TWI工作指导建议方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TWI工作指导建议方法,目录,4,TWI,简介与课程介绍,1,2,3,一线主管的含义及必备的,5,个条件,生产与问题,训练的必要性,目录,作业分解的导入及演练,6,7,8,训练预定表的制定,怎样开展和推动,TWI,5,指导方法示范及演练,带着问题培训,1.,你是怎么教员工的？,2.,怎么评价员工？,3.,你觉得怎样教员工才是最好的方式？,question,？,TWI,简介,背景,TWI,（,Training Within Industry,）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训。,其,源于二战后,，美国生产局重建,日本,经济，发现日本技术,劳动力,潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进,TWI,训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。,TWI,是实施精益生产，,丰田生产方式,，,TPM,，,5S,等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。,TWI-JI,为了能使一线主管掌握一套（,4,阶段法）正确，安全，有效地指导员工作业的技能。员工不遵守标准作业是现场的一大难题，一线主管必须掌握一套正确指导的技能让员工能在理解的基础上严格遵守标准作业。,解决指导中的不规范性的错误，指导工作时形成正确的指导标准。,让部属迅速领悟工作，不出差错的进行标准作业。,运用指导的技能，能在短时间内对现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。,一线主管含义,所谓,一线主管,，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如班组长等。,一线主管必备的,5,个条件,我们在生产过程中出现哪些方面的问题？,现 象,问题分类,TWI,导入模块,1.,工作质量达不到标准,不会做,JI,2.,不良品或返修品多,不会做,JI,3.,弄坏工具或设备,不会做,JI,4.,要花很长时间才能学会工作,不会做,JI,5.,没有正确使用安全装置,安全问题,JS JI,6.,员工不注意设备的使用方法,操作不当,JI,7.,没有正确地使用辅助工具或计量器,JI,8.,对工作没有计划性,JI,9.,缺乏安全卫生管理的知识,JS JI,何时需要工作教导？,职务升迁,/,变更,工作方法（手段、工程、材料等）变更,生产与业务计划变更,谋求安全作业彻底执行场合,新进作业人员,指导方法示范,指导方法,四阶段法确立,正确指导方法,不正确指导方法,指导方法考核,不完善的指导方法示范,【,背景介绍,】,老张是公司的某生产线的老师傅，该生产线派来一位新进员工小王。由老张给小王现场指导，人力资源部要求三个月后对小王进行上岗考核。,老张如何指导小王？,老张（,拿着作业指导书念了一遍,）：,“小王，我们以往是这样操作的。”,讲授阶段,老张让小王自己试做一遍，小王自己试做。,不懂的问题进行现场讲解。,实操阶段,三个月后,小王没有通过上岗考核,做一个小游戏，请大家闭上眼睛,.,传统的培训方式是较低效的培训方式,折轮船,说给你听,折轮船,做给你看,正确的指导方法示范,正确的指导方法示范,第,1,阶段,学习准备,1.,使受训者平心静气,3.,查知对工作认识程度,2.,告诉学员做何种工作,4.,营造学习气氛,第,2,阶段,传授工作,1.,主要步骤一步一步讲给学员听，写给他看，做给他看,2.,强调要点,3.,清楚、完整及耐心地指导,4.,不要超过学员的理解能力,第,3,阶段,试做,1.,让学员试做,改正错误,2.,让学员一面试做，一面说出主要步骤,3.,再让学员做一遍，同时说出要点,4.,教到确实了解为止,第,4,阶段,考验成效,1.,让学员开始工作,3.,鼓励发问,2.,指定协助他的人,4.,逐渐减少指导,员工没有学好，是因为我们没有教好。,没有反省的地方就不会有进步。,工作指导法培训员是否指导到位进行检查。,运用工具：,工作指导法检查表,工作教导的基本理念,工作指导法检查表,姓名,/,部门,/,工号,作业名称,作业物,工具、材料,准备工作,现场的整理,为培训准备,（,10,分）,是否完成工作分解表？,2,分,工作现场是否为培训做好准备？,2,分,干净整洁？,2,分,备好工具和器材设备？,2,分,安全性？,2,分,第一阶段,学习准备 （,10,分）,是否使学习者心情轻松愉快？,2,分,告诉他们工作名称？,2,分,了解他们对此工作知道多少？,2,分,是否激发学员学习此工作的兴趣？,2,分,是否正确安置学习，以利于学习？,2,分,工作指导法检查表,第二阶段,展示操作 （,50,分）,是否将主要步骤一步一步地讲给学习者听，,做给学习者看,10,分,是否明确强调关键点？,10,分,是否重复关键点，并解释关鍵点的理由？,10,分,明确、详尽、耐心地指导？,10,分,是否未一次教过多而超出学员学习分量？,10,分,第三阶段,尝试练习 （,20,分）,让学习者试做,纠正错误,5,分,让学习者边做边说出主要步骤,5,分,让学习者边做边说出要点,5,分,让学习者说明要点理由，并确认他完全掌握,5,分,第四阶段,检验成效 （,10,分）,是否安排他开始具体工作？,2,分,是否告诉学员向谁请求协助？,2,分,说明培训员将何时返回？,2,分,鼓励学员发问？,2,分,是否减少指定的次数？,2,分,合 计,工作指导卡片,休息时间怎么管控？,做游戏,1.,激发员工激情。,2.,提高员工注意力。,3.,增强员工团队意识。,4.,让员工有种喜欢上班的感觉。,下面做个造反游戏。,作业分解,作业分解的目的,条理明确，容易理解，重要部分不会遗漏；,不会造成浪费；,重要培训内容不会遗漏；,教育者有充分自信教育；,对目前工作方法反省并改善。,作业分解表,作业分解表,小组领班,督导员,日期：年,/,月,/,日,工作场地：,作业：,：,制表人：,主要步骤,关键点,关键点理由,安全性：避免伤害、人体工学、危险点 质量：避免瑕疵、检查点、标准 技巧：有效移动、特殊方法 成本：适当使用材料,作业分解表,作 业,作业物,工具及材料,主要步骤,要点,作业分解表,作业分解表注解,作业栏：表示即将分解的作业名,作业物栏：表示主要的作业对象,工具及材料栏：表示帮助作业的东西,主要步骤：为进行作业，必须要做的主要的作业程序。在实际中边作业边决定的。,要点：指正确进行一个步骤的关键点。,第,1,个是左右工作能否成功的关键点；,第,2,个是作业员可能受伤的关键点；,第,3,个是使工作容易做（感觉、窍门、技巧、秘诀、特别知识）的关键点。,作业分解表制作流程,工作任务细分工作项目,工作项目分解成详细步骤,详细步骤构成作业分解,作业分解表,小组领班,督导员,日期：,15/07/22,王舟,苗金涛,工作场地：气密岗位,作业,作业：,测试摄像机的气密是否,OK,制表人：李紫良,主要步骤,关键点,关键点理由,安全性：避免伤害、人体工学、危险点 质量：避免瑕疵、检查点、标准 技巧：有效移动、特殊方法 成本：适当使用材料,步骤,1,怎么设置,设备参数设置,为什么这么设置,不这么设置会有什么不良现象,步骤,2,将产品摆放到气密工装里面,步骤,3,启动设备测试,步骤,4,观察测试数据对不良品隔离,案例：,气密岗位,作业 员,训练预定表,亿美,作业分解步骤,赵一,钱二,孙三,李四,王五,吴六,客检投诉,制作者：李海锐,加密,组装,4,气密,5,高清,4,网络,4,包,1,1,包,2,3,业务完成能力程度“,1”,的地方，需要重点关注，也是培训的重点,业务完成能力程度用,5,个阶段来表示：,5,：优秀,4,：良好,3,：标准,2,：有些不稳定,1,：不稳定,怎样开展与推动,TWI,TWI,项目执行计划,序号,项目执行计划,时间进度,责任人,输入,输出结果,计划开始日期,实际开始日期,计划结束日期,实际结束日期,培训负责人,生产负责人,工序负责人,1,TWIJI,项目启动会,项目执行计划,2,培训并考核选拔培训员,TWI-JI,培训课程,培训员,3,某作业工序作业分解,作业分解,4,试行推行,作业分解 训练预定 工作指导评核,5,JI,项目执行前,/,后指标测量,训前考量指标,训后考量指标,TWI,项目推进工具表单,作业分解表,训练预定表,工作指导评核表,车间员工技能矩阵表,OJT,培训员季度奖励测定表,总结：,TWI,工作指导心得：,我说你听，我做你看；,（说步骤、关键点和理由）,你说我听，你做我看。,（说步骤、关键点和理由）,