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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,培训管理课件,第1章 培训的基本问题,1.1 为什么要培训,1.2 培训是什么,1.3 培训什么,1.4培训怎么做,1.5培训与开发,1.1 为什么要培训,1.1.1时代发展的需求,人类社会 工业社会 知识经济社会,持续学习成为在知识社会生存和发展之道，想在瞬息万变的市场中立于不败之地，企业就必须比竞争对手学得更快，需要对其员工进行再投资，即进行持续的员工培训与发展，以提高企业的竞争力。,1.1.2企业生存发展的需要,培训是提高企业管理效能的重要手段；,培训成为吸引、留住人才的关键；,培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力；,案例：著名企业的员工培训,上海贝尔、第一太平洋公司、惠普公司、麦当劳,摩托罗拉公司培训理念：培训是投资不是成本,1.1.3员工个人成长的的需求,培训是员工社会化的需要,培训是员工胜任工作和进一步发展的需要,小辞典：,定向培训（orientation training）：根据不同的培训对象设定不同的培训目标，然后制定相应的培训模式和培训内容，实施针对性培训。,1.2 培训是什么,1.2.1现实培训中的误区,1.2.1.1培训无用论公司可以通过少安排员工的培训活动来节省一笔开销，同时还可以把用来培训的时间用到工作上，为公司多创造些利润；培训对公司来说就是浪费金钱，不到万不得已，培训能少则少。,员工培训不足,管理培训不足,高事故率、工伤、,低效率、次品和废品增加、,产品质量下降、顾客投诉、,公司信誉下降,与最新管,理技术脱节、决策能力低下,、对市场信息闭塞,1.2.1.2培训万能论认为培训是“包治百病”的“灵丹妙药”，只要一听说哪有培训就马上请进来，只要一出现问题就归结为培训不足，投入大量的人力、物力和财力对员工进行培训，却没有科学的系统的设计。,小建议：以上两种观点都不可取，我们要重视员工培训，要认识到培训对企业、员工发展的重要性，但同时又不能一味地、盲目地认为培训就是万能的、是解决任何问题的“万金油”，这两种极端的看法都是片面的，对企业而言是有害而无益的。,1.2.2培训是什么,培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。培训是培,训者作为控制者教别人用正确的方案做事，培训者是教练，训练有知识和技能的员,工。,培训是企业现实中不足的补缺，培训是针对未来发展需要的未雨绸缪。,广义上说，培训是人力资源开发的中心环节；狭义上说，培训是为提高人们实,际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。,培训是企业实施的有计划、连续的、系统的学习行为或过程，以改变或调整受训人员的,知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力,去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。,培训的最终目标是要实现企业发展与,员工个人发展的和谐统一。,培训是一个有计划的、连续的、系统的过程。培训活动本身是一个系统。这个系统开始,于,培训需求分析,，通过,确定培训目标,、,设计培训计划、选择培训方式,来实施培训，最后对,培训,效果进行评估，,进而反馈修正。培训系统必须与企业中的其它系统发生相互作用，才能加强培,训效果，实现培训目标。,培训是人员开发的中心环节。对企业而言，培训不仅是对现有技能的补缺，更应注重对企,业最核心资源人力资源的长远的开发。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回,报，其效益是巨大的，并且具有综合性、长远性。通过对员工潜在能力的开发，促进员工全面,的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。,学习是培训的本质。培训将使员工的行为、潜能、思维等发生较为持久的变化，而不仅,是传播知识和技术。培训增加了学习的可能性，而学习又增加了员工个人目标和企业目标实现,的机会。,培训的最终目的是实现企业与员工发展的双赢。企业培训员工的最终目的在于提高企业的竞争力。具有竞争力的企业可以为员工提供更多的培训机会。作为培训的成果，员工则会在现有岗位上表现得更为出色，也能够胜任更多的工作、承担更大的责任和满足更高的要求，由此带动企业的进一步发展。这样一种良性的互动关系使得员工和企业都能实现可持续发展。,“经营之神”松下幸助认为：“公司是制造人才的地方，简而制造电器公司中各方面的钱,都可以省，唯独研究开发的费用绝不能省培养人才才是当务之急”,因此，众人是这样评价的：,“别的公司输给松下电器公司，是输在人才培训上。,”,1.3,培训什么,培训的内容通常是指知识、技能或对工作态度的培训。让员工增加知识、,提高技能、建立正确的态度，达到企业的工作要求。通过培训，使员工增,加工作中所需要的知识能力，改变员工对于工作及组织的态度，使员工更,好地融入本企业的文化中，使员工能以更少的失误、更高的效率完成任,务，提高工作的绩效。,培训从广义上说应是创新智力资本的途径。智力资本包括认知知识（知,道是什么）、高级技能（知道怎么样）、系统理解力和创造力（知道为什,么是）及自我激励的创新能力（关心为什么是）。,培训的最终目的是通过更新知识、补充技能、改变态度、创新思维、,转变观念和调节心理，全面提高员工的工作能力。,1.3.1传统的培训三要素,（1）知识培训,知识是员工获取持续提高和发展的基础。知识培训的主要任务是对受训,者所拥有的知识进行更新，其主要目标是解决“知”的问题。,培训知识可分为三种类型：一般性知识，解决“是什么”；功能性知识，解决“为什么”；操作,性知识，解决“怎么做”。,具体到每个企业的知识培训，可以分解为：,具体完成本职工作所需要的必须知识；,了解企业的经营状况及发展战略、经营方针、规章制度、市场及竞争等；,知道如何处理工作中发生的一切问题；,明确岗位职责，熟悉与工作相关的技术领域的发展及状况；,学习如何节约和控制成本以提高企业的效益；,培训和掌握一定的管理知识；,学习其它的必备知识如社会政治文化、伦理道德等方面的知识。,知识培训的另一个任务是对参训者的知识进行更新，使其不断适应新的工作、适应社会的变化，并开拓新的局面，达到新的水平。,（2）技能培训,知识只有转化成技能，才能真正产生价值；员工的工作技能是企业产生效益、获得发,展的根本源泉。技能培训的主要任务是传授受训者工作所需的技能，主要解决“会”的问题。它,是对员工能力的必要补充，使其具有将知识及时转化为能力的本领。,技能培训主要包括以下内容：,熟练掌握本工作岗位所需的基本技能技巧，包括熟练的工艺操作技术等。,熟练地运用各种生产或管理技术去处理与本工作岗位相关的技能问题。,学会在较为复杂多变的生产或经营管理情境中判明真相，提出解决问题的方,案。,积累适应工作环境中解决各类问题的经验。,学会合作、沟通和创造性解决问题的能力，并做到理论联系实际。,形成有意识、有条理的应用策略和程序以及掌握对工作问题进行思考、计划、,检查和评价的技能。,学会运用经营管理技术、生产技术、工程技术、生产过程工艺技术等为企业经营效益服务。,（3）态度培训,态度培训的主要目标是解决“愿”的问题。,心理学的相关理论证明：态度是可以改变的。因此，态度也是影响员工能力和工作效能,的重要因素。,态度培训，首先要制定明确的培训目标，通过工作分析和员工分析，找到适合企业和每,个员工态度形成和行为改变的最有效方法和技术。其次，在日常工作中树立保持积极态度的典,型，去启迪和影响员工的行为。,具体的关于态度方面的培训内容主要包括：,清楚认识自我，处理好自己与企业，自己与他人的关系，并树立自己的信心；,如何分析把握自己和企业的未来；,如何看待自己的工作团队、岗位、上级、下属；,如何应付责任和挑战；,建立正确的人生观、价值观；,学会以友好的态度和方式对待企业中的客户和他人；,培养良好的团队净胜，建立分工合作意识。,通过培训，激发员工积极的态度外，管理者还要不断的利用现实工作中的具体情境，去激,发员工的动力系统，让其更多元地体验到对工作、对事业的成就感。这样更有利于积极态度的,形成和保持。,1.3.2现代培训六要素,在外在环境不断变化的情况下，现代企业发展越来越依赖于创新和变革，因而人,们对变化的心理承受能力、适应能力、创新能力显得尤为重要。因此，在现代企业,的培训中，心理、观念、思维成为新的培训内容。,（1）思维培训，其主要任务是打破受训者固有的思维定势，从而得以不断创,新；其主要解决“创”的问题。现代企业唯一不变的就是变，创新成为企业生存和发,展的重要内容。因此，在培训中，要加强创新思维的训练和创新意识的培养。,（2）观念培训，其主要任务是使受训者持有的与外界环境不相适应的观念得到,改变；主要解决“适”的问题。通过认真地引导受训者来实现其观念的转变，以适应,社会环境的急剧变化。,（3）心理培训，其主要任务是开发受训者的潜能；主要解决“悟”的问题。随着竞争的日益,激烈，员工的生活和工作节奏加快，工作压力加重，容易出现心里紧张、挫折感、痛苦、自责、,丧失信心等不良心理状态，心理教育疏导十分必要。,现代培训六要素：知识（知）技能（会）态度（愿）思维（创）观念,（适）心理（悟）,1.4培训怎么做,1.4.1该遵循什么样的培训原则,（1）战略性原则,坚持培训的战略性原则，必须坚持培训的长期性和持续性。员工培训需要企业投入大量的,人力、物力，有时甚至会影响当前的工作，而培训效果很难会立竿见影，具有时滞性。因此，,要摈弃急功近利的态度，正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性。,（2）激励性原则 培训是一种激励，而不是“要我学”。,首先，必须注重员工能力的培养和未来的发展，把培训和员工的职业生涯规划结合起来。,组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。所以员工的职业发展不仅是个人的行为，也是组,织的职责。企业对员工的培训应该有计划地引导员工发展与企业的发展相适应。随着企业的发,展，员工在每一阶段都会有不同的学习要求，因而企业不能为培训而培训，在实施培训工作之,前，一定要在一系列的调查研究基础上把培训和员工的职业生涯结合起来。,其次，必须把培训结果和薪酬、晋升紧密结合。通过将培训与考核、奖惩、晋升等决策,挂钩，培训可以成为很好的激励手段，如果员工通过培训，求得了自身的发展，并带来了相关,益处；他们就会乐于参与并积极支持培训。,最后，要把培训当做员工的福利。福利制度建立的目的是为员工有效和持续地投入工作,提供有用因素，以及改善和提高员工生活水平，满足员工生存和发展的需要，使企业能达到经,营目标。在知识经济时代里，人们有终生学习和发展的需要，因此培训也就成为一种有效地福,利手段。这种福利手段更是一种具有长远回报效益的投资，对于提高员工工作积极性，增强其,荣誉感，提高其工作效率起着十分重要的作用，并且使企业形成了一个吸引和留住人才的巨大,“磁场”。,（3）效用原则,员工培训使企业的一种投资行为，和其他投资一样，我们也要从投入产出的角度来考虑,问题，讲究成本和收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅仅包括可,以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算,方式来评价，它包括潜在的或发展的因素，另外还会受社会因素等一些外部环境的影响。贯彻,效用原则，在培训过程中要因材施教、学以致用、及时进行反馈和强化。,因材施教。公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能,力和应当达到的工作标准也不相同，所以员工培训工作应该充分考虑它们各自的特点，做到因,材施教。,学以致用。在培训中，应千方百计创造实践的条件。培训是为了把工作干得更好。因,此，不仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供时间或操作的机会，使他们通过,实践，真正的掌握要领，更好的提高工作能力。,及时反馈与强化。在培训过程中，要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的作,用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果越好。强,化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，还应在,培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化。,员工在接受培训的同时感受到了企业对他们的重视和发展，提高了他们对自我价值的认识，有利于他,们的职业发展，同时也会促进企业发展。,1.4.2培训的理论及学习原则,如果说知识经济时代知识成为经济发展的首要动力，那么，教育和学习则是发动机。当今世界正在发生的革命性变化迫切需要我们开始发动一场学习的革命来适应和生存。如终身学习代替单一的学校理论学习，用学习型的组织代替学习的个体，用系统的思考代替片面的思考,(1)学习的层次。培训采取什么样的学习层次要根据各个企业的具体情况和具体培训目的来,定，培训学习的层次是复杂的，跟各个企业的具体情况有关，可能只有一个层次，也可能是多,个层次的组合，这些情况的出现无疑增加了培训管理和设计的难度，给管理者提出了更高的要,求。,（2）学习原则。,所有用人都能学习。人们能够而且愿意学习，但是个体差异是存在的。,必须激烈个体去学习。包括两个方面的内容；激发其学习的强烈需要；对学习收获的,清晰认识。,学习是一个积极的过程。一个人只有在调动其所有有的感官机能并在学习中全身投入时,才能达到最佳的效果。,指导是必需的。通过自己不断犯错误来学习是低效和不明智的。一个良好的指导能够加,速学习进程，提供必要的反馈，加强学习效果，还可以防止不适当的学习方式。,必须为后续学习提供资料，如案例、思考题、讨论题、阅读书目等。,学习者需要时间来吸收、接受、内化和应用所学的内容。,学习方式应尽可能多样化。损害学习效果的是厌烦无趣，而不是疲劳。但任何一种方,式若过度使用，都会使人厌烦。,学习者必须从学习中得到满意的结果。他应从中看到所学东西如何来满足自己的需要、,所学到的正确行为方式必须得以固化。学习者的学习成果必须以多种形式予以报酬，如薪金、,认同、晋升。,必须为学习者提供衡量标准。这些衡量标准为学习者设定了目标，并在他们实现这些,目标时体验到成就感。,在不同时间进行不同层次的学习是恰当的，教学方式也要作相应的改变。,（3）学习理论新发展。,职业技术教育逐渐由传统“机械教育向”进化教育“方向转化，相应地，职业学习理论也由,传统的”产生性教学策略“向”可能性教学策略“发展。其特点是：,注重学习情境与学习主题的研究。,强调研究式、自学式和非常规式的学习方法。,突出伴随学习者主观感受的自我管理式学习过程。,西方职业技术教育理论界有三大理论思潮：行动导向学习理论，社会性学习理论，组织性,学习理论。,行动导向性学习理论源于西方改革教育学派，与传统认知学习理论论有着密切联系，都是,探讨认知结构与个体行动间的关系。不同之处在于，行动导向学习理论强调以人为本，认为人,在学习过程中是主动、不断优化和自我负责的，能在实现既定目标过程中进行批判性自我反馈。,学习不再是外部控制，而是一个自我控制过程。这一理论将认知学习过程与职业行动结合在一,起，将学习者的学习过程与外界要求结合起来，扩展了学习者的行为空间，提高了学习者行动,的”角色能力“，对创新意识和解决问题能力的发展具有促进作用。,社会化学习理论，其核心是要求学习者掌握在不同社会化境中正确行动的知识。在职业,技术教育中，社会化学习一般以小组或团队形式进行，学习小组感受并验证自己的行为标准和,价值观，体会自己的职业角色。通过信息交流，个体知识获得通向团队的通道并在组织中传,播，这一点正是现代企业教育的最终目标。,组织学习，是指一个组织在过去的行动和绩效与未来的行动之间产生新知识和建立新联,系，并发现错误和进行修正的学习过程。组织学习是组织变化的高级形态，它以个体和组织间,的交互作用为基础，强调组织与外部环境的相互作用，关注组织成员与组织之间的交互作用。通过学习，建立对组织及外部环境的全新认识，改变组织的价值观和知识基础，提高组织,应对外部环境的能力。,1.4.3成人学习特点对培训的启示,（1）成人学习的特点,成人有较强的自我意识和自律水平。,成人具有丰富多样、个性化的经验。,成人的学习目的明确。,成人学习能力具有不同于青少年的特点。成人在机械记忆能力、感知,能力方面与青少年相比虽有所下降，但成人在意义记忆、抽象逻辑思维能,力方面却有着青少年无法比拟的优越性。,（2）成人学习的实践准则,成人参加学习的准备情况如何，取决于他以往所学知识的做少。,内在动机产生更加深入持久的学习活动。,奖励要比惩罚更有效。,为使学习最优化，应当已有组织的形式将信息加以呈现。,学习可以通过重复加以提高，最好是系统的、间隔一段时间的重复。,积极而不是消极的参加学习活动可以提高学习效果。,环境因素可以影响学习。,艾宾浩斯遗忘曲线,遗忘速度在最初很快，然,后减慢，到了相当长的时,间后，几乎不会再遗忘，,即遗忘遵循”先快后慢“的,原则,1.4.4培训流程,1.5培训与开发,1.5.1什么是开发,开发就是指为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人员互助以及个性,和能力的测评等活动。因为人员开发以未来为导向，所以还要学习与员工当前所从,事的工作不直接相关的内容。,开发与培训的焦点应当主要定位在开发首创精神，培训多元化技能，提升敬业,精神，这是涉及关键竞争力的培训。,应付变化性环境的培训要领在于强化“特异性开发“和”超前性开发“。特异性开发,是针对特殊行业组织的特殊需要（包括能力与非能力性因素）进行开发，它强调强,化组织的特有竞争力，以便能够抵御变化带来的混乱和衰退。超前性开发则是强调,为未来准备人才，而这是应付变化的最强有力的办法。,培训的另一个重要特征是适应多元化的需要，培训由以往更多以工作取向，转为更多以人,取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为,优于开发工作的更高境界。,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,1.5.2战略性培训与开发,（,1）战略性培训与开发。社会的不断变革，技术发展的突飞猛进，市场的风云变幻使得很多,企业意识到要获得和保持自己的核心竞争力，其中非常重要的一点是如何通过有效的人力资源,管理来达成组织的目标。人力资源已发展成为”战略性人力资源管理“，因此，战略性的观点渗,透到了人力资源管理的每个方面，包括培训与开发。,战略性培训与开发与传统的培训相比，具有以下特点：,更注重把培训目标与企业的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。,明确意识到内外部环境的影响。,考虑多种可选方案。,整合组织内其它资源及部门。,战略性培训与开发是持续不断地学习过程。,（2）战略性培训与开发的内容,战略,性培训,与开发,的特点,人力资源管理,战略,组织战略,培训与开发战略,员工的知识、技能、,态度、观念、心理、,工总行为和结果,组织绩效：,生产力；利润；,组织气氛,培训从业人员在进行培训设计前，要确定以下四个问题：,了解企业未来的战略,了解战略对人才的需要,分析现有人员的主要差距,设计针对性的培训方案,同时针对每个部门、每个人员的目标和差距，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分类别、分技能的培训课程，形成培训规划框架和具体的培训计划，力求在解决共性问题的同时解决个性需求，是战略与每个人的培训需求充分结合。,（3）影响战略性培训与开发的因素。,组织战略,组织结构,技术因素,搞成管理者的经营理念,（4）实施战略性培训与开发的注意点,准确掌握培训与开发的轻重缓急，不能一蹴而就,培训与开发要随企业战略不断调整,形成合理的”推力“和”拉力“,了解员工的真实想法,给员工最优秀的职业生涯规划，是战略性开发的重要途径。,1.5.3培训与开发的风险及防范措施,（1）培训开发的风险分析,培训开发风险可分为内在风险和外在风险。,培训开发的内在风险源于培训开发本身，主要包括培训开发观念风险和技术风险。,培训开发的外在风险是指虽然培训开发项目达成了预定目标，但各种外在因素会导致企业,遭受各种直接或间接损失。外在风险主要有以下几种：,人才流失的风险,培训开发竞争对手的风险,专业技术保密难度增大的风险,收益风险具有时滞性,（2）培训开发风险的防范策略,加强对培训开发的管理，提高培训开发质量,要相应的制度作保证,要有良好的企业文化做支撑,必要时还需要动用法律手段限制不合理的人才流动,本章小结,企业进行员工培训是时代的要求，是企业自身生存发展的需要，使员工,个人成长的需要。,现代培训是企业实施的、有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，,以改变或调整受训人员的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提,高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理现担当的工作，甚至,是准备迎接将来工作上的挑战。培训的最终目标是要实现企业发展与员工,个人发展的和谐统一。,在培训过程中应遵循战略性原则、激励性原则和效用原则。,成人学习的特点在于：承认有较强的自我意识和自律水平；具有丰富多,样、个性化的经验；学习目的明确；同青年人相比，在认知等方面具有很,大的差异。,培训的流程包括培训需求分析、培训计划的制定、培训的实施和培训效,果的评估。它是一个不断循环往复的过程！,培训与员工个人的成长和企业竞争优势的建立联系密切，战略性的培训和开发成,为企业培训的重要议题。,第2章 如何进行培训需求分析,本章要点,1、阐述培训需求分析的实质,2、介绍培训需求分析的实施步骤,3、探讨培训需求分析的组织、工作和人员三个层面的分析,4、明确各层管理人员在培训需求分析中的关注点,5、说明如何筛选出有效的培训需求信息并编写培训需求调查报告,2.1为什么要开展培训需求分析,2.1.1为什么要进行培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主,管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、,技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训,什么的活动或过程。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，因此，培,训需求分析成为培训活动的首要环节。,培训需求分析是确定培训目标，设计培训计划的前提。,培训需求分析可以为企业高效运作提供建,设性的建议。,培训需求分析也是进行培训评估的基础。,2.1.2培训需求分析的辨析层次,不同的培训目的决定了培训需求分析的范围和内容。一般来说，服务于长期培训,计划的培训需求分析较为宏观，而针对特定任务的单个培训项目的培训需求分析较,为具体。,（1）宏观层面的培训需求分析应该以增加企业的竞争力，实现企业的战略目标,为标准，必须：,以企业战略为导向,应着眼于企业核心需求,有效的培训体系是多层次全方位的。,应充分考虑员工自我发展的需要。,在宏观层面，培训需求考虑的因素主要有：企业发展目标对培训需求的影响；,企业发展战略对培训需求的影响；员工个人生涯规划对培训需求的影响；社会发展,环境对培训需求的影响；同类企业发展对培训需求的影响；企业资源状况对培训需,求的影响；员工行为评估对培训需求的影响；员工考核对培训需求的影响。,（2）微观层面的培训需求分析主要是解决当前的组织绩效问题。,是否存在员工行为或工作绩效差异,绩效差异的重要性,培训员工是否是最佳的途径,以下情况则说明培训已经非常必要了：新员工的加入；员工职位调整；,顾客抱怨；发生生产事故；产品生产质量降低；产品销售量下降；企业内,部损耗升高；员工思想波动、士气低落；员工工作效率下降。,小辞典：,行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效之间的差异。,2.2培训需求分析管理,2.2.1谁参与培训需求分析,人力资源部工作人员,员工本人,上级,同事,下属,有关项目专家,客户以及其他相关人员,2.2.2培训需求分析的组织支持,成功的需求分析有赖于管理者和组织成员的支持。,（1）获得高级主管的支持,为了获得高层领导的支持，必须对培训需求分析过程进行很好的计划，,应该明确培训需求分析的目标，所需要的时间和经费预算，明确要采用的,方法、涉及的人员以及在实施过程中可能遇到的阻力。让领导者对整个项,目有全面的了解和把握，这样更易于获得他们的支持，而且其支持才能很,有针对性。,（2）建立必要的需求分析联络团队,联络团队很重要，要认真挑选团队成员，组织的各个部分都有相应的代表。,应包括培训部门、员工代表、管理者和部门经理等关键部门或关键员工。,他们拥有关于自己部门的丰富信息，能够同自己部门中成员进行有效交流。,尽可能的选择那些能够自主的帮助组织解决问题的成员。,2.2.3培训需求分析步骤,分四个阶段：,发现问题,提出假设,资料收集,需求分析,2.3培训需求分析的主要内容,培训需求分析必须从三方面入手：,组织分析：主要判断组织环境变化、组织目标、组织资源对培训的要求,和限制；,任务分析主要界定理想状况下工作任务的要求，明确各个职位所包括的,工作任务及执行标准和特定岗位工作人员所需的技能要求。这是员工岗位,培训的目标和重要的衡量标准。,人员分析是从员工的实际状况出发，分析员工知识、技能、态度等方面,的现有情况与理想状况之间的差距，即”目标差“，已形成具体的培训目标和,内容。,2.3.1组织分析,从培训的角度对组织的分析可从三个方面进行，即组织环境分析、组织,目标分析、组织资源分析。,（1）组织环境分析。既指组织的外环境，也包括组织的内环境。,导致组织发生变革的常见情形有：,技术变革或管理变革,政策环境变化,经济的变化,社会变革,战略层面的内环境的变化有：,组织的撤销、分割或合并,部门领导人的意向,各种临时性、突发性任务的出现,组织氛围的恶化,（2）组织目标分析（长期目标、中期目标、短期目标）,（3）组织资源分析（人力资源需求、财务资源、文化）,2.3.2工作分析,工作分析明确的说明每一项工作的任务要求、能力要求和对人员的素质要求。,在调查企业的培训需求时，可以借鉴组织已有的工作分析结果，但要特别关注环境的变,化对组织的影响，特别是组织流程和结构的影响以及由此而导致的工作内容、工作条件和工作,要求的变化，这就是培训重点。,工总分析的具体做法可以参考本系列丛书中的专门介绍。这里列出职务说明书的内容和示,例。,职位说明书的基本内容,职位说明书主要由以下几个方面构成：,1、基本资料,（1）职务名称。（2）直接上级职位。（3）所属部门,（4）工资等级。（5）定员人数。（6）工作性质。,2、工作描述,（1）工作概要。（2）工作活动内容。（3）工作职责。,（4）工作结果。（5）工作关系。（6）工作人员运用设备说明。,3、任职资格说明,（1）有关知识。（2）精神方面的机能。（3）工作程度,（4）经验。（5）年龄。（6）教育程度。（7）身体素质。,4、工作环境。5、绩效指标。6、条件规范。,2.3.3人员分析,（1）人员分析的内容,人员的能力、素质和技能分析，这是与工作分析密切相关的工作。,针对工作绩效的评价。,（2）人员分析的方法,根据人员分析寻找企业培训需求的四种方法，即逻辑推理法、缺口分析法、多因素分析法、,素质模型法。,逻辑分析法,阶段一：说明目前员工的工作现状。,阶段二：检查过去的工作情形，从员工的上级，同事那里获得资料，并与员工直接讨论或作,测验。,阶段三：培训工作者如果发现工作流程出现了错误，则应该设法改善流程；如果员工未能圆,满的完成工作任务，则进入阶段四。,阶段四：培训专家通过培训来给予员工协助，如展示新的工作方法、改变工作观念上的认识,偏差。,阶段五：消除员工心理上存在的障碍。,阶段六：要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致不良工作的表现原因。,阶段七：通过了解员工个人内在心理需要的满足、消除心理障碍来改善员工的行为和态度。,缺口分析法,（a）员工行为或工作绩效的差异是否存在。,（b）绩效差异的重要性。,(c)培训员工是否是最佳的途径。,多因素分析法,A、“意愿低能力低相关低”的状况,必须强迫员工参加培训,以正式的、结构化的培训方式为主,强调激励与具体的培训活动,设置实际的或模拟的工作场所，作为培训地点,施训者应鼓励员工参与，并称赞员工的成就,进行小规模培训，如此才能提供激励及增强作用,B、“意愿低能力低相关高”的状况,由单位强制培训，以免使学习意愿低落,提供具体的奖励，使学员乐于学习,经常给予正面的增强效果,C、“意愿低能力高相关高”的状况,以具体的奖励措施来激发学员的兴趣,D、“意愿低能力高相关低”的状况,培训内容略为困难，以提高学员的兴趣,培训必须在实际的或模拟的工作场所进行，并通过实际的动手，或模拟的操作，强调如何,将学习到的技能应用在工作上,以强制参加受训或鼓励参加受训来提高学习意愿,E、“意愿高能力低相关低”的状况,将手必须高度结构化，内容宜细分为小单元，并尽可能在工作现场施测,培训时先示范每一项简单的动作，然后让学员自己动手操作,在学员逐渐热心学习时，可采取比较放任的方式,F、“意愿高能力低相关高”的状况,可以采取比较随便的方式,参加受训的奖励可以不必具体,训练内容必须高度结构化,给予学员足够的时间，接触种种培训资源，让他自己追求、自己学习,G、“意愿高能力高相关高”的状况,学员不论参加或不参加受训，都会努力学习,H、“意愿高能力高相关低”的状况,举办短期讲习会,讲习会应在工作场所举行,举办短期性的、周期性的研讨会,素质指员工胜任某一工作或任务所需的个人才能。它可以是知识、技能、态度、价值观或个体特征。素质模型是要确定完成每项工作所需要的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。,素质模型法,怎样确认各种素质并开发出素质模型？,首先，要明确被分析的工作或职位。,其次，找出经营战略的变化。,第三，区分有效与无效的工作者。,第四，确定导致培训有效或无效行为的素质。,第五，使模型产生效用,素质模型可以来确定培训需求，也可以来进行员工开发。,2.4培训需求信息收集及分析方法,2.4.1培训需求信息的来源,可以从组织、工作、人员三方面来收集企业内外部的培训需求信息。,2.4.2获得培训需求信息的方法,对于较高的面向战略层面的组织分析，一般采用外部专家、高层领导、重要,客户访谈法、预测法、调查法；,面对企业内部当前绩效改善的微观层面的任务分析和人员分析主要采取数据分析法、问卷调查法、观察法、测评法、自我申报法、访谈法、自我评价法、人事考核法、绩效评估,法等。,自我评价是一种在企业中用的比较多的问卷调查方法，可通过企业自我评价、管理者自我,评价、员工自我评价，发现企业运作及管理中存在的各种缺陷或潜在的问题，以明确企业的培,训需求。,自我评价样表：,企业自我评价分析问卷、管理者自我评价问卷、员工自我评价问卷,2.5如何编写培训需求调查报告,培训报告通常由以下几个部分组成：,培训背景说明,培训概况说明,培训需求调查的实施说明,培训需求调查信息的陈述或表示,培训需求调查信息的分析,培训需求调查信息与培训目标的比较,培训项目计划的调整建议,本章小结,培训需求分析是确定培训目标，设计培训计划的前提，可以为企业的高效运作提供重要的,建议并且是进行培训评估的基础。,培训需求分析的参与者一般包括：人力资源部门工作人员、员工本人、上级、同事、下属、,有关项目专家、客户以及其它相关人员。,培训需求分析包括组织分析、工作分析、人员分析三个层次。,需求分析方法主要有观察法、问卷法、关键人物咨询法、印刷媒介法、访谈法、测验法、,记录和报告法、工作样本发、群体讨论法等，各种方法互有长短。,培训需求调查报告包括：培训背景、培训概述、培训需求调查、培训需求调查信息的整理,和分析、培训项目计划的调整等。,第3章如何制定培训计划,本章要点,1、阐述培训计划的分类和制定原则,2、介绍培训计划的制定流程,3、探讨培训预算的计算方法和实施技巧,4、说明企业如何做好培训计划的控制与管理,5、归纳各种类型培训计划的内容,3.1如何认识培训计划,培训作为一个动词，培训计划过程不仅包括调查培训需求、明确培训目标、,制定培训方案，而且还包括培训实施的准备、过程管理和结果反馈的内容。,他是一个系统的工程，系统回答培训什么、何时培训、如何培训，用何种,方式培训，要达到什么结果，运用何种培训标准，下一步如何进行等问题。,培训作为一个名词，指一系列为培训确立的指导原则、进行系统安排的活,动方案等。不同类型的培训计划具有不同的内容。一份完整的单项培训计,划一般包括：培训范围、培训内容、培训方式、培训时间以及培训计划的,调整方式和组织管理等内容。,3.1.1培训计划的分类,按培训目的的不同：整体培训计划、培训支援计划和各部门培训计划。,按培训计划的时间长短：长期培训规划、时段培训计划和单项培训计划。,广义的培训计划具有不同的层次，可依次分为宗旨、使命、目标、战略、程序、规划和预算。,（哈罗德孔茨）,培训计划划分为：,培训使命：个人价值增值，提升组织整体竞争力。,培训目标：预期的培训结果。,培训政策：在制定计划和实施培训过程中，特别进行培训决策时考虑问题的指南。,培训程序：所有员工都明了的培训实施过程和实施步骤以及在培训过程中发生问题的解决,方法。,培训规划：较长时间段内在总体培训目标指导下的培训及实施计划。,培训预算：以财务核算为特征的数字化的培训计划。,3.1.2培训计划制定原则,培训计划的制定应该遵循如下原则：,（1）制定培训计划以企业发展战略为依据，要有超前性。,（2）以培训需求为依据，要具有有效性。,（3）制定培训计划要有系统性。,（4）制定培训计划以可以掌控的资源为依据。,3.1.3培训计划制定方式,（1）培训计划会议,（2）部门经理沟通,（3）领导决策,3.2不同类型的培训计划,3.2.1培训的使命和目标,（1）培训使命培训的理由和根本目的，它规定了企业培训的目的，阐述了企业培训的任,务，指明了企业培训的范围和对象等。,（2）培训总体目标企业培训活动想要达到的最终目的。,之所以强调制定培训目的的重要性和必要性，是因为培训目标具有以下优点：,它能够给企业培训指明发展和努力的方向，更好的控制培训的进行，不会因为意外情况的出,现而影响培训的开展。,制定出一整套具体可行的衡量和检验的标准，促使培训者、培训管理者以及其他相关人员积,极协调，更好的做好培训，提高培训效果。,培训目标可以使任务划分更具科学性。,在制定培训目标的时候有以下几点必须注意：,目标要具有层次性。,目标要尽可能地具有可衡量性。,目标要长短结合。,3.2.2培训的政策,要想培训深入，持久的发展下午，与必要形成公司的培训政策，以规范化、系统化的方式来,保证。,案例：美国联合航空运输公司的训练与发展政策,3.2.3培训计划制定程序,认识到培训的需要,根据：企业面临形势,发展要求和培训需求,确立目标,根据：培训发展总体方,向和培训实现目标,前提条件,根据：外部环境和,内部条件,鉴定各种培训方案,根据：确定达到培训,目标的最好的培训方案,根据培训目标比,较培训方案,依据：成本和利润,培训计划的沟通,与确认,对象：管理者与员工,制定培训计划必须做好以下工作：,（1）制定编制员工培训计划的人员。,（2）切实了解情况。,（3）制定培训总体目标。,（4）确定目标项目的子目标。,（5）分析培训资源。,（6）优化平衡各指标。,（7）培训计划的沟通与确认。,3.2.4培训规划,培训规划是指对企业组织内培训的中长期的计划，一般35年，属于人力资源规划的重要,组成部分，更强调企业人力资源的开发。,培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员,工两方面的要求，综合考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培训的超前性与培训效果,的不确定性，确定职工培训的中长期目标。,人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。,3.3培训预算,培训预算是指在一段时期（1年）内，用于组织内培训及培训部门所需要的全部开支的总和。,培训预算既是为了心中有数的资金运用计划，又是很好的培训管理工作的量化，是未来培训计,划实施和控制的重要依据和衡量标准。,编制年度培训预算十分重要：,（1）培训部门必须根据细化的培训目标认真计算年度培训及管理费用。,（2）该项费用要取得高层管理者的认同和支持。,（3）当这些费用或成本被高级管理者认同后，培训主管有责任和义务向管理者保证培训经费,不会超过预算。,3.3.1企业培训预算的发展阶段,现实中的培训预算可划分为以下四个层次：,第一层，最底层的培训