工程项目总承包管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目总承包管理实务,建筑之家,建设项目工程管理与,工程总承包管理实施,(,案例,),1,总承包及其历史沿革,工程项目管理,雇主,（业主）,雇主代表,争端裁决,委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering,Pprocurement,CConstruction,TTest,VVendor,讨论：,1,）业主角色。,2,）雇主代表角色（,PM,、,PMC,、工程师）。,3,）争议裁决委员会角色。,4,）总承包商角色。,5,）分承包商角色。,2,工程公司项目管理体系,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（,OM,）,（,OM,）,（,OM,）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA,PMC,PMA,PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2,工程公司项目管理体系,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,对比要素 模式,1,模式,11,模式,111,（,1,）业主机构 大 中 小,（,2,）项目管理专业化 低 高 高,（,3,）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥,（,4,）,EPC,的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调,（,5,）项目管理经验 一次性 能积累 丰富,（,6,）项目管理技术 水平低 水平高 水平高,（,7,）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉,（,8,）费用 难控制 较难控制 能控制,（,9,）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,（,10,）投资效益 差 较差 好,（,11,）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（,OM,）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（,OM,）,（,OM,）,PMA,PMC,PMA,PMC,DAB,工程项目管理模式的演变和发展,对比要素 模式,1,：业主或指挥部 模式,11,：业主加,PM,模式,111,：业主加,EPC,（,1,）业主机构 大 中 小业主，大,PMC,（,2,）项目管理专业化 低 高 高,（,3,）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）,（,4,）,EPC,的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调,（,5,）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富,（,6,）项目管理技术 水平低 水平高 水平高,（,7,）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉,（,8,）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制,（,9,）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,（,10,）投资效益 差 较差 好,（,11,）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大,（,12,）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（,OM,）,（,OM,）,（,OM,）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PM,PMC,PM,PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute,Adjudication,Board,两类项目过程,任何项目有两类项目过程：,（,1,）创造项目产品的过程,（,EPC,），亦可称产品实现过程。,1,）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、,软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的,过程各不相同。,2,）此类过程，具体,描述,（设计）和,创造,（设备制造和建筑、,安装）项目产品。,3,）此类过程，关注产品,功能,、,特性,和,量质,。,（,2,）项目管理过程,（,PEC,）。,1,）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。,2,）此类过程，,描述,（计划）和,组织,（管理和控制）项目的,各项工作。,3,）此类过程，关注项目的,效率,和,效益,。,讨论：,我国现状：,1,）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。,2,）重视生产过程，忽视管理过程。,3,）结果是效率和效益差。（“调概率”达,43%,）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1),创造项目产品的过程,（产品实现过程）,立项过程,F,（可研、批准）,设计过程,E,（文件、图纸）,采购过程,P,（设备、材料制造供应）,施工过程,C,（建筑、安装）,试运行过程,T,（考核验收）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理）,实施过程,E,（,Execution),（组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,什么是项目管理,两份权威性“指南”对项目管理的定义：,（,1,）,ISO 10006 ,项目管理质量指南,，,2000,。,“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、,组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。,（,2,）美国,PMI,的,PMBOK,项目管理知识体系指南,，,2000,。,“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用,于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求,和期望”。,项目管理过程组及子过程分布,PMI,研究结果，项目管理九个方面的,39,个子过程，,分布在,5,个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（,1,）启动过程,（,11,）项目计划编制,（,10,）费用预算,（,9,）费用估算,（,8,）资源策划,（,7,）进度计划编制,（,6,）活动周期估算,（,5,）活动排序,（,4,）活动定义,（,3,）范围定义,（,2,）范围策划,核心过程,（,22,）采购文件编制,（,21,）采购策划,（,20,）风险对策开发,（,19,）风险定量分析,（,18,）风险定性分析,（,17,）风险识别,（,16,）风险计划,（,15,）职员获得,（,14,）信息沟通策划,（,13,）组织策划,（,12,）质量策划,辅助过程,（,30,）合同管理,（,29,）评标定标,（,28,）招标,（,27,）资料分配和传递,（,26,）团队开发,（,25,）质量保证,（,24,）范围验证,（,23,）项目计划实施,（,37,）风险监控,（,36,）效绩报告,（,35,）质量控制,（,34,）费用控制,（,33,）进度控制,（,32,）范围变更控制,（,31,）综合变更控制,（,39,）管理收尾,（,38,）合同收尾,什么是,EPC,工程总承包,（,1,）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一,家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质,量、进度和造价全面负责。,（,2,）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给,分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之,间签订。,（,3,）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对,业主负责。,（,4,）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标,的协调和控制，对具体实施工作介入较少。,（,5,）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完,成工程,;,最终合同双方按合同规定验收和结算。,什么是,Turnkey,交钥匙工程,（,1,）是,EPC,工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研,究，向后可延伸到开车操作。,（,2,）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设,施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。,（,3,）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量,保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用,的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。,（,4,）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验,收，对项目实施过程介入较少。,（,5,）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与,EPC,工程总承包相同。,交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果,（由做转向买）。,什么是,D-B,合同项目,（,1,）,D-B,（,Design-Build),模式是工程总承包模式之一。,（2）要求采购设备较少的项目采用,D-B,模式合同，例,如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用,EPC,模式合同）。,（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套,锅炉设备，采用,D-B,模式合同。（,FIDIC Condition,of Contract for Plant&Design-Build),。,（,4,）业主、总,承包商、分承包商之间的关系与,EPC,工程,总承包相同。,（5）美国,Design-Build Institute,报告，,D-B,合同占全部,建设合同的份额，已由,1995,年的,25%,上升到,1999,年,的,35%,，预计到,2005,年将进一步上升到,45%,。,FIDIC,推荐的项目管理模式,1999,年版,FIDIC,合同条件,FIDIC,合同条件名称 承包模式,（,1,）施工合同条件（红皮书）平行承包,Conditions of Contract for Construction,（,2,）生产设备和设计,-,施工合同条件（黄皮书）工程总承包,Conditions of Contract for Plant and,Design-Build,（,3,）,EPC/,交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包,Conditions of Contract for EPC/Turnkey,Projects,（,4,）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程,Short Form of Contract,EPC,与,PMC,的不同点,EPC,工程总承包,PMC,项目管理承包,1,性质 承发包 咨询服务,2,契约 承包合同 服务协议书,3,风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险,4,活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制,5,角色 卖方角色 业主代表角色,（,1,）,PMC,的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来,计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的,3%,，不够合理。,（,2,）,PMC,通常采用：成本,+,利润,+,奖罚进行计酬（合理并风险较少）。,（,3,）成本,=,人工时估算,X,费率（根据岗位分别计算）。,（,4,）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。,（,5,）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进,度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,什么是项目管理服务,PM,（,1,）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订,的协议，为业主提供项目管理的服务。,（,2,）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分,阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的,服务。,（,3,）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型,的，如下图所示。,（,4,）项目管理服务可以解决,非专业机构管理项目,和,非专业人员,管理项目,的问题。,咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,什么是项目管理承包,PMC,（,1,）项目管理承包（,Project Management Contractor-,PMC,）性质上属于代理型的项目管理服务。,（,2,）,PMC,的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，,通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标,代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，,进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。,（,3,）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。,（,4,）,PMC,比咨询型的项目管理服务（,PM,）要承担更多的,管理 责任和经济责任。,PMC,合同规定有奖罚条款。,（,5,）,PMC,的报酬设计通常采用,:,成本,+,利润,+,奖罚系统。,讨论：,1,）,PMC,与工程监理的区别。,2,）哪些项目适合采用,PMC,？（大型复杂项目，平行承包项目，,JV,项目）。,（续）,PMC,项目管理承包的范围,讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现,PMC,的价值。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC,的范围,EPC,的范围,E,P,C,T,机会研究,可行性研究,（立项）,选择,PMC,项目定义,选择,EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,2,术 语,术语的意义,在工程总承包项目管理领域内促成：,（,1,）一个术语表述一项确切的定义。,（,2,）相同的事项采用同一个词语。,（,3,）同一个词语表达同一个事项。,赢得值原理,费用,/,进度综合控制的十二个步骤,第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（,WBS,）。,第二步：确定项目代码和编码。,第三步：确定项目组织分解结构（,OBS,）。,第四步：落实责任分工。,第五步：编制进度计划。,第六步：编制费用估算。,第七步：建立执行效果测量基准（,BCWS,）。,第八步，控制基准的审查和批准。,第九步：测量赢得值（,BCWP,）。,第十步：记录已完工作的实际费用消耗（,ACWP,）。,第十一步：费用,/,进度偏差分析和趋势预测。,第十二步：报告和监控。,赢得值原理在费用,/,进度控制中的应用,CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP,“0”,符合预算；“,+”,低于预算；“,-”,超预算”,1,符合预算；,1,低于预算,;1,进度提前,;,风险,。,2,）保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,项目初始阶段的工作程序,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码,确定项目组织机构,和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,研究合同文件,（,1,）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。,（,2,）研究合同文件是项目经理接受任命之后的,第一项重要工作。,（,3,）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主,要求、设计规定等。,（,4,）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。,不能出现了纠纷才去找合同。,（,5,）项目部应保留一套完整的合同文件。,建立与用户的联络途径,（,1,）杜绝承包商与用户,/,业主的多头联络。,（,2,）双方的代表应是业主代表和项目经理。,（,3,）多个办公地点的项目应明确联络途径。,（,4,）联络途径应以文件形式通知对方：,联系人姓名和职务。,通信地址及邮编。,电话。,传真。,电子信箱。,多个办公地点（若有）的上述内容。,召开与用户的开工会议,（,1,）国际上称为“开球会”（,KICK OFF MEETING,），,在合同生效后,34,周内召开。,（,2,）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要,问题（由项目经理组织准备会议提纲）。,（,3,）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、,总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协,调程序等。,（,4,）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的,组成部分。,确定项目工作分解结构，,建立项目记帐编码,（,1,）项目工作分解结构（,Work Breakdown Structure-WBS,）,是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项,目管理的有效工具；是项目费用,/,进度综合控制的基础。,（,2,）,WBS,之内的工作和费用属于本项目，,WBS,之外的工作和,费用不属于本项目。,（,3,）记帐编码是对各级,WBS,确定唯一的代码和编码。用于费用、,进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。,（,4,）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。,讨论：,1,）,WBS,是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。,2,）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。,确定项目组织机构和项目组成员,（,1,）项目组织机构根据合同范围和项目,WBS,确定。,（,2,）,EPC,项目组的基本成员包括：,项目经理、项,目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施,工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工,程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。,（,3,）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提,出，经 协商，由职能和专业部室派出；如,果发生矛盾，由公司主管经理协调。,（,3,）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价,和整体能力评价，确保项目成功。,讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。,编制项目计划,（,1,）项目管理计划（,PMP,）,1,）是公司内部文件，不向业主发表。,2,）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。,3,）由项目经理,亲自,编制（向公司经理报告执行本项目的主张,和建议）。,4,）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。,（,2,）项目实施计划（,PEP,）,1,）是项目实施的指导性文件。,2,）由项目经理,组织,编制。,3,）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。,4,）做到完整、详细、合理、可行。,讨论：,1,）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。,2,）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。,3,）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。,召开项目开工会议,（,1,）项目开工会议是工程公司内部的会议，在,合同生效后,45,周内召开。,（,2,）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人,以上全体项目组成员参加。,（,3,）项目开工会议的主要内容：,1,）正式宣布成立项目组织。,2,）宣布开工日期。,3,）发表,项目实施计划,。,4,）公司主管经理宣布,项目管理目标责任书,。,发表项目协调程序,（,1,）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。,（,2,）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和,有效地协调工作,并得到业主的充分合作。,（,3,）项目协调程序的主要内容包括：,1,）业主代表和承包商代表；,2,）联络渠道；,3,）文件交付；,4,）文件审核批准；,5,）变更程序；,6,）报告制度；,7,）业主检验；,8,）重要会议；,9,）现场管理；,10,）考核验收等。,发表项目设计数据,（,1,）项目设计数据根据项目基础资料编制。,（,2,）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。,（,3,）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程,序办理。,（,4,）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进,度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和,费用的索赔。,开展工艺设计,（,1,）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，,转化为具体项目的工艺设计文件。,（,2,）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，,时间约,2 3,个月内完成。,（,3,）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专,业，作为工程设计的基础。,（,4,）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可,以审查）。,讨论：,1,）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。,2,）如果,EPC,工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。,编制初期控制估算,（,1,）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基,础上，编制一份完整的初期控制估算。,（,2,）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设,计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。,（,3,）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级,（即每 一个专业）。,讨论：,1,）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。,2,）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。,3,）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。,4,）未可预见费用的使用须经项目经理批准。,5,）对于,EPC,工程总承包项目，这是费用控制非常重要,的措施之一。,发表初步项目总进度计划,（,1,）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进,度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。,（,2,）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、,施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、,采购、施工、开车进度计划的编制。,（,3,）进度交叉应合理、可行，掌握机会,风险。,讨论：,1,）年产,7,万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般,在,40,个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、,福建、武汉、九江等,6,套 年产,7,万吨聚丙烯装置，总承,包建设的周期在,2426,个月之间。,设计,采购,施工,开车,建设周期,编制设计计划,（,1,）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计,经理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目设计计划的主要内容应包括：,1,）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；,2,）项目设计组织；设计分包；,3,）设计基础数据；项目设计统一规定；,4,）项目采用的标准规范；,5,）设计采用的工艺技术和主要工程技术；,6,）设计进度；,7,）费用控制指标（限额设计）；,8,）设计质量要求；,9,）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；,10,）设计协调程序等。,讨论：,1,）,设计计划,不只是设计进度计划。,2,）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开,车的衔接。,编制采购计划,（,1,）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经,理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目采购计划的主要内容应包括：,1,）采购范围及分工；,2,）项目采购原则；,3,）项目采购统一规定；,4,）项目采用的设备、材料及制造标准规范；,5,）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；,6,）采购进度；,7,）费用控制指标；,8,）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；,9,）采购协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计及施工的衔接。,2,）控制设备、材料运抵现场的时间。,编制施工计划,（,1,）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工,经理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目施工计划的主要内容应包括：,1,）施工范围及分工；,2,）施工分包原则；,3,）施工分包招标规定；,4,）施工采用的标准规范；,5,）施工进度管理；,6,）施工费用控制；,7,）施工质量管理；,8,）施工安全管理；,9,）施工现场管理；,9,）施工协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计、采购、开车的衔接。,2,）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。,编制开车计划,（,1,）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经,理组织编制，项目 经理批准。,（,3,）项目开车计划的主要内容应包括：,1,）开车服务的范围及分工；,2,）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；,3,）预试车阶段开车服务工作；,4,）开车安全检查；,5,）投料试车阶段开车服务工作；,6,）生产考核服务工作；,7,）装置验收服务工作；,8,）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；,9,）开车协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计、施工的衔接。,2,）根据合同规定明确与业主的责任分工。,编制项目质量计划,（,1,）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经,理负责编制，项目经理批准。,（,3,）项目质量计划的主要内容应包括：,1,）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特,殊要求）；,2,）项目质量职责；,3,）设计过程质量控制；,4,）采购过程质量控制；,5,）施工过程质量控制；,6,）开车过程质量控制；,7,）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记,录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。,编制项目财务计划,（,1,）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财,务经理负责编制，经项目经理批准后发表。,（,3,）项目财务计划的主要内容应包括：,1,）资金投入计划；,2,）资金回收计划；,3,）资金流动计划；,4,）资金筹措计划和方法；,5,）年度用款计划；,6,）月度用款计划；,7,）银行保函管理计划；,8,）项目保险管理计划；,9,）项目税务管理计划；,10,）项目盈利计划等。,讨论：,1,）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。,2,）公司财务管理与项目财务管理的关系。,4,工程总承包管理的组织,工程公司以项目管理为中心,（,1,）工程公司专营或主营工程项目。,（,2,）项目是工程公司实现利润的载体。,（,3,）组织机构按项目的需要设置。,（,4,）资源设计和储备能保证完成项目的需要。,（,5,）按项目管理的需要建立企业管理体系。,（,6,）程序和方法按项目需要设计并持续改进。,（,7,）政策和措施支持实现项目目标。,工程公司以专业部室管理为基础,（,1,）按专业设置部室，形成专业技术的中心。,（,2,）专业部室是基础工作的中心。,（,3,）专业部室是人力资源调度的中心。,（,4,）专业部室是质量保证的中心。,（,5,）专业部室是人员培训的中心。,（,6,）专业部室是行政、后勤管理的中心。,工程公司实行项目的矩阵管理,（,1,）项目经理从履行合同的角度对项目实行连,续的管理和控制。,（,2,）各专业部室对项目提供支持和保证。,（,3,）从项目和部室双向保证合同目标的实现。,（,4,）工程公司对项目和部室进行双向考核。,（,5,）项目是临时性组织，部室是常设性组织。,项目管理组织形式,（,1,）职能型 （,2,）矩阵型 （,3,）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的,职能部室,公司临时的,项目组织,项目,A,项目,B,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车服务部,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目矩阵管理的职责分工,专业部室的职责 项目部的职责,（,1,）向项目组派出合格的专业人员 （,1,）合同（实施）的管理,（,2,）调度人力资源，保证项目进度 （,2,）制定项目计划,（,3,）确定采用的标准、规范 （,3,）落实人力、资金、物质资源,（,4,）确定项目的专业技术方案 （,4,）组织、协调，实施项目计划,（,5,）校审工作成果，保证成果质量 （,5,）进行进度、费用、质量的监测,和控制,（,6,）指导和支持专业人员的工作 （,6,）确保实现项目目标,（,7,）管理专业人员，总结提高 （,7,）考核评价项目组成员的业绩,项目矩阵管理的优越性,（,1,）有利于有效利用人力资源。,（,2,）有利于提高公司和项目的技术水平。,（,3,）有利于保证设计质量。,（,4,）有利于基础工作和经验的积累。,（,5,）有利于合同管理。,（,6,）有利于项目管理和控制。,（,7,）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标,的实现。,实行项目经理负责制,（,1,）项目经理经授权代表工程公司履行合同。,（,2,）项目经理对实现项目目标负责。,（,3,）项目经理有权使用公司的资源。,（,4,）项目经理有权决定合同范围内的问题。,（,5,）项目经理应得到公司领导和部室的支持。,（,6,）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对,项目经理实行奖惩。,项目部的组织,完善组织 基本组织 简化组织 不完善组织,项目主任,.,项目经理 项目经理 项目经理 项目经理,项目控制经理,.,项目控制经理,.,项目工程师 项目工程师,.,报告工程师,.,后勤经理,.,项目秘书 项目秘书 项目秘书,.,质量经理 质量经理,.,进度控制工程师 进度控制工程师,.,估算师 估算师 估算师,费用控制工程师 费用控制工程师,.,材料控制工程师 材料控制工程师,.,设计经理 设计经理 设计经理 设计经理,采购经理 采购经理 采购经理 采购经理,本部施工经理,.,现场施工经理 施工经理 施工经理 施工经理,开车经理 开车经理,.,财务经理 财务经理,.,合同管理 合同管理,.,风险管理,.,索赔管理,.,HSE,经理,HSE,经理,HSE,经理,安全工程师,.,职业健康工程师,.,环保工程师,.,IT,工程师,IT,工程师,律师,5,项目策划,项目管理过程组及子过程分布,PMI,研究结果，项目管理九个方面的,39,个子过程，,分布在,5,个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（,1,）启动过程,（,11,）项目计划编制,（,10,）费用预算,（,9,）费用估算,（,8,）资源策划,（,7,）进度计划编制,（,6,）活动周期估算,（,5,）活动排序,（,4,）活动定义,（,3,）范围定义,（,2,）范围策划,核心过程,（,22,）采购文件编制,（,21,）采购策划,（,20,）风险对策开发,（,19,）风险定量分析,（,18,）风险定性分析,（,17,）风险识别,（,16,）风险计划,（,15,）职员获得,（,14,）信息沟通策划,（,13,）组织策划,（,12,）质量策划,辅助过程,（,30,）合同管理,（,29,）评标定标,（,28,）招标,（,27,）资料分配和传递,（,26,）团队开发,（,25,）质量保证,（,24,）范围验证,（,23,）项目计划实施,（,37,）风险监控,（,36,）效绩报告,（,35,）质量控制,（,34,）费用控制,（,33,）进度控制,（,32,）范围变更控制,（,31,）综合变更控制,（,39,）管理收尾,（,38,）合同收尾,项目策划过程,项目策划过程的主要内容,EPC,工程总承包项目策划过程包括下列,21,个子过程：,（,1,）项目范围策划。,形成项目范围说明和项目范围管理,计划。,（,2,）项目范围定义。,对项目范围进行分解，形成,WBS,。,（,3,）项目活动定义。,列出项目活动一览表。,（,4,）项目活动排序。,确定项目活动之间的逻辑依赖关系。,（,5,）项目活动历时估算。,估算每项活动的工作时间（周期）。,（,6,）项目进度计划编制。,根据（,3,）（,4,）（,5,）编制进度,计划。,（,7,）项目风险管理计划编制。,制定如何管理项目风险。,（,8,）项目资源策划。,确定项目活动所需人、设备和材料及,其数量。,（,9,）项目成本估算。,估算完成项目所需的成本。,（,10,）项目成本预算。,把项目估算按,WBS,分解和按进度分配。,（接下页）,项目策划过程的主要内容（续）,（,11,）项目计划编制。,汇总项目各方面的计划，编制成连,贯一致的计划。,（,12,）项目质量计划编制。,确定项目质量标准及达到标准,的方法。,（,13,）项目组织策划。,确定项目组织、职责、报告关系。,（,14,）项目人力资源策划。,如何获得项目所需人力资源。,（,15,）项目信息沟通计划编制。,确定项目干系人的信息和,沟通需求。,（,16,）项目风险识别。,识别可能影响项目结果的各种风险。,（,17,）项目风险定性分析。,定性地排列风险对项目目标的,影响程度。,（,18,）项目风险定量分析。,测量风险发生的概率和净值。,（,19,）项目风险应对计划编制。,制定一旦风险发生的应对,步骤和方法。,（,20,）项目采购计划编制。,确定采购品种、数量和时间。,（,21,）项目询价计划编制。,编制询价文件和确定询价厂商。,项目策划过程的重要性,（,1,）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败,项目必然失败。,（,2,）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经,验和水平。,（,3,）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响,力最大，最能创造价值和效益。,（,4,）树立按计划实施效果最好的观点。,（,5,）项目计划是项目管理的基准，,FIDIC,规定打乱计,划可以索赔。,（,6,）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。,（,7,）观念上一定要重视策划过程。,（,8,）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。,讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？,项目策划过程的具体运作,（,1,）项目策划过程的工作是项目经理的职责。,（,2,）项目策划过程的工作在项目初始阶段完成。,（,3,）策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。,（,4,）本课程“项目初始阶段的工作”所列,18,项工作，,即为,EPC,工程总承包项目策划过程的工作。,（,5,）项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项,目都应编制项目计划，且应尽可能详细、具体。,（,6,）项目策划过程一般在合同签订后,23,个月内完成。,（,7,）项目计划在实施过程中渐进地细化和深化，必,要时调整和修正原计划。,（,8,）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。,编制项目计划,（,1,）项目管理计划（,PMP,）,1,）是公司内部文件，不向业主发表。,2,）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。,3,）由项目经理,亲自,编制（向公司经理报告执行本项目的主张,和建议）。,4,）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。,（,2,）项目实施计划（,PEP,）,1,）是项目实施的指导性文件。,2,）由项目经理,组织,编制。,3,）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。,4,）做到完整、详细、合理、可行。,讨论：,1,）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。,2,）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。,3,）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。,项目计划编制过程,（,1,）项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管,理项目实施。对于,EPC,工程总承包项目，即项,目实施计划（,PMP,）。,（,2,）项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲,自组织编制。,（,3,）,EPC,工程总承包项目的项目实施计划，应综合,MEPCT,、,IPECC,、以及项目管理,9,个方面内容,的相互联系和交叉，尤其强调连贯一致。,（,4,）重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施,计划：,项目管理计划,一份由项目经理亲自编制的内,部文件。,项目实施计划,用来指导项目实施的文件，需,经业主批准。,（,5,）项目计划编制过程应纳入项目管理程序。,工程总承包项目计划应包括以下内容,（,1,）合同要求。,（,2,）项目范围说明。,（,3,）项目工作分解结构（,WBS,）。,（,4,）项目组织机构。,（,5,）技术标准和规范。,（,6,）主要里程碑和日期。,（,7,）项目协调程序。,（,8,）以下辅助管理计划的要点或附件：,1,）设计计划；,2,）采购计划；,3,）施工计划；,4,）开车计划；,5,）范围管理计划；,6,）进度管理计划；,7,）费用管理计划；,8,）质量管理计划；,9,）人员管理计划；,10,）沟通管理计划；,11,）风险管理计划等。,讨论：项目计划不只是进度计划。,6,项目设计管理,设计在工程总承包中的主导作用,（,1,）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩,短工期的主要保证。,（,2,）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，,是节省工程费用的主要因素。,（,3,）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。,（,4,）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的,主导作用。,设计对工程费用的影响,立项,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,对工程费用的影响力曲线,工程费用,影响力急剧下降,讨论：,1,）限额设计对控制工程总投资的作用。,2,）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。,设计存在很大的价值工程潜力,（,1,）价值