某集团组织结构设计的基本思路.pptx

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,1,Text,Lines,设计,投资,控,股,管理,模,式,下,的,组织,结构,和,管理,体,系,中期,报告,目录页码,A.,XX,集团,战略,评估,分析4,A1.,XX集团,制定,了,具,有,挑战,性,的,企业,发,展,战略,A2.,外,部,市场,的,发,展,为,XX集团,战略,实施,提供,了,广,阔,的,空,间,A3.,XX集团,的,战略,实施,还,需要,注意多,方面,的,管理,难,点,B.,XX集团,组织,结构,现,状,分析37,B1.,为了适应发展，,XX,集团,应进行全面的,组织,结构调整,B2.,XX集团,现,有,的,人,力,资源,体,系无,法,支撑,企业,的良性,发,展,C.,XX集团,组织,结构,设计,的,基本,思,路,和,原则61,C1.,竞争,对,手,和,成功,企业,的,组织运,行,模,式,分析,C2.,建立,高,效、,精,干、,规范、,分,工,明确,的,组织,运,作,体,系,目录页码,D.,法,人,管理,结构,和,管理,原则,建议,88,E.,部门,和,职,能,设置,建议96,E1.,总,部,的,部门,和,职,能,设,置,E2.,房地,产,体,系,的,部门,和,职能,设置,E3.,商,业,物,业,体,系,的,部门,和,职,能,设置,E4.,人,力,资源,体系,设计,基本,思,路,和,建议,F.,实施,建议,151,G.,下,一,步,行动,方案160,A.,XX,集团,战略,评估,分析,罗兰,贝格认为,XX,集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素,XX,集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。,外部市场的发展为,XX,实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议,XX,审慎发展汽车经营业务,XX,要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 -筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 -目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 -目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展,概括,A1.,XX,集团制定了具有挑战性的企业发展战略,XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业,长期战略,发展目标,成为一个优质的资产结构合理的企业集团,具有庞大的规模,成为中国具有重要经济影响力的企业,具有良好的社会公益形象的上市公司,最受员工热爱的企业,为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标,房地产体系短期战略发展目标,房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？,房地产体系应该重点培养哪些能力？,房地产体系的业务发展目标是什么？,市场体系短期战略发展目标,市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？,重点营造什么样的核心竞争能力？,业务发展目标是什么？,XX,集团短期战略发展目标,重点培养哪些方面的核心能力？,主要控制 哪些方面的战略指标？,内部管理的重点和核心所在是什么？,追求什么样的企业发展指标？,XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（2001至2002年）,定性目标,定量目标,整合现有资产，提高利润率,建立高效的投资控股模式的管理体制,完善和优化融资渠道,建立稳定高质的职业经理人队伍,建立良好的企业信誉及品牌,培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化,建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）,总资产达到20亿元,年销售额达到7亿元,总资产税后利润率达到18%,拥有一家上市公司,房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标,定性目标,定量目标,建立高效的内部管理系统,建立一个稳定的高素质的员工队伍,在重庆地区树立一流房屋开发商的地位,培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象,形成良性的现金流循环,初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力,建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）,总资产达到15亿元,总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）,重庆城区市场占有率8%,项目总投资回报率20%,项目销售税后利润率25%以上,拥有一家异地子公司,2000,年销售额5亿元,2001年7亿元,市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心,定性目标,定量目标,建立一个高效的运营系统,建立一个稳定、高素质的员工队伍,建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。,初步形成独立的融资能力,争取年度租赁收入达到5000万元（？）。,现有物业出租率98%,其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10%,在细分市场拥有3家连锁店,A2.外部市场分析,重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展,重庆,市,房,地,产,开,发,市场,特,征,重庆房地产开发市场特征,重庆加大固定资产投资,重庆房地产开发增长迅速,2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地,加大房地产开发的投资力度,规范房地产开发市场,培育综合实力强的房地产企业,建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络,新的房地产销售政策即将出台,房地产专款专用,利息上调,搬迁货币安置,市场规模,市场细分,政府引导,政策导向,自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程,重庆市全社会固定资产投资,单位：亿元人民币,资料,来,源：,XX,，,罗兰贝格,分析,320.70,370.90,498.20,562.90,700.0*,270.97,95,96,97,98,99,2000,+20%,p.a.,*：重庆,市,城市,建设,综合,开,发,办,预测,近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%,住宅开发投资,亿元,房地产开发投资,亿元,67.5,97.3,140.0,132.0,120,.5,1997,1998,1999,2000,2001*,+20%,*:,重庆,市,城市,建设,综合,开,发,办,预测,资料,来,源：1999,年,中,国,房,地,年,鉴,28.3,44.1,74.0,62.0,52.3,1997,1998,1999,2000,2001*,+27%,越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈,住宅开发市场发展趋势,重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高,金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能,重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：,XX,、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等,重庆市住宅开发市场细分,万平方米,豪宅,454,500,中高档住宅,普通商品房,安居,资料,来,源：,罗兰贝格,访谈,相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展,重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向,重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出,建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行,重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格,国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲,重庆房地产市场,重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度.,建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长,重庆市建设事业第十个五年计划发展纲要,房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序,培育一批综合实力强的开发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观,完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%,房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米,“,十,五”,期间,的,奋斗,目标,同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期,完成房地产开发投资140亿元,房地产开发新开工面积达到900万平方米,2001年重庆市房地产开发主要经济指标,房地产业增加值53亿元,竣工房屋面积达到700万平方米,2001,年,主,要,经,济,指标,重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展,社会消费品零售总额,亿元,商贸服务业增加值,亿元,资料,来,源：,重庆,市,商,贸,流通,发,展“,十,五”,计划,和2015,年,规划,思,路,+10.5%,+8.8%,越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展,未来十五年重庆市商贸经营业态,零售业的发展方向,购物中心,超级市场,便民连锁店,货仓式销售方式,批发业的发展方向,建立配送中心,培育大型批发市场,代理服务,重点是发展现代连锁经营和货仓式销售,建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商,未来的商贸经营业态体系,以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系,目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析,资料,来,源：,1999年重庆年鉴,Backup,农副产品,服装,五金家电,电脑软件,装饰材料,合计：28家,合计：172亿元,农副产品,服装,五金家电：3%,电脑软件：1%,装饰材料：1%,重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议XX尽早退出,隆鑫机动车交易市场,重庆,汽车,交易,市场,经,营,状况,与,趋势,XX,机动车交易市场,市场形成,隆鑫集团出资兴建并经营,工商局兴建转让给,XX,集团经营,市场规律自然形成,经营状况,大部分摊位空置,摊位全部出租,汽车一条街,经营品种,轿车、小客车、摩托车及配件,卡车/农用车,轿车、摩托车及配件,经营特点,兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务,汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务,各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公,未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在,各自经营，无统一管理,从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给XX一定的机会,重庆车市现状分析,轿车,卡车/农用车,年销量,重庆市场主要,经营品牌,利润率,市场集中度,1万辆,4万辆,桑塔纳,捷达,富康,别克,长安汽车,1%,3%,2%,1.5%,1%,品牌分散,5%,：市场集中程度,轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高,卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低,外部市场的发展为XX集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观,描述,商业物业经营面积年增长率在37%，,XX,集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持,XX,集团战略发展,房地产的销售面积年增长率为15%，,XX,集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市场可以支持,XX,集团的战略发展,由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议,XX,慎重发展,XX,业务组合分析,：表示,XX业务,大,小,资产回报率,市场增长率,10%,20%,0%,25%,50%,机动车交易1500万,房地产1.6亿元,商业物业6万平方米,A3.,XX,集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点,XX,集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点,战略实施的管理难点,业务运作模式,资金筹集和分配,组织结构,人力资源体系,房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？,商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？,如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？,如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？,如何解决现在组织结构中限制,XX,集团未来发展的种种问题？,建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？,如何突破目前,XX,人力资源体系中存在的瓶颈？,建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？,目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路,项目串联式运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上,一般取得大面积土地，连片、分期开发,在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,项目并联式运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目,各个项目处于不同的区域市场,各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在,更多强调自主开发,各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部,更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会,各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通,中宏天,XX集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。,单项目运作,多项目运作,管理成本相对较高,资金压力大,风险以累计的概率呈现,品牌延续性较弱,对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构),对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难),发展速度相对较慢,一次性风险集中,滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节,对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张,更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆),在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险,品牌延续效应高,小区容易形成规模效应,资金压力相对较小,开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织),管理成本低,物业管理便于集中管理,XX,集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系,XX集团高层认为XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展,正8900万-正28440万,确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源,重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流,保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入,其它？,管理模式,领导人淹没在日常的经营决事物中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划,中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力,例外管理现象较为严重,组织结构,尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动,各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合,组织架构中的部分功能尚不完善,组织缺乏有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立,流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象,业务流程标准化和规范化程度低,XX集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现,*资料来源,XX,公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX战略目标的前提,构建符合集团战略目标和,市场竞争环境的组织结构,管理模式,以战略管理和财务管理为主的管理模式,有效的决策,业务计划,财务监控体系,合理的集分权,组织架构,合理的部门设置,明确的部门任务,功能,职责界定,清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,业务流程,高效率,强调速度,减少无增值环节,管理模式,组织结构,业务流程,设计关键的业务流程体系,再造高效的业务流程体系,通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升XX集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标,重新设计总部与事业部的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构,界定明确的部门任务,责任,设计总部与事业部之间,事业部内部的管控体系,界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评办法）,优秀人才匮乏,重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才,在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展,尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”,人员流动频繁,离职人员平均服务年限仅为1年*,离职人员平均年龄为31岁*,营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重,企业凝聚力差,缺乏公平有序的人才内部竞争环境,资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅,尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间,XX公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展,*资料来源,XX,公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证,建立一支强有力的,经营管理精英梯队,吸引大批优秀人才加入,-树立并宣传企业良 好形象,-有计划地广泛开展 社会招聘(名牌大 学，人才招聘会，委托猎头公司等),塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工,-营造企业内部公平 民主的气氛，提高,员工的信心与责任,感,-创造富有活力 的,内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性,在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍,-“量体裁衣式”的终,身职业培训(入职培,训，在岗培训，深,造等),-培养“经理候选人”阶梯队伍,绩效考评体系,建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度,建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础,将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系,考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制,薪酬体系,调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度,确定合理的固定工资与变动工资的比例结构,改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力,人员评价和选拔体系,优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循,建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准,充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才,重新设计XX公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要,B.XX集团组织结构现状分析,XX,集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面,XX,目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。组织结构：-目前,XX,的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 -目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。人：-,XX,需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。-,XX,目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化,XX,目前人力资源管理体系还很薄弱：-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 -没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 -没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。,概括,B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整,在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战,法人治理结构,发展,组织,人,功,人 力 资 源,职,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述,与任职标准,各个业务层次的责权界定,管理风格,管理方法,XX集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度,XX,集团19942000年主营业务收入,亿,概括,领导人敏锐的机会捕捉能力,快速决策和快速执行能力,良好的社会公共资源关系,快速接受新的理念和较强的实际运用能力,重庆房地产行业处于快速发展的阶段,+62%,p.a.,*预期,然而，XX集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步,现有组织结构的特点,业务发展对组织的要求,尚未建立规范的法人治理结构,缺乏明确的职责界定，权责利不匹配,已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱,分权化程度较低,规范的法人治理结构,明确对等的部门责任、权力、利益体系,专业化增强，强化的战略、财务等功能,合理的集分权,同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡,权威型的领导风格,更多为控制型的管理方法,人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏,个人、家长式，激励忠诚,员工权力导向型的行为方式,员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式,员工被动的思维方式,人的因素,告知型、顾问型的领导风格,授权型或财务目标型管理方法,职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍,控制型委派和团队合作,员工业务导向，目标导向的行为方式,员工主动的，客户导向的思维方式,非人际交流，规范化系统,规范化的组织结构体系,由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低,目前的治理结构,规范的法人治理结构,集团总部的法人治理结构,集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担,总经理由公司所有者担任,总经理参与对房地产事业部的操作管理,总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责,审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策,审议集团及事业部的重大人事决定,审批决议集团管理机构和管理制度,审计监督集团公司的运行状况,总经理由职业经理担任,总经理负责企业的日常经营管理,总部职能部门直接向集团总经理负责,董事会,总经理,职能部门,集团总经理管理幅度,太,大,更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量,管理人员被动的、责任厌恶的思维模式,决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制,合理的管理幅度保障管理的有效性,有效的决策体系保障决策质量,为了达到XX的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制),房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能,商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能,财务,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能,事业部的财务分析、融资,营销策划,房地产事业部的营销策划功能(物业管理的服务策划功能),商业事业部的营销策划功能,其它,销售合同管理等支持功能,房地产事业部的设计管理功能,其它,由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”,“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”,“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”,“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长,此,以往容易使人,养,成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”,“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”,“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,问卷调查及访谈中的代表性说法,由于职能界定不清引发的问题,上级部门无法依据下级部门的职责合理授权,上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据,与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立,积级性不高，士气低落,企业向心力弱,员工责任厌恶、权力导向的思维方式,人员流动性过高,部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定-人浮于事-机构臃肿(因人设岗)-工作重点不明确-基本的职能无法加强,部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧,纵,向,横向,问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率,问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例,对今后,XX,集团组织结构所具有特征的期望值,(总计人数：101人),(总计人数：101人),22%,36%,42%,职能界定不清晰,无效问卷,职能界定清晰,高效,制度严谨,层次清晰,反应灵活,功能完善,低成本,问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作,资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求,初创期简单的职能型组织结构,成长期事业部制组织结构,权威型管理风格和控制型管理方法,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模,在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力,决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立,容易产生越级汇报或越级管理等行为,容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式,企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作,下属无法及时处理经营问题,竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展,核心功能,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX集团组织变革的重点方向,未来,XX,的组织特征,目前,XX,的组织状况,法人治理结构不完善,职能界定不清晰,部分基本职能薄弱,部分业务流程设计不合理,人力资源质量和数量不容乐观,1,2,3,规范的法人治理结构,合理的组织架构和集分权,清晰完整的部门职权界定岗职描述,精简的人员结构,严谨的监控体系,规范合理的业务流程,客户导向的业务流程,优胜劣汰的人力资源体系,与绩效挂钩的薪酬激励体系,组织结构调整,业务流程优化,人力资源管理体系设立,B2.XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展,XX目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要,薄弱的人力资源管理体系,工资及报酬体系不完善,缺乏合理的人员考评与选拔体系,缺乏系统的员工长期发展计划,现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则,现行的工资报酬体系不科学、不完善,缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正,重要,职能,岗位（,如策划、设计）,薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入,“依人定岗定薪”的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制,岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位,迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为,公平性,竞争性,激励性,合法性,奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用,工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升,的,路,福利政策不明确，不公开，享受的人员范围狭小，使员工感觉不稳定和无保障,尽管XX集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用,XX,集团员工平均年收入结构比较*,存在的问题,*按2000年1月10月平均收入计算，不包含年终奖励,资料来源：,XX,，罗兰,贝格分析,工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩,年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原则和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现,没有形成清晰的工资结构,工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠,工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间,工资增减随意性强，无明确的规定及规范的考核程序,以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大,普通员工,部门副职,部门正职,现行的薪酬体系是基于XX业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了,XX,目前的薪酬体系,XX,将来的薪酬体系,形成背景/,设置目的,建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要,组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整,确保和维持员工的基本生活需要,激发员工的工作积极性，提高员工素质,建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展,维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境,圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任,体现方式,全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施,根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小,员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成“短期行为”效应，人人都在为“今天”而活着,以人为中心、理性化的团队管理，充分体现员工的活动主体地位,XX现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用,内部员工的评价,“对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及服务质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针”,“干好干坏一个样，全凭自觉”,“现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑”,“考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实”,“目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位，”,“一个没有激励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体”,“(现有业绩考评)不公平，对职工起不到激励作用”,内部调查结果统计,资料,来,源：,内部,问卷,调查,结果,分析，罗兰贝格,访谈,*：从,问,卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工,部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映到工资收入上*,有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩,没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩,不清楚是否存在考评，是否与工资收入挂钩,未作回答,问卷调查结果统计：98份有效问卷,内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计,由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断,规范做法,XX,目前的做法,考核,方法,通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点,将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中,引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足,人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确,单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣,考核,结果,及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足,与薪金收入不直接挂钩,无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理,考核,时间,定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程,年终考评,考核,质量,保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性,无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性,可行性,制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析,根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案,在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标,由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间,员工对个人发展空间的满意程度,(98份样本),员工选择加入,XX,的主要原因,(98,份样本),资料,来,源：,内部,问卷,调查,结果,分析，罗兰贝格,访谈,个人发展空间,良好的公众形象及管理层令人信服的经营能力,选择的主业发展,前景良好,收入高,工作环境良好,绝大多数员工因为期望,XX,能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入,XX,，但大多数员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感,基本满意,一般,不满意,未作回答,员工对,XX,提供的个人发展空间的评价及建议,“企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为,XX,更好服务的员工有一定的局限性，找不到合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才”,“请领导给我们一个发展空间，属于自己发挥能力的场所的部门”,“营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自主决策权”,“工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“,”自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制.“,许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准,爱立信公司完善的绩效评价系统,摩托罗拉公司独特的绩效评价系统,资料,来,源：,罗兰贝格,访谈,案,例,建立,前提,大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价,绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任,操作,流程,人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务,通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望,有效完成部门绩效，由管理者对下属进行评价与管理,评价,内容,结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)：一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核