美世评估工具介绍现场解释专业知识讲座.ppt

,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,Mercer,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,岗位评估是,.,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程,.,把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,.,岗位评估重点的是,“,岗位,”,，,而不是岗位上的,“,人怎样,”,，或,“,做得怎样,”,岗位评估的意义,确定组织内各岗位的价值关系，而不是简单的汇报关系,410,YYY,AAA,BBB,470,445,XXX,ZZZ,部门负责人,主管,职员,岗位的职责,业绩的产出,任职人的要求,岗位的相对价值,PC,63,PC,62,PC,57,PC,56,PC,54,PC,52,PC,49,PC,5,5,PC,岗位评估的原理,岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。,是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。,这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。,评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：,衡量的过程,比较的过程,分析的过程,判断的过程,以岗位的工作职责和要求为核心。,评估原则,岗位评估由上至下,不可评估本人岗位,要,检验内部,的,平衡,跨部门对比岗位,校正异常岗位以确保内部平衡,所有的评估在未获确认前都是尝试性的,评估,一旦完成，评估结果在组织内有权威性,当,组织,发生变化,及岗位增减,时，,需要重新开展评估工作,岗位,评估,的几点说明,评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门,评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态,考虑岗位上通常的情景（,95,的时间所发生的情况），而非特殊情况,评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等,根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见,评估过程中保持标准尺度一致性原则,评估工具使用美世国际岗位评估系统（,IPE,）,包含,4,个因素、,10,个维度,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,美世国际岗位评估系统（,IPE,）,每个维度有不同的刻度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,今天评估的步骤,根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级：,15,分钟,判定所有被评估岗位“影响”各维度的等级,15,分钟,判定所有被评估岗位“沟通”各维度的等级,15,分钟,判定所有被评估岗位“创新”各维度的等级,15,分钟,判定所有被评估岗位“知识”各维度的等级,在评估之前，请各位先填写,空管局岗位评估表,的第一部分内容主要包括：,评估人基本信息,岗位价值排序,IPE,岗位评估工具介绍,评估工具使用美世国际岗位评估系统（,IPE,）,包含,4,个因素,10,个维度,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,影响因素,维度一：影响层次,进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度,主要为企业的最高负责人岗位,主要为组织负责人层次岗位,主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位,即在给定的工作目标下工作，独立交付工作成果，仅有宽泛的原理和原则可以遵循。包含专业类岗位和带领专业团队的管理者岗位,岗位要求根据既定的规则、标准、流程等亦步亦趋进行工作，交付产品或服务。包含非专业岗位、带领小型非专业团队的岗位,5,、远见性,4,、战略性,3,、战术性,2,、运作性,1,、交付性,影响因素,维度二：在同一个影响层次内，细分岗位的贡献度,组织,5,首要,4,显著,3,直接,2,部分,战术性,1,有限,岗位的相关领域,首要,显著,直接,部分,运作性,有限,岗位本身,首要,显著,直接,部分,交付性,有限,选择贡献度级别,岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的,运作性,交付性,1.,有限,2.,部分,3.,直接,4.,显著,5.,首要,在日常性的、事务性、工作目标下交付工作成果,对本工作单元有可察觉的影响,基于日常性的目标，独立交付工作成果,对本工作单元有一些影响,基于年度等绩效目标工作，独立交付成果,工作结果对团队结果有直接，明显的影响,高级的专业岗位：对其他岗位有专业指导的职责,或领导专业岗位组成的团队的岗位,对整体团队工作结果有主宰作用的岗位,这意味着团队内其他岗位的贡献度基本不可见,基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果,基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作结果,工作通常是一组多方面的事务或任务。依据标准，交付工作成果,工作结果对本工作单元的结果有影响,基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果,N/A,通常不使用有限（,1,）和主要（,5,）两个极端层次。,同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为,1.5/2/2.5/3,的岗位数目约占,80,，得分为,3.5/4,的岗位数目约占,20,打分参考页,因素,1,：影响,此因素考虑到岗位的影响性质 并以贡献度作为修正，以确定岗位对组织经营成果的影响大小。首先决定岗位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要,贡献度,1,2,3,4,5,影响层次,岗位在它职责范围,/,操作中所具有的影响性质和范围,有限,对于运作结果，仅有难以辨别的贡献,部分,对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献,直接,对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响,显著,对于结果的取得，具有显著的或根本的影响,首要,对于结果的取得起着决定性的作用,1,交付性,根据明确的操作标准或说明交付工作成果,基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果,基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果,基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导,依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。工作结果对本工作单元的结果有影响,独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响,2,操作性,独立工作以达到操作性目标或服务标准,在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响,基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响,基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响,基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或,控制团队的活动,基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响,3,战术性,基于组织整体经营策略，制定和实施某业务,/,职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划,为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发,/,优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响,为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发,/,优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响,为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响,基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响,基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响,4,战略性,根据组织的远景，建立和实施着眼于长远,(,典型的为,3-5,年,),的公司级的中长期战略,在本岗位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议,在本岗位的领域内或综合其他岗位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议,在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响,在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献,在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响,5,远见性,领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观,领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的职责。影响因来自其他单元或总部的有力指导而相对有限,领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的职责。审批权限最终存在于集团层面,领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远景。远景可能部分地受集团远景与战略的影响,领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。定义远景和方向的自由度仅受董事会经营管理方向的影响,领导一个有多个独立组织或事业部的集团。创建、沟通并实施企业的使命、远景和价值观。定义远景和方向的自由度仅受董事会意见的影响,评估工具使用美世国际岗位评估系统（,IPE,）,包含,4,个因素,10,个维度,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,沟通因素,岗位要求的最高的沟通性质，并经常发生,1,传达。,例：清楚表达意见,2,交互和交流,对灵活性和沟通技巧有要求,例：销售介绍产品，培训师,3,影响,对说服能力要求，不借助外力,例：销售影响客户需求,4,谈判,控制沟通、谈判要求,例：负责进行大型商业谈 判，并有技巧的令对方接受复杂提案,5,战略性谈判,1,内部共享,2,外部共享,3,内部分歧,4,外部分歧,共享,双方有意愿通过沟通达成一致。多数沟通属于此类,分歧,在沟通时所扮演的角色和立场是相互制衡的，代表了冲突的利益方,。例：法庭质询、劳动争议谈判,维度一：沟通性质,维度二：沟通情境,调节系数：发生频率,天天发生，加,0.5,经常发生，不另加分,偶尔发生，一月一两次，减,0.5,打分参考页,因素,2,：沟通,本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。,沟通情境,1,2,3,4,沟通性质,对于组织内外，岗位的沟通职责,内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿,外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿,内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致,外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致,1,传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递,在同一组织内，向他人获取和提供信息,对组织外获取和提供信息,在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突,向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突,2,交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解,在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等,对外解释组织的事实、作法、政策等,在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等,向外部团体解释事实、作法、政策 等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者,3,影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变,在有强烈共同利益的同一组 织 内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法,说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法,在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人,说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体,4,谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致,在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与,说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受整个建议或计划,在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划,说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划,5,战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通,在同一组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具有战 略重要性的协议,在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议,在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见,与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议,评估工具使用美世国际岗位评估系统（,IPE,）,包含,4,个因素,10,个维度,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,创新因素,对流程、方法、技术的改良或创造程度,岗位范围内有关操作方法的改变,局部的、环节性的改善,重大的、整体性改进,新技术、方法的革新,市场上没有的新方法,科学的重大发明,原有的,原有的,修改后的,原有的,改进后的,从抽象的想法,到具体的方向,新的重大突破性的质变,2,3,4,5,6,1,明确的,2,困难的,3,复合的,4,多维的,解决无章可循的问题,例如：主持研究的高级工程师,解决问题需要同时复杂调整,3,种资源中的两种,例如：需要解决自身职能领域内但有广泛影响的问题的职能条线领导岗位,解决问题需要同时复杂调整,3,种资源,例如：一个组织的领导，或者管辖多个不同职能的领导,维度一：创新,维度二：复杂度,1,不需要创新，按要求去做,解决明确的、有先例的问题,打分参考页,因素,3,：创新,本因素着眼于岗位所需要的创新程度。首先确定对岗位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。,复杂性,1,2,3,4,创新要求,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,明确的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定,困难的问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域,复合的问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种,多维的问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影响,1,跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化,依从程序，做重复的工作或活动,依从一套既定的和熟悉的工作活动或工作流程，得出解决方案,跟从一套工作活动或工作流程，面对难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题,依从多个流程，面对难以应付、难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题,2,核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题,核查在现有系统或流程中存在的问题,基于现有系统或流程，检查和纠正不清晰的问题,基于现有系统或流程，识别、界定和开发方案，以解决不清晰的复合性问题,识别、界定、处理和解决现有系统或程序中不清晰的多维的问题,3,修改加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率,根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新或调整工作方法,在无法借助于既定流程的情况下，判断问题，并在自己担当的角色上更新或调整工作方法,在本岗位的工作领域内，分析复杂的情况，调整工作方法,在本岗位的工作领域内，广泛地分析复杂和多维的情况，并调整工作方法,4,改进,通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变,根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术,判断问题，根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术,分析复杂的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术,广泛地分析复杂和多维的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术,5,创造,/,概念化创造新的概念或方法,在单纯工作范围,/,职能内，创造,/,概念化全新的方法、技术和,/,或流程,跨工作范围或职能，创造,/,概念化全新的方法、技术和,/,或程序,跨工作范围或职能，分析复杂的问题，进而创造,/,概念化全新的方法、技术和,/,或程序,跨工作范围或职能，广泛地分析复杂和多维的问题，进而创造,/,概念化全新的方法、技术和,/,或程序,6,科学的,/,技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革,综合考虑多种概念，在一具体的产品,/,服务范围内，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革,跨工作范围地综合考虑多种概念，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革,横跨多个职能部门，分析复杂问题并综合考虑多种概念，为产品或服务确定一个新方向或一个显著的变革,不适用,评估工具使用美世国际岗位评估系统（,IPE,）,包含,4,个因素,10,个维度,Communication,沟通,Communication,Frame,沟通,框架,Innovation,创新,Innovation,Complexity,创新,复杂性,Knowledge,知识,Knowledge,Teams,Breadth,知识,团队,宽广度,Impact,影响,Contribution,Impact,Organization,贡献,影响,组织,知识因素,维度一,:,知识层次要求,有限的岗位知识,基础的岗位知识,卓越的专业知识,例：行业技术领袖,广泛的实践经验,组织通才,例：一个全面组织的领导,行业公认的专家,专业深度,管理知识宽度和深度,专业/管理宽度和深度,宽广,/,深入的运营经验,宽泛的知识,资深的专业知识,例：最高层次的专家,宽广的职能领域专业管理经验：,例,CFO,1,2,3,4,5,6,7,8,了解一个职能的所有方面,例：专业职能管理者,专业知识：,例：行业分析顾问,知识因素,维度二,:,团队角色,多团队经理,团队领导,团队成员,团队角色,领导,领导,领导,知识因素,维度三,:,应用宽度职责的覆盖区域,一个国家,洲际多个国家,全球多个大洲,打分参考页,因素,4,：知识,本因素是关于岗位所要求的知识层次。知识的获得可能是通过正规教育和,/,或工作经验。首先指定应用知识的程度；然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。,团队角色,1,2,3,知识层次,符合岗位要求的最低知识水平,团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任,团队领导领导团队成员（至少,3,个）工作，分配、协调、监督团队成员工作,多团队经理指导,2,个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色,1,有限的工作知识,掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务,依从基本工作常规和标准,领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出,通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队,应用宽度,知识的应用,2,基本的工作知识,需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术,/,操作,为自己的岗位，应用系统和程序的基本知识,通过系统和程序基本知识的应用，带领团队,通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队,本地,一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家,1,3,宽泛的工作知识,需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论,在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识,通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队,通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队,洲际,洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）,2,4,专业知识,某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际,在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任,通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队,通过在一工作范围内拥有深入的知 识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队,全球,全球所有区域,3,5,宽广的职能领域知识,/,资深专业知识,一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度,在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任,通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队,通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队,