呆滞物料预防与处理(精益培训).ppt

,开源节流管理咨询,实战,实在 实效 实用,精益管理系列课程,呆滞物料预防与处理,主讲：美特项目组邱老师,日期：,2016-9-20,引子,资金积压期间,=,存货周转天数,+,应收账款天数,-,应付账款天数,引子,1,呆滞物料的定义,2,呆滞物料放置过长剖析,3,呆滞物料预防及处理,4,呆滞物料处理常规流程,5,案例展示,目 录,储存期超,三个月,无使用机会,储存超保质期,品质、技改等一个月内无使用机会,呆,料,定,义,1,呆滞物料的定义,2,呆滞物料放置过长剖析,3,呆滞物料预防及处理,4,呆滞物料处理常规流程,5,案例展示,目 录,1,、超保质期,物料不,处理导致报废，价值变小；,2,、呆滞,物料不,及时处理，占压仓储空间，增加管理难度；,3,、某些,物料放置,时间过会造成物理性能变异，比如，铁制品放置过长会生锈；,4,、占压公司的资金。,1,呆滞物料的定义,2,呆滞物料放置过长剖析,3,呆滞物料预防及处理,4,呆滞物料处理常规流程,5,案例展示,目 录,序号,呆滞物料产生原因,预防及解决对策,1,市场部预估失误,深度市场调研、数据分析，,检讨产销检讨会,、行销检讨会,，检讨存在的问题，预防,牛鞭效应,2,客户取消订单,合同管理，事先谈判,3,客户工程技术变更,与客户沟通,用完公司物料再变更或由客户承担损失费用,4,销售退回之成品（次品）,入库前成品百分百检查,、库存堆垛方式、物流配送方式,5,MOQ,标准导致,采购尽可能避免最小订购量的限制而超量请购，与供应商达成长期合作伙伴关系,，有条件可实施,VMI,；供应商成本核算，从降低供应链双方、多方成本共同努力，而不是单方面的；,订单评审,6,来料不合格未及时处理,品质检验标准化、制定规定规范，比如品质检验时间限定，特采执行，退货规定,7,技术开发,试验性物料,统一由仓库管理,，品质出报告，,计划部优先使用,、,尽量使用通用件,8,EOQ,标准导致,根据市场波动、安全存量以及,生产量定期,检讨与修正经济订货批量，形成相关文件执行，常态,管理；,订货点（双箱系统）,9,仓库管理之数据不准,工作要仔细，除常规外推行,动态盘点机制,（,ABC,分类法,执行）,10,仓库管理之未按先进先出原则,仓管员工,作仔细,，仓库管理培训，责任到个人,11,仓库管理之防水、防潮、防腐、防压,仓管员工,作仔细,，仓库管理培训，责任到个人,12,安全存量管理,失控（含物料）,每月做销售数据分析，,检讨安全存量,的可行性，及时调整，同第,1,条,相关，,物料变更提前准备，并要求用完再换,同第,3,条,13,生产过程余料,制定合理损耗，,制定管理标准定期清理,14,信息传递错误（市场部下错单、申购采购失误、计划下错单、生产错误、,BOM,出错等）,追究责任，分析原因,，,挪用他料或他单使用，制定,防呆措施,，具体问题具体,分析，,形成标准文件执行,预防及解决对策,案例,深圳一电子行业企业，年产值约,5,个亿，原材料上万种，由于属于制造型企业，必须备一部分原材料存量。老板属于完美型，要求仓库账物相符率达,100%,，而且不承认误差，他认为误差也是工作没做到位，（误差主要是小件价值低的辅料用电子称称时有时不准）。每次月底盘点时仓库账物相符率都只有,98%,，为此老板非常不满，于是解决对策是由原来,3,人负责的仓库管理，增加到,5,人，,2,人主要负责辅料日常管理，频繁的做动态盘点，为了达到,100%,目标，有时甚至复核二三次以上？,这样做对吗？为什么？,ABC,分类法,主次因分析法,物资重点管理法,80,对,20,法,帕累托分析法,A B C,分类法,预防及解决对策,A,类物资,价值占库存总值,70-80%,的相对少数物品。通常为物品的,15-20%,。,B,类物资,总值占库存总值的,15-20%,。物品数居中，通常占物品的,30-40%,。,C,类物资,库存总值几乎可以不计，只占,5-10%,。是物品的大多数，通常占,60-70%,。,预防及解决对策,收集数据列出资金与品种表,处理数据，按资金大小排列，计算各品种百比百,制作,ABC,分析表,ABC,分类法一般步骤,预防及解决对策,序号,零部件名称,项数,项数累计,项数累计百分比,每项金额,(,元,),累计金额,(,元,),金额累计百分比,分类,1,2,3,4,定子线圈,转子冲片,定子冲片,端 盖,1,1,1,1,1,2,3,4,2.27%,4.55%,6.82%,9.09%,556.00,548.87,521.78,196.94,556.00,1104.87,1626.65,1823.59,21.85%,43.42%,63.93%,71.67%,A,A,A,A,5,16,机 座,.,定子压圈,1,1,5,16,11.36%,36.36%,174.84,50,1998.43,2417.96,78.54%,95.05%,B,B,17,44,轴承内盖,M12,垫圈,1,1,17,44,38.64%,100%,20,0.02,2437.96,2544.42,95.82%,100%,C,C,预防及解决对策,预防及解决对策,ABC,分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：,第一，压缩了总库存量；,第二，解放了被占压的资金；,第三，使库存结构合理化；,第四，节约了管理力量。,预防及解决对策,预防及解决对策,月行销检讨,会,预防及解决对策,月,产销,检讨,会,预防及解决对策,牛鞭效应,预防及解决对策,预防及解决对策,预防及解决对策,预防及解决对策,预防及解决对策,1,、提高预测精准度,2,、实现信息共享,3,、业务集成,4,、订货分级管理,5,、合理分担库存,6,、缩短提前期,7,、采用业务外包,8,、建立合伙伴关系,预,防,牛,鞭,效,应,措,施,预防及解决对策,管理能力提升,P,D,C,A,止滑块,P,D,C,A,止滑块,斜坡理论,1,呆滞物料的定义,2,呆滞物料放置过长剖析,3,呆滞物料预防及处理,4,呆滞物料处理常规流程,5,案例展示,目 录,呆滞物料统计与提报,审核,审核,呆滞物料,处理,账务处理,结案,处理方案,成本核算,MRB,小组,1,呆滞物料的定义,2,呆滞物料放置过长剖析,3,呆滞物料预防及处理,4,呆滞物料处理常规流程,5,案例展示,目 录,案例呀,好哇！,结束语,下周前起动制钉呆滞物料项目处理,通过制钉呆料处理，,分析成品存量合理性、优化生产计划与物料计划，强化制钉部,PMC,运作模式,。,谢谢,再见,