TTT培训培训师教育课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TTT培训培训师-PPT讲座,第一条,守时：准时上下课,第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机,第三条,守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈,第四条,放开：放开自己，积极互动,第五条,空杯：心态归零，学习、学习、再学习,第六条,尊重：注重仪表、注重礼貌,第七条,信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事,第八条,准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动,2,学习公约,培训与培训师,著名企业的培训,著名企业的员工培训,惠普,：员工培训是投入产出比最高的投资。,惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构,ASTD,调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由,“,硬,”,到,“,软,”,，不断深化：从,“,技术业务知识,”,到,“,沟通技巧,”,再到,“,文化、思维,”,，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理,在需要的时候提供必要的培训。,海尔,：贯穿,“,以人为本,”,、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。,海尔培训工作的原则是,“,干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影,”,。,麦当劳：,“,要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。,”,麦当劳,认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。,联想,：,“,办长久公司的根本大计是百年树人问题,”,，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只,“,看不见的手,”,挽留住受训人才，方为上策。,在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：,“,留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。,”,摩托罗拉,：百年大计培训为本,著名企业的员工培训,IBM：,魔鬼训练法,IBM,之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块,“,学无止境,”,铭牌，提醒员工不断加强学习。,IBM,在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。,IBM,的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将,IBM,的理念融合在各种教育培训中，将,IBM,真正打造成为学习型组织。,曾有人戏称,IBM,是,“,魔鬼训练营,”,，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，,IBM,所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的,“,魔鬼式,”,训练，其中包括：了解,IBM,内部工作方式，了解自己部门职能，了解,IBM,的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。,IBM,有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在,IBM,做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为,IBM,的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为,IBM,的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进,IBM,的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是,IBM,培训理念的精髓。,IBM,里盛传着一句话：,“,如果你要提薪，,IBM,可能会犹豫：如果你要学习，,IBM,肯定欢迎。,”,IBM,设置了,“,师傅,”,和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的,“,师傅,”,。而培训经理是,IBM,专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。,著名企业的员工培训,英特尔：,“,一带一,”,手法培养管人经理,英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了,“,一带一,”,手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司,CEO,葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。,英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。,英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。,除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有68名杰出的经理人。,著名企业的员工培训,摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰,摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（,e-learning），,公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。,摩托罗拉大学（,MUMotorola University）,是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供,“,及时而准确的知识,”,的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。,培训需求分析：理想状态与实际的情况差距,现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。,著名企业的员工培训,著名公司培训费占工资总额比例（2003）,通用电气-5.2%,惠普,-4.8%,摩托罗拉-5.0%,W,H,BRADY-4.4%,德州仪器-3.0%,海尔-2.4%,平安保险-3.2，2年之内要达到6.5,认识培训与培训师,“,未来惟一持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。,”,这是美国管理大师彼得,圣吉对企业领导人的忠言(,LC)。,人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。,本科学历折旧：2年,硕士学历折旧：3年,博士学历折旧：5年,认识培训与培训师,“,培训师,”,应该具有咨询师一样解决实际问题的能力并具有高超的授课技巧，现代意义上的培训从管理咨询产业中分离并和咨询诊断一起成为管理学科重要内容。,如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的,“,软性,”,知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是,“,布道师,”,兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。,培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。,认识培训与培训师,通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得,德鲁克提出过一个响亮的口号：,“,培训，培训，再培训。,”,中国从未完全工业化的社会要跨跃式地步人,“,信息时代,”,和,“,知识社会,”,的时代要求，使中国培训业和培训师的前景无可限量。作为,“,播火,”,的前行者，期待优秀的职业培训师为中国的现代化建设做出独特的历史性贡献。,认识培训与培训师,培训师的一个基础与三大技能,专业知识,演说能力,洞察能力,控场能力,职业培训作用的环节,企业,战略,企业,发展,人力,资源,绩效,知识,态度,技能,可持续发展 核心竞争能力/优势,培训,核心能力的三个方面,态度,知识,技能,习惯,高效能,训练,(IMPACT),I,M,P,A,C,T,Interactive,Motivational,Practice,Application,Creative,Touch(EQ),互动,的,激励,的,多,练习,能,应用,有,创意,受,感动,衡量培训效果的几个标准,培训结束的感受,个人良好工作习惯的养成,良好组织工作习惯的养成,企业核心能力培养,经济效益提高,2025/12/11 周四,19,培训评估,Level 1 Level 5,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应用过程,训练之运作,训练之转化,Level 5,投资报酬率（,ROI）,Level 1.,反应评估(,Reaction),目的,了解受训者对于训练之满意程度,衡量对象,课课程主题及目标,时间安排,讲师表达及教学技巧,课程内容及教材品质,场地设备及服务品质,方式,使用问卷、口头询问、座谈,Level 2.,学习评估(,Learning),目的,衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况,衡量对象,与课程相关之知识(,Knowledge),与课程相关之技能(,Skill),与课程相关之态度(,Attitude),方式,测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3.,行为评估(,Behavior),目的,了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况,衡量对象,学习的新行为是否在工作上出现,方式,现场评价、,Focus Group、,行动计画、,IDP(,个人发展计划)、360度回馈,Level 4.,成果评估(,Result),目的,测量训练后对组织产生之最终成果,衡量对象,数量(生产力),安全,成本,方式,控制组,vs.,实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.,投资报酬率评估(,ROI),目的,了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬,衡量对象,投入成本,vs.,产生效益,创造价值,vs.,竞争优势,方式,收集,Hard Data,及,Soft Data,培训员工，经理有责,培训员工，经理有责,一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等。然而，这是一种误解。,员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。,培训员工，经理有责,误区,1,“,为人作嫁衣论,”,。,“,员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？,”,特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工,“,翅膀硬了就想飞,”,。,2,“,自找麻烦论,”,。,“,下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了,”,。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。,3培训费时论。还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？我手头上的事太多，哪有精力培训下属？培训也非一日之功，以后再说吧,磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。,4,“,优则毋训论,”,。,“,绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？,”,现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。,5,培训福利论,。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。对希望办成,百年老店,的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。,1为新员工提供入司指导。,当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（,Action check list）。,培训员工，经理有责,2分析员工的培训需求，鼓励员工培训。,员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。,员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。,培训员工，经理有责,3组织部门内的辅导和交流。,部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不错。我们的客户服务中心，有近20名技术支持工程师，在小型机、服务器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便饭，但每次出差回来，部门经理都要求他们写出详细的出差报告，将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。,培训员工，经理有责,4让培训效果持久。,直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。,即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会缩水80。谁来进行辅导？除了专职的导师，直线经理责无旁贷。,作为教练，直线经理不但担负着传道、授业、解惑的职能，还要担负着时刻提醒的任务。我们公司有位销售经理，在下属参加完外部的销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制定了详细的行动计划并定期评估和督促下属改进。而下属的销售业绩表明，这种培训后的跟踪辅导对他的业务提高确实发挥了很大作用。这种作用是外部讲师无法具有的。,培训员工，经理有责,5培养继任者。,成功经理可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。,IT,行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了副手制或接班人计划（,Succession Plan）。,直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。,培训员工，经理有责,企业培训与培训体系,流行什么就培训什么,培训是一种成本,企业效益好时，不需培训,企业效益差时，无钱培训,高层管理人员不需要培训,培训是灵丹妙药,培训工作流于形式,培训后员工流失不合算,2025/12/11 周四,34,企业培训的八大误区,企业培训管理现状,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善,重课程选择，忽视课程体系建设,重专业技能，忽视通用技能培训,重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升,重短期目标，忽视长期目标,重视投入，忽视产出,培训工作层次低，深入推进困难,传递公司文化和企业价值观,沟通公司新的战略目标,在变革期改变员工观念,协助新项目推广、解决眼前问题,提高员工岗位工作技能,推广新的观念、知识和技能,提高团队整体素质水平,个人职业生涯发展,培训的目的和作用,培训的目的与作用,长期目的：满足企业战略发展的需要,短期目的：满足企业年度计划的需要,职位目的：满足职位技能标准的需要,个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,企业竞争力与人才培训的关系,人才培训,核心,技术,核心,人才,核心,才能,企业竞争力,Core Technology,Core People,Core Competency,从经营者立场看人才培训要求（1）,创新,改善,维持,KAIZEN,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,INNOVATION,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,MAINTENANCE,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,企业内培训的目的,组织面,提高生产力，降低成本,提升品质,有效解决问题,贯彻纪律，沟通共识,增进团队合作效能,个人面,增进员工适应能力与信心,使员工发挥立即作战能力,工作安全,增进向心力，降低流动率与缺勤率,培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力,知识,（,Knowledge),技能,（,Skill),态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,（,Teamwork),企业文化,（,Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,有勇无谋型,不该录用型,需要激励型,积极进取型,低,低,高,高,能力,意愿,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,能力,意愿/态度,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组,50本书中每人每月选2本,为其他成员讲解,公司规章制度,知识类，如计算机、外语、财务、,PM4,内部培训师,会计师、,PMP、,技术类（如,Cisco),等,专升本、双学位,MBA、EMBA、MPA,等,人力资源发展与职业生涯规划体系,总裁,人力资源副总裁,营销副总裁,财务副总裁,薪酬经理,培训经理,大区经理,销售主管,销售代表,培训主管,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,2025/12/11 周四,48,2025/12/11 周四,49,种 类,培训对象或简要内容,职前培训,新员工培训和新招人员培训,专业技能培训,生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训,管理能力培训,针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训,自我培训,强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主,常用企业培训课程体系,2025/12/11 周四,50,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,2025/12/11 周四,51,销售系列课程,对象,初级销售代表,中级销售代表,高级销售代表/销售主管,培训,课程,工作流程与工作标准,S01,销售人员自我管理,S09,从销售到管理,S17,客户档案与客户维护,S02,顾问式大客户销售训练,S10,区域管理技巧,S18,专业销售程序与技巧,S03,专业谈判技巧,S11,专业辅导技巧,M02,销售演说技巧,S04,大客户管理技巧,S12,销售过程管理,S19,专业销售员的素质要求,S05,微观市场分析与市场计划,S13,主持销售会议,S20,团队合作,B01,消费者行为与销售心理,S14,销售队伍管理,S21,异议处理与成交技巧,S06,产品策划与市场推广,S15,市场营销管理,S22,竞争销售,S07,品牌定位与广告原理,S16,渠道与经销商管理,S23,目标与计划管理,S08,专业解决问题技巧,B04,协同拜访技巧,S24,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,培训培训者,T02,2025/12/11 周四,52,客户服务系列课程,培训,对象,初级客服代表,中级客服代表,高级客服代表/客户服务主管,培训,课程,工作流程与工作标准,C01,主动服务技巧,C06,从服务到管理,C14,优质客户服务技巧,C02,内部客户服务,C07,服务战略与服务致胜,C15,电话服务技巧,C03,同理心倾听技巧,C08,服务体系运作,C16,处理投诉与抱怨技巧,C04,人际风格与服务,C09,服务过程管理,C17,团队合作,B01,服务满意测量,C10,服务团队管理,C18,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,大客户开发,C19,个人形象与商务礼仪,C05,服务利润链,C11,持续过程改进,M12,客户档案与客户维护,S02,专业演讲技巧,C12,跨部门沟通,M10,专业谈判技巧,S11,服务营销,C13,服务与6,管理,C20,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,危机与公关管理,L06,2025/12/11 周四,53,管理系列课程,培训,对象,基层经理人,中层经理人,高层经理人/领导者,培训,课程,工作流程与工作标准,M01,情境领导,M09,领导艺术,L01,专业辅导技巧,M02,跨部门沟通,M10,突破企业发展瓶颈,L02,关键结果领域与计划,M03,绩效管理与绩效面谈,M11,战略管理与决策,L03,团队建设与团队领导,M04,持续过程改进,M12,领导者个人行为分析,L04,主持会议技巧,M05,人力资源管理基础,M13,与成功有约,L05,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,危机与公关管理,L06,目标选材,M06,非财务人员的财务管理,M14,压力调节与情绪控制,L07,有效授权与激励技巧,M07,专业商务写作技巧,M15,公共形象管理,L08,冲突管理技巧,M08,项目管理基础（,PM4）,M16,第五项修炼,L09,时间管理技巧,B02,会议报告与讲话技巧,M17,六顶思考帽,L10,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,2025/12/11 周四,54,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,2025/12/11 周四,55,技能篇：培训师培训技巧,-,了解成人学习的特点,-,了解如何设计课程及准备教案,-学会控制紧张情绪,-,掌握呈现技巧：开场白、眼神、声音、表情、,手势、步伐、姿势等,-掌握引导的特点及成功引导的要素,了解问题的功用并掌握如何提问及聆听,能灵活处理来自听众的问题,学习如何应对问题学员,了解如何做到不跑题,学习技巧性的过渡,作出圆满的总结,有效使用教具,2025/12/11 周四,56,课程学员目标：,第一单元,：,成人学习的特点,2025/12/11 周四,57,本单元结束后，学员将能够,初步了解成人思维和学习的原理及过程,阐明成人学习的特点,明确导师在培训过程中所扮演的角色与任务,简单描绘一名优秀培训导师必备的行业素质,2025/12/11 周四,58,第一单元 课程目标,所谓,“,VHF,”,就是,“,Very High Frequency,”,这种方法的主要过程就是通过各种手段高频率地、有意识地重复那些重要的内容，分别从左右两边刺激学习者的大脑，令其协调配合，共同作用，从而达到轻松记忆的目的，这些手段包括：,Visual,图片/图表/录相/投影胶片/实物/手势/表演/卡通形象等等；,Hearing,语言/措辞/口气/音调/对话/音乐等,Feeling,嗅觉/味觉/痛苦/触觉/情感/心理感受等等,2025/12/11 周四,59,怎样激发学习者的,VHF,法,成年人学员的特点,2025/12/11 周四,60,时间观,学习意愿,自我概念,经验,成人,儿童,具有很少用于判断或,评价新经验和知识的经验。,依赖别人，如父母，,老师，学校。,取决于身体发育程度和,整体成长和发展情况。,学习内容的滞后应用。,具有相当多赖于判断或,评价新经验和知识的经验。,依靠的是由自己所独立,实现的成就。,取决于是否意识到所要学,习内容的重要性。,迫切需要利用新知识解决,个人或工作中的问题。,成人学员的需要,2025/12/11 周四,61,成人学员的需要,认可,自己的贡献得到认可的需要。,成就,取得成功的需要,参与,交流和参与的需要,个人和职业发展,提高对于自己来说重要的专门技能的需要,教师对需要的反应,？,所以，面对一班成年学习者，培训导师的任务即不是,“,教,”,别人学，也不是,“,迫使,”,学员学习，而是为他们的学习,“,创造条件,”,，他/她的满腹经纶即不是用来炫耀的，也不是为了控制,“,课堂纪律,”,的，更非,“,镇压,”,学员的武器，而是用以帮助学员学习，促进每一个人在他的个人发展道路上都能进步，因为，,“,learning does not take place from what the trainer does,but from what the learner does!,”,2025/12/11 周四,62,培训导师的职责与任务（一）,因此，一名优秀的培训导师应该做到,“,认-真-参-与,”,：,认可-对每一个学员都给予适当的关注，无论对方是否附和自已,真心-真正地创造条件让每一个人都有机会圆满地完成本课,参与-积极、有效地保证每个人的参与,与个人成长相联系-明确每个人的具体期望并向他们展示这些期望如何能得到满足,2025/12/11 周四,63,培训导师的职责与任务（二）,有教学的愿望,深广的专业知识与行业背景,，与培训相关的基础学科知识，如组织行为学等,表达能力及相关的培训技巧,耐心,幽默感,其它品质,，如擅于倾听、乐意分享、不歧视学员，灵活把握学习进度等,培训的热情,知道培训能解决的问题和不能解决的问题,2025/12/11 周四,64,优秀教师的八个特性,第二单元,：课程设计技巧,2025/12/11 周四,65,本单元结束后，学员将能够,初步了解培训课程设计的一般流程及规则,依照成人学习者的特点合理地规划一天的课堂日程安排,2025/12/11 周四,66,第二单元课程目标,擅长提问，注意倾听，因为大部分有价值的信息基本上通过面谈才能得到（查阅资料所获十分有限）,面谈对象的职位最好能比较全面，而不仅仅是抓住部门头头,所得到的信息越具体越好，尤其是关于未来受训者那方面的,有时面谈不一定能得到什么有用或真实的信息，所以如果能有机会亲临现场看看就更好了,在整理分析这些信息时要注意地域上差别,2025/12/11 周四,67,在进行需求分析时应注意,课程简介（,Course Description),学习目标（,Learning Objective),课时策划方案（,Course Agenda),学习场景（,Learning Environment),学员手册（,Participant Manual),教师手册（,Instructor Guide),投影胶片（,Overhead Transparency),分发材料（,Handout),2025/12/11 周四,68,与课程设计有关的名词,每天的学习重点最多不能超过5个，以3个为最佳,以从早上9：00学到下午5：00为例，每天至少要预留一个半小时的休息时间，其中包括1小时的午饭，2次15分钟的休息,下午从1：00到2：30最好安排一些活动而不单是讲课,每天最好留出半小时的时间来答疑或处理突发问题,2025/12/11 周四,69,在作课时策划方案时需注意,K,ISS,原则（,keep it simple and stupid),能用短语就绝不用句子,多多推敲，多多锤炼,能用图形就绝不用文字,围绕课程目的来分配课程主次,按课程内容模块的主次顺序来分配课时,按授众成份确定课程的主格调,2025/12/11 周四,70,课程设计原则,讲解风格（面积较广公共课程 高层管理战略会员座谈）,游戏风格（旅游、度假，中低层管理）,训练风格（针对性强，强力训导，高中低层都有）,理论资讯风格（针对性强，企业中层）,实践操作风格（5,S）,激励风格（一线销售人员）,温情风格（自由论谈座谈式 高层）,启智风格（团队课程 中高层 工作实务类）,2025/12/11 周四,71,课程主格调的基本类别,2025/12/11 周四,72,投影片(Transparency,),内容简明扼要,文字要形象化,使用色彩来强调重点,空间安排要合理,使用正规字体,投影片的内容与口授一致,给投影片编号,讲解时要面对学员,投影片时用完毕应立即挪开,课后把投影片复印件分发给学员,如有可能，使用图案来显示数字,调换投影片时应关灯以免观众看到一片杂乱的图像,要点：,注意：,2025/12/11 周四,73,白板(WHITE BOARDS),版面大,可使用多种色彩,擦拭后即可书写,不使用电力,白板需用特别白板笔,要点：,注意：,小组讨论(,group discussion),游戏(,game)：,如破冰游戏,角色表演(,role play),脑筋激荡(,brainstorm),2025/12/11 周四,74,活动设计（案例、游戏等）,目标：,帮助某个小组在最短的时间里，想出最多的办法/主意。,何时使用：,用集思广益的方法，可以分析导致问题或的可能的原因、创立可能的解决方案，或用于任何需要创新的地方或场合。,2025/12/11 周四,75,脑筋激荡(,Brainstorm),十四个人面对面围成一圈.,每个人分别用左右手去抓住另两个不同的人的手.,在连接不段的情况下,把圆圈恢复成原来的样子.,看看哪个组完成的快!,2025/12/11 周四,76,游戏-蜘蛛网,第三单元,演讲、呈现、提问等授课技巧,2025/12/11 周四,77,本单元结束后，学员能够：,控制课堂上紧张情绪,学习如何控制自己的表情、语调、手势等肢体语言，良好地展现课程内容,灵活运用6种类型的问