管理学知识点复习总结.doc

一、 什么是管理，管理的职能。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新二、 管理者角色、类型、三个基本技能管理者角色：人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色类型：基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班；在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的；现在学校的系主任。中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、主教，或部门经理的头衔。高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。三个基本技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。它包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。概念技能是指新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。三、 泰勒的科学管理内容，霍桑试验的主要结论泰勒的科学管理内容1. 工作定额2. 标准化3. 能力与工作相适应4. 差别计件工资制5. 计划职能与执行职能相分离霍桑实验的三点结论： 1. 人的行为与人的情感有密切关系“否定经济人假设,提 出社会人观点”； 2. 社会关系对个体的行为有重大的影响，群体规范控制 着每一个工人的产出,证明“非正式组织的存在”； 3. 金钱不是决定产出的惟一因素，领导方式、群体规范、 士气和安全感对产出的影响更大四、 决策的原则（最优、满意），最优决策原则的局限性，决策的基本过程，风险型、确定型、不确定型决策概念。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（由于决策的局限性导致）决策的局限性对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：1. 容易获得与决策有关的全部信息2. 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3. 准确预测每个方案在未来的执行结果但现实中，上述这些条件往往得不到满足。决策的基本过程1. 诊断问题（识别机会） 决策者要知道哪里需要行动2. 明确目标3. 拟定方案4. 筛选方案5. 执行方案6. 评估结果风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然是不确定型的，但却知道其概率分布确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道五、 计划的内容，目标制定的Smart原则，滚动计划的优缺点计划的概念：计划是指组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划的内容（包括“5W2H”） What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？ 人员 Where何地做？ 地点 When 何时做？ 时间 How to 怎样做？ 方式、手段 How much 需要多少成本?组织目标制订的要求SMART原则具体的(Specific)：明确、不含糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。滚动计划的优点 (1) 近细远粗，长期计划与短期计划相结合 (2)使计划的严肃性和应变性更好地结合。执行计划体现严肃性，预计计划体现应变性 (3)提高了计划的连续性，为组织生产创造了良好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。滚动计划的缺点 使得计划编制和实施工作的任务量加大六、 组织设计的原则，管理幅度及其影响因素，锥型组织与扁平式组织的优缺点，集权和分权的优缺点组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理人员和管理成本。扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性； 上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度； 下属晋升迁机会减少。管理幅度（控制幅度） 管理者直接有效指挥和领导下属的数目。管理幅度影响因素：1. 工作能力2. 工作内容的性质（1） 主管所处的管理层次（2） 下属工作的相似性（3） 计划的完美程度（4） 非管理事务的多少3. 工作条件（1） 助手的配备情况（2） 信息手段的配备情况（3） 工作地点的相近性 4工作环境集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散集权与分权的优缺点集权的好处行政效率高、政策统一性高集权有利于资源的合理分配,保证有限资源的重点需要过分集权的弊端影响决策质量影响组织适应能力挫伤广大员工的积极性七、 领导者的权力结构，管理方格理论，菲德勒权变理论，领导生命周期理论领导者的权力结构.管理方格理论（布莱克和莫顿）明确提出领导行为的两个维度： 关心生产：对组织的各类工作事项高度关注； 关心人：对组织中的人高度关注。权变领导理论菲德勒的领导模型 1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风格。 2) 情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 3）领导风格与情境类型匹配关系 有利的 中等的 不利的情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱菲德勒认为领导风格是与生俱来固定不变的，要想达到最高绩效，要么改变情境，要么替换领导者。领导生命周期理论1） 情景因素：下属成熟度（能力、动机）2） 领导方式指示型(高任务-低关系)：领导者定义角色，告 诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。推销型(高任务-高关系)：领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型(低任务-低关系)：领导者提供极少的指导或支持3） 领导风格与下属成熟度匹配关系八、 马斯洛需求层次理论，双因素理论，成就期望理论马斯洛需求层次理论基本论点： （1）人是有需要的； （2）人的需要是有层次的； （3）人的需要是由低层次向高层次递进的； （4）人的行为是由主导需要决定的； （5）未满足的需要起激励作用。成就需要理论（大卫 . 麦克里兰等）（1）成就需要理论认为个体在工作情况中的三种主要需要或动机1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。（2）不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支持）高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过训练员工来激发他人的成就需要。九、 沟通的类型、过程沟通的类型 1按组织系统正式沟通：经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。非正式沟通： 传闻式沟通（小道消息）。2按是否反馈单向沟通双向沟通3按信息流动方向下行：手谕、报告、通告、公司手册等上行：建议、职工信件、随时接待职工平行：会议、备忘录、碰头会斜向：组织中不同层次的个人和群体间的沟通十、 控制的类型、过程、概念控制的概念：监视组织的各种活动以保证他们按计划进行,并纠正各种重要偏差的过程。控制的过程确定控制标准 衡量比较（控制标准与实际工作绩效） 采取管理措施1、确定标准的方法1）根据历史记录来确定标准2）根据其他单位标准作为参考标准3）用技术方法确定标准4）通过计算确定标准5）凭经验确定标准2、衡量比较（1）衡量什么？ 管理者衡量什么将会在很大程度上决定员 工追求什么。质量？数量？过程？结果？（2）如何衡量？个人观察、走动管理统计报告、图表口头汇报、会议、谈话、电话书面汇报（3）将实际工作绩效与控制标准进行比较3、采取管理行动（1）什么也不做 没有偏差或偏差在允许范围内。（2）改进实际绩效救火式纠偏：应急措施。根本性纠偏：弄清偏差如何产生的 ？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。（3）修订标准 标准不一定都是合理的。偏差出现可能来自不 现实或不合理的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。 不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。控制的类型1、前馈控制（也称预先控制） 在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生， “防患于未然”。如岗前培训等。预先控制的好处： （1）可防患于未然；（2）适用于一切领域中的所有工作，适用范围更广；（3）不针对具体人员，易于被职工接受并付诸实施。预先控制的难点： 需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。2、同期控制（也称现场控制） 在活动进行中的控制，侧重点在于及时了解情况并给予指导，避免损失扩大化。3、反馈控制（也称事后控制） 事后控制实际上是控制以后，是在问题出现以后，总结经验，防止类似问题再次发生，但这次问题造成的损失已无法挽回，属于“亡羊补牢”型，但最常用。 反馈控制的优点： （1）可以衡量计划是否合理； （2）根据员工达到的绩效进行奖惩，增强员工的积极性。反馈控制的缺点： （1）损失已经造成； （2）并非任何情况都可行。