第8章-冲突管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第八章 冲突、谈判与群体间行为,1,本章主要内容,冲突观念的变迁,冲突的过程,功能正常的冲突和功能失调的冲突,冲突管理,分配谈判和双赢谈判,2,第一节 冲 突,3,一、冲突含义,康戴夫（,P.Condlife,）,：“,一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己出于某种被觉察到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。,芬克（,K.Fink,）,：“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象”。,4,冲突含义（续）,多伊奇,认为“无论何时，出现不一致的活动，就有冲突的存在”。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一致的目标的追求，一直到一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。,托纳（,H.Torner,）,主张“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标”。,罗宾斯（,S.Robins,）,：“一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。,5,二、冲突观念的变迁,传统观点：,冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。,人际关系观点：,冲突是群体与生俱来，无法避免的；冲突存在具有合理化，应承认和接纳冲突。,现代观点：,冲突的二重性不仅有产生积极影响的可能性，有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。,6,科赛（,Coser,）：建设性冲突的益处,帮助部门和组织之间达到制衡；,增加了群体凝聚力；,促使联合，以求生存；,引起群体的创新和变革；,为员工提供了一个出气口；,激励员工。,9,三、组织冲突类型,个体与个体的冲突,个体与群体的冲突,群体间的冲突,组织内冲突,纵向冲突,横向冲突,直线职能冲突,角色冲突,组织间冲突,10,四、冲突过程,一方行为,对方反应,处理意图,情感介入,提高群体绩效,降低群体绩效,认知冲突,冲 突 源,（潜伏期）,（感知期）,（感觉期）,（行为期）,（事后期）,11,1、冲突的原因,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。,沟通因素；,个人因素；,结构因素,角色冲突；,任务的相互依存性；,地位的不相称；,权责不清；,共享资源；,缺乏共同的绩效标准；,领导风格。,12,2、冲突的行为意向阶段,回避,竞争,和解（折衷）,迁就（妥协）,合作,他人利益,自身利益,13,（,1,）竞争,目标：,满足自己，不顾别人,条件：,我强彼弱,方法,使用权威：,“,我是老板，你按我的做”,使用威胁：“你对后果负全部责任”,少数服从多数,出发点：,自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的,结果：,自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨,14,（,2,）和解（折中）,方式：,双方都作出让步,条件：,双方力量大致相等,目的：,尽快达成共识,（,3,）合作,目标：,共同找出问题和解决方案，创造双赢局面,方式和方法：,以理服人,出发点：,人总是讲理的,结果：,双方满意,15,（,4,）回避,方式：,两方的利益都不考虑,方法：,不要这种方案；延期,出发点：,冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的时机,结果：,留下真空，可能影响工作,16,回避的使用,在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和善地注视着这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！,17,那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。,末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。,18,（,5,）迁就（妥协）,方式：,牺牲自己，满足别人,目标：,和气比自己得到利益更重要,出发点：,总要有人做出牺牲，冲突总不是好事,结果：,自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表团体时，内部会有不满。,19,冲突解决策略的选择,冲突解决策略,适合场合,竞 争,需要作出快速、决定性的行动时,对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的,合 作,为共同的利益谋求一致的方案,由于双方的某种关系而必须共同工作,和 解,目标尽管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可能的中断,为复杂问题找到暂时的解决方案、寻找权宜之机,回 避,处理琐碎问题时,感觉没有机会满足自身利益，彻底绝望时,让人们冷静下来，重新对问题有个清醒的认识,迁 就,发现自己错了时,为建立社会声誉,为减少损失,20,五种策略的有效性,我国的研究发现，冲突行为意向的顺序依次是：竞争,52%,，折衷,22.6%,，逃避,17.6%,，迁就,4.4%,，合作,3.5%,。,策略,有效果（）,没有效果（）,竞争,回避,和解,妥协,合作,24.5,0,0,11.3,58.5,79.2,9.4,1.9,5.7,0,21,3、冲突的行为阶段,彻底的冲突,无冲突,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,言语攻击,公开的质问和怀疑,轻度的意见分歧或误解,22,4、冲突的结果,功能正常的结果,提高决策质量,提高生产率,功能失调的结果,导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡,23,为什么会产生不同的冲突结果？,原因,1,：冲突的水平不同,冲突强度,积极的,中性的,绩效结果,消极的,冲突不足,适度冲突,太过冲突,低 中 高,冲突的强度与绩效结果,24,冲突与部门绩效,部门内部特征,冷漠，迟钝,对变化反应慢,缺乏新观念,冲突水平,部门绩效水平,冲突类型,生命力强自我批评不断革新,分裂，不合作混乱无序,低,高,低,功能失调,功能失调,功能正常,低或无,最佳,高,25,原因,2,：冲突的类型,功能正常的冲突居多，,功能失调的冲突少。,26,五、冲突管理,回避策略,物理隔离,利用规则和程序,建立高层次目标,扩大组织资源,员工培训、提供咨询,正视策略,利用综合部门,面对面谈判,第三方咨询,交换人员,利用群体间培训,1、防止和减少冲突,27,案例：大连三洋制冷有限公司,大连三洋公司为降低成本，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；但营销人员为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口并满足其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化。,28,为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一个横向部门，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。,29,GE,的投诉处理小组,在,GE,的装配工厂，劳资关系十分紧张。工人对管理层并不信任，整个工厂充斥着敌对气氛。为降低冲突的程度，工厂管理层创建了职工投诉处理小组以处理工人的不满。,投诉小组由,3,名工人和,2,名管理人员组成，当员工有不满情绪时，这个小组马上调查情况，对所投诉的问题作出判决。,30,2、激发功能正常的冲突,当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。,美国一大型企业顾问,31,如果其中的一个或多个问题回答肯定时，表明需要激发冲突：,1、,你是否被“点头称是的人们”所包围？,2、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？,3、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？,4、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？,5、决策者是否过于注重不伤害他人的感情？,6、管理者是否认为得众望比有能力和高绩效更重要？,7、管理者是否过分注重获得决策意见的一致？,8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？,9、是否缺乏新思想？,10、员工的离职率是否异常低？,32,如何引导激发功能正常的冲突？,改变组织文化，鼓励竞争,委任态度开明的管理者或一名吹毛求疵者,重新建构组织，引进外人,运用沟通,组织结构变革,33,联想的冲突管理文化要点,联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。,34,充分运用沟通解决冲突,比尔,盖茨：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”,松下幸之助：“让员工把不满讲出来。”,盛田昭夫在一次与中下级主管共进晚餐时了解了公司人力资源管理中存在的诸多问题，并在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。,35,案例讨论：亮剑后的冲突,1,、分别从员工和管理者的角度讨论，如何看待员工用公司的资源做自己的私事，如上班时间用公司的电脑与网络干员工的私事？,2,、钟跃民是否就员工上网问题与员工产生了冲突？是与否都要说明你的理由。,36,案例讨论：亮剑后的冲突,3,、钟跃民的上网新规定与处罚员工后，大家都安静了，是否可以认为他已经解决了冲突问题？,4,、假如你是钟跃民，你将如何来对待和处理员工上班时间上网做与工作无关的事情这一问题。说说你们的工作指导思想和做法。,37,案例讨论：亮剑后的冲突,5,、钟跃民亮剑之后与员工引发冲突的主要原因是什么？,38,钟跃民亮剑以后引发冲突的原因,1,、钟跃民采取的管理措施忽略了员工通过网络平台交流满足其社会交往和寻求归属感的需要；,2,、,管理措施以罚立命，却没有事先申明管理层的基本态度及对员工的基本期望，更没有对监管措施的公开沟通和宣示；,39,3,、最重要的是，在对网络平台的管理已经失去前瞻性和预防性的情况下，钟跃民的管理行动把自己放在了员工的对立面，将网络交流平台的良性功能，以及员工需要的社区化氛围也一网打尽。,正缘于此，合理的强硬的措施并没有给钟跃民带来管理的确定性，反而引发了与员工们的冲突。,40,第二节 谈 判,41,一、谈判概述,1,、含义,谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。,2,、谈判的原因,利益冲突,缺乏规则或程序,希望避免争夺,42,3,、谈判中注意的问题,以积极主动的态度开始谈判；,针对问题而不是个人；,不要太在意最初的报价；,重视使用双赢的解决方式；,建构开放和信任的气氛。,43,什么时候谈判,形势特征,谈判策略,谈判,接受我的方案,交易价值,对决策的参与程度,信任度,时间,权力平衡,双方的关系,高,高,高,宽松 高,重要,低,低,低,紧迫,低,不重要,44,二、谈判策略,1、分配（零和）谈判（,distributive bargaining),在资源给定的条件下进行，一方所获得的任何受益恰恰是另一方所付出的代价,解决范围,B,方愿望范围,A,方愿望范围,A,方目标点,B,方目标点,A,方抵制点,B,方抵制点,45,分配谈判实例,买方最高出价,买方出价,卖方要价,卖方最低售价,500,000,300,000,要价,400,000,谈判区间,46,2、双赢谈判（,integrative bargaining),含义：,达成对各方都有利的结果的谈判策略，使每个人在结束谈判时都感到获得了胜利。,条件：,信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；信任他人的能力；双方维持灵活性的愿望。,47,分配谈判和双赢谈判的特征比较,谈判特征 分配谈判 双赢谈判,交易结构 待分的资源数量固定 待分的资源数量可变,主要动机 我赢，你输 双方得益,基本利益 相互冲突 相互一致,注重关系 短期 长期,48,三、谈判的程序,界定基本规则,准备和计划,阐述和辩论,结束与实施,讨价还价和解决问题,49,四、谈判中应注意的问题,1,、阻碍有效谈判的决策偏见,非理性的增加投入；,虚构的固定效益观念；,固定与调整；,广泛收集信息；,成功者的苦恼,;,过于自信。,50,2,、正确评估个性特征在谈判中的作用,3,、注意文化差异对谈判风格的影响,4,、启用第三方来帮助解决差异,调停人,仲裁人,和解人,谈判顾问,51,谈判的文化差异：美国式谈判分析,美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。,美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。,52,谈判的文化差异：德国式谈判分析,德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是准备工作做得完美无缺。,他们不太喜欢采取让步的方式。,与德国人打交道，最好在德国人报价之前就进行试探，并做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。,53,谈判的文化差异：中国式谈判分析,中国人的谈判具有以下特点：,顾全面子。,“,面子,”,问题十分重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。如果在开谈时态度强硬，要迫使对方作出让步时，千万注意不要使中国人在让步中丢面子。,具有专门知识。中国人常把许多专家带到谈判中来。技术专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可避免地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维护并争得自己的,面子,。,54,谈判的文化差异：日本式谈判分析,日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的毛病不是语言问题，而在于他们根本没有,交际,的观念。,日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。,55,谈判的文化差异：阿拉伯式谈判分析,来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成紧密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里名誉最为重要，来访者必须首先赢得他们的信任。,他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段花费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意。于是，似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。,56,结束语,适度的冲突对个体、群体和组织都是有利的，如何把握就看是否有利于组织绩效的提高。,冲突管理和谈判在管理实践中是一项应用性的技术，也是对一名优秀管理者要求较高的技能。,57,本章习题,1,、冲突有哪些积极和消极作用？试举例说明。,2,、区分功能正常的冲突与功能失调的冲突，为什么会产生这种区分？,3,、如何管理冲突？,4,、试述谈判的过程？,5,、如何提高谈判效率？,6,、管理群体间关系有哪些常用的方法？它们各有什么特点？,58,案例分析,1,：迟到的毛敏,毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他的工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。,公司总经理王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。,王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？,59,案例分析,2,：入库还是出货？,王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。,王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来，但过了半多小时还没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。,对于该公司存在的冲突问题，你认为应该怎样解决？,60,案例演练,阅读案例,军事化管理亮剑后的冲突,分组讨论：钟跃民如何与员工展开谈判？,首先分组讨论找出谈判的焦点、双方面临的现实问题、谈判的主要目标与具体目标,接着再分组，一些组扮演钟跃民，一些组扮演员工，展开实际的谈判,最后，要实现谈判的目标。,61,谈判的主题,关于公司员工上网时间利用网络的有关问题谈判（协商会议）,62,谈判的焦点,1,、员工上班时间能否上网？在何时可以上网？,2,、上网能否在公司的论谈上发表自由言论？,3,、公司是否应该装网络监控系统？,63,公司与员工的面临事实,1,、在当代企业管理思想和实践中，公司和员工被审视和接纳为互相促进的共生并存关系。,2,、,公司资源存在着利用与滥用的管理难题，管理制度本来就是针对人性弱点发挥功能的。,64,双 方 观 点,企业方 钟跃民,1,、职工上班时间不应该玩游戏，不应该利用公司的资源而为了私事上网，何况很多时候，员工上网连私事都不为，仅仅是为上网而上网，资源浪费严重。,2,、上网导致工作分心，效益损失大，但是无法明确认定。,3,、社区上的自由言论可能有损公司和领导人的形象，也不利于组织文化建设,4,、不装网络监控无法判定员工的上网具体情况，奖罚无依据,员工方,1,、员工通过网络平台交流满足大家社会交往和寻求归属感的需要，有利于形成 组织凝聚力。,2,、上班时间上网，有利于积极了解资讯和公司员工动态,3,、有利于减压,4,、网络监控有损于员工隐私，违背言论自由。,65,谈判要达到的目标,根本目标,公司既能够对网络平台实现主动性管理，又有助于员工们有效利用网络资源。,66,具体目标,1,、界定网络平台的使用范围。哪些人员可以使用哪些平台？哪些人员不可以使用？等,2,、制定前瞻性和预防性的管理规则。根据企业文化的内涵,(,保守还是创新,),及业务特点,(,产品导向还是服务导向,),，确定管理措施的宽紧度，明确员工是否享有一定比例的网上冲浪时间等。,67,3,、建立以共识为基础的网络交流行为规范，倡导网络言行的公德意识；,4,、公开对网络使用的监管范围和措施，让公司的监管方式透明化；,5,、坚持制度与实施的一致性。,6,、其他,68,结 果,经历谈判和管理的制度建立与实施以后，员工看得见钟跃民的企业管理风向标，而钟跃民也帮助员工找到了自由主义的插旗点，网络交流平台上应不再有模糊的游戏规则。,69,