家长式管理难容不同意见,家族式企业？,强势领导，弱势团队,任人唯亲，形成人才壁垒,管理决策随意性大，没有形成制度化的管理体制。,（四）有效授权的态度,2.,要有放手的态度,比较利益规律,史蒂芬,柯维：有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。,李嘉诚,（四）有效授权的态度,1.,要有善于接受不同意见的态度,2.,要有放手的态度,比较利益规律,3.,要允许别人犯错误,4.,要善于,信任,下级,5.,要善于适度,控制,4.,要善于,信任,下级,5.,要善于适度,控制,如何理解“疑人不用，用人不疑”,（,1,）“疑人不用，用人不疑”是选人原则还是用人原则？,（,2,）管理人的原则应该是“信任”、“控制”的结合，而不是完全放任不管。,张瑞敏：用人要疑，疑人要用，敢用疑人,4.,要善于,信任,下级,5.,要善于适度,控制,（,3,）人与人之间，管理者与下属间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。,首先是要相信这个人，然后看他如何对待你的信任,管理就是想办法打开信任的大门,管理就是在互动中增加信任,管理就是不断惩罚无信的过程,（五）组织成员的活性化,活性化：,是员工参与的一种高级的形式，它意味着,员工在规定的限度内拥有作出决策和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果及企业的成功有高度的责任感。,（五）组织成员的活性化,活性化：,管理是要营造使人成长的环境，而不是控制他们。,管理者的重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，,自我监督管理,三、分权和集权,分权和集权用以描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。,分权：系统地将决策权授予中下层管理者的过程。,集权：系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。,不存在绝对的分权或集权。且不能简单地以“好”或“坏”加以评判。,关于集权和分权的关系没有简单的答案。,许多成功的组织分权的程度很高，如通用电气公司。,也有很成功的企业是集权的，如麦当劳和沃尔玛。,多年来，绝大多数日本企业是高度集权的，但在近几年里，许多领先的日本企业已经转向分权化。,德企业中的分权,中国企业,美的，何享健。,1997,年事业部改造。“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”,决定组织偏向集权或分权的因素：,1,）环境越复杂、不确定性越强,组织越倾向于分权,2),组织的历史，企业倾向于按过去的模式行动，组织的早期历史和当今的职权模式之间存在某种关系。,3,）决策的代价和风险越高,越集权,4,）基层管理者的素质高,倾向于分权,更 加 集 权,更 加 分 权,环境是稳定的,环境是复杂的、不确定的,低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者,低层管理者在决策方面同样具有能力和经验,低层管理者不想要决策发言权,低层管理者想拥有决策发言权,决策是相对细微的,决策的影响重大,组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机。,企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权,公司的规模大,公司各部分分散在不同的地理位置,公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者,公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性,四、职权的分化,直线与参谋,（一）直线职权与参谋职权,人们把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。,决策权力（指挥命令的权力）,直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。,仅限于提供咨询和建议,（一）直线职权与参谋职权,区分是参谋还是直线关系的标志：是某一部门或某一职位与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。,任何一个部门都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。,直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。,1,）虽然保持了命令的统一生，但参谋作用不能充分发挥。,2,）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,直线经理,需要对所辖部门的工作结果负责,“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋们只知纸上谈兵”,敌视、忽视，参谋无法发挥作用。,参谋人员,当有人告诉他们，他们的作用只是支持性的、辅助性的，是第二位的，会感到挫折甚至是被侮辱，会产生对直线人员的不满。,（二）职能职权,参谋人员可能会拥有在特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。,职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。,必须适度。,（三）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系,（,1,）直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。,（,2,）参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。,（,3,）职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。,