第三章-企业文化课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 企业文化概述,一、企业文化概述,二、企业文化建设,三、企业形象识别,假设你乘车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？,引子,21,世纪是文化管理时代，是文化致富时代。,现代企业 最高层次的竞争 是文化的竞争！,！,公司进入成长期更需要文化管理,时间,初期,中期,后期,创 业 期,成 长 期,转型期,胆识 见识 知识,冒进陷阱,保守陷阱,规 模,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是,促进,，而是,直接提高,。,美国知名管理行为和领导权威约翰,.,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司,。,11,年的考察期间的结论如下页图表所示：,指 标,重视企业文化,的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均,增长率,682,166,员工增长,282,36,公司股票,价格,901,74,公司净收入,756,1,案例：强生,强生在华企业社会责任框架,强生信条,供应商责任,环境责任,企业的可持续发展,利益方相关方的沟通,愿景,：秉承强生信条，我们致力于成为中国最值得尊敬的企业公民。,强生在华公益框架,使命,预防疾病 消除歧视,医疗人员能力建设,强生企业社会责任委员会,因爱而生,For All You Love,通过持续性的公益项目和志愿者活动赢得消费者和社区的信任。,专业的人员、合理的流程、热情的志愿服务、积极的传播和倡导,回应社会公共健康的需求,产品,/,现金资助,公益项目资助,志愿者服务,公益核心,提高生命质量,改善生活水平,使命,愿景,价值观,集团文化,使命,促进,开放、透明、分享、责任,的新商业文明,“让天下没有难做的生意”,旧商业文明的企业是在社会中找机会；,新,商业文明的企业是解决社会的问题！,使命感,创造未来,愿景,成为一家持续发展,102,年的公司,成为全球最大电子商务服务提供商,成为全球最佳雇主公司,关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长发展,共享共担，以小我完成大我,突破自我，迎接变化,诚实正直，信守承诺,永不言弃，乐观向上,以专业的态度和平常的心态做非凡的事情,价值观,-,六脉神剑,18,阿里巴巴企业社会责任内生于公司的商业模式与发展战略,帮助小企业和创业者生存、成长、发展。,创造社会就业，共建诚信的网规体系。,致力长期的环境保护,保护水资源和树木。,社会责任,阿里巴巴不仅是一个商务平台，更是一个社会责任平台,!,为全世界,1000,万,家小企业提供电子商务服务平台,为全世界创造,1,亿,就业机会,为全世界,10,亿,人提供消费平台,未来十年的目标,科技能够,赋予每个人更强的动力去成就不凡,，推动社会的进步与发展。时至今日，这种信念仍然在鞭策着我们，积极寻求赋予全球每个人、每个机构以更强的动力去,成就更多,，去,成就不凡,。,我们的信念,黑龙江,吉林,辽宁,河北,山东,福建,江西,安徽,湖北,湖南,广东,广西,Shanghai,河南,山西,Hainan,内蒙古,陕西,宁夏,甘肃,青海,四川,贵州,云南,西藏,新疆,江苏,浙江,Tianjin,Taiwan,北京,Hong Kong,Macau,重庆,微软在,中国,研发中心,客服支持中心,区域办公室,33,个城市,4,家研发中心,近,6,0,00,名员工,个客户服务及支持中心,2,美国本土之外投资最大、职能最完备、机构设置最全的创新基地,在中国有超过,20,500,位活跃的,Windows,平台开发者,Azure,收益的,35%,来自微软合作伙伴,17,000,家本土合作伙伴,微软在中国每赚,1,块钱，我们的合作伙伴赚,16.45,元,微软亚太研发集团年度研发投资高达,6,亿美元,计划到,2016,年，投资,14,亿人民币的软件和,IT,工具用于新创企业扶植计划,1,400+,通过“新创企业扶植计划”成立的初创公司,66,家公司从中成功孵化，,90%,学员已获得不同程度的融资,加速器成员平均每家得到价值,100-150,万人民币的资源,2.64,亿美元,每年提供给中国企业外包业务的总额,微软对,9,寸以下设备免收,Windows,授权费用,2013,年，合作伙伴培训时常达,70,000,小时,与中国一起创造,一、企业文化概述,（一）企业文化研究的兴起及发展,1,、企业文化研究的兴起,企业文化的理论最早出现于,美国,，而其作为一种主流的管理思想则最早出现于,日本,。,1981,年，美国的管理学家、美国加州大学教授,威廉,.,大内,出版了,Z,理论,美国企业如何迎接日本的挑战,；,1981,年，美国斯坦福大学教授,帕斯卡尔,和美国哈佛大学教授,阿索斯,合著出版了,日本企业管理艺术,；,l982,年，美国哈佛大学教授,特雷斯,迪尔,和美国麦肯锡咨询公司的,艾兰,肯尼迪,出版了,企业文化,；,l982,年，美国著名管理专家、美国麦肯锡咨询公司的,托马斯,彼得斯,与,小罗伯特,沃特曼,合著,追求卓越,美国最成功公司的经验,。,上述四本著作合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。,中国企业和学术界明确提出和开展企业文化研究，始于二十世纪八十年代中期。,近代民族工业企业：,“棉纱大王”之称的著名近代实业家穆藕初：重视人才的网罗和开发,著名的四川民生实业公司的创始人卢作孚,-,民生精神,创办于,1932,年的天津东亚毛呢纺织有限公司,-,东亚精神,2,、我国的企业文化研究历程,新中国成立后：大庆油田,-,铁人精神,八十年代中期：谈论和宣传企业文化,九十年代初：中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设,中共十四大报告明确提出“建设优秀的企业文化”,近年来，国内一些名牌企业，纷纷创建了各具特色的企业文化,以“产业报国”为标榜的长虹电子集团,以“真诚到永远”而著称的海尔集团,康佳电子公司,：,“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”等,3,、中国的企业文化研究存在的不足,中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段,中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践,（二）企业文化的概念及形态,企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态，文化形式和价值关系的总和。,企业文化包含三种不同的文化形态：,物质文化,制度文化,精神文化,物质层：,企业产品：质量、形象、服务,企业容貌、环境：建筑,技术设备：先进、规范,行为层：,规章制度：强制性标准文件,管理模式：组织结构、流程,决策方式：,团体活动：娱乐、学习、工作,典型个体行为,精神层：,价值观、企业精神、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标,显 性,隐 性,企业文化内容层次结构,企业文化的内涵,（一）企业文化的核心是企业价值观,（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化,（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主,（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力,1,、企业文化的精神层,精神层文化指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括：,核心价值观,企业精神,企业经营哲学,企业风气,企业目标,企业道德,企业核心价值观,企业的使命、远景与价值观,使命,企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,远景,企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,价值观,微软：,“,让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件,”,。,NPP,：,让慈善更有力量,联想：,企业利益第一、求实进取、以人为本,通用电气公司的使命和价值观,通过技术与革新改善生活质量,对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）,个人义务与机遇,诚实与正直,摩托罗拉公司的核心思想,本公司存在的目的是,“,光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务,”,不断自我更新,开发,“,我们潜在的创造力,”,不断改进公司各项工作,包括产品设计、质量和顾客满意度,尊重每位雇员的个性,诚实，正直，讲究职业道德,沃尔玛公司（,Wal-Mart,）的核心思想,“,我们存在的目的是为顾客提供等价商品,”,通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的,逆流而上，向传统观点挑战,与雇员成为伙伴,满腔热情地工作，把全身心都投入进去,薄利多销,不断追求更高的目标,美国默克公司的公司的核心思想,“,我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。,”,诚实与正直,公司的社会责任,在科学的基础上创新而不是模仿,公司各项工作的绝对优秀,利润，但是利润应来自有益于人类的工作,几种企业的企业精神,企业名称,企业精神,索尼,不断开拓精神,IBM,IBM,就是服务,惠普,尊重个人价值,松下,产业报国,海尔,敬业报国，追求卓越,企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等,松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。,松下精神的教育训练：,一、反复诵读和领会。,二、所有成员每隔,1,个月要进行,10,分钟的演讲,三、隆重举行新产品的出厂仪式,四、“入社”教育,五、管理人员的教育指导,六、自我教育,松下经营之神的精髓,2,、企业文化的行为层,管理制度,特殊制度,企业风俗,员工行为规范,主动,学,习,热爱工作,自身层面,感谢生活,和谐,合作,乐于助人,团队层面,认同搭档,爱,护企业资源,敢,想敢说敢为,企业层面,参加集体活动,参与社会公益,遵守社会公德,社会层面,维护,企业形象,应该提倡的员工行为,麦当劳企业文化,麦当劳店规,麦当劳有严格的店规：员工每日穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹；个人每天须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。违者轻则警告或停工，重则开除。分店经理每,3,个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。,3,、企业文化的物质层,企业标志、标准字、标准色,厂容厂貌,产品特色、式样、品质、包装,企业的工艺设备特性,厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌,企业的文化体育生活设施,企业造型或纪念建筑,纪念品,文化传播网络,实例：张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在,99,财富,论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。,企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观,。”,至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是,设计师,，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是,牧师,，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”,实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张,收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化,。,美国安然公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功”，诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易那些人可以得到数百万美元的奖金。,该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了,用前经理玛格丽特,.,切科尼的话来说,“,一座用纸牌搭成的房子”,。,美国安然公司案例,（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特,.,霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,文化二：人被轻视，“只重结果”,安然的文化：,“,压力锅文化,”,安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。,美国安然（,Enron,）公司曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列,财富,杂志,“,美国,500,强,”,的第七名，自称全球领先企业。然而，,2001,年,12,月,2,日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。受安然破产丑闻影响，负责安然审计工作的全球五大会计师事务所之一安达信也陷入了前所未有的困境。,美国安然（,Enron,）公司,1985,7,休斯顿天然气公司和中北两家公司合并组成安然公司，当时安然只是一家天然气管道公司。总部设在德克萨斯州休斯顿,1989,安然开始从事天然气贸易,2000,8,安然股价飙升至历史最高值,90,56,美元,2000,9,安然董事会主席肯尼思,莱为乔治,布什总统大选捐助了,29,万美元,2001,2,5,负责安然公司审计工作的安达信质疑安然会计手段，讨论是否继续负责审计安然账务,2001,8,14,杰夫瑞,斯基林以个人原因为由突然辞职离开安然，前首席执行官肯尼思,莱重操旧业担任首席执行官。,美国安然（,Enron,）公司兴衰史,2001,8,15,副总裁雪伦,沃特金斯给肯尼思写过一封匿名信，警告安然会,“,在一连串的会计丑闻中从内部崩溃,”,2001,11,8,安然承认，自,1997,年以来共虚报利润,6,亿美元,2001,12,2,安然申请破产保护,2001,12,3,安然裁员,4000,人,2002,1,9,司法部正式对安然进行刑事调查,2002,1,10,安达信承认操纵了安然文件,2002,1,24,肯尼思,莱辞职,2002,1,25,安然董事会副主席约翰,巴克斯特自杀,2002,1,27,美国副总统迪克,切尼拒绝透露他和助手与安然高官面谈的内容,2002,2,7,杰夫瑞,斯基林在国会听证会上表示，他对安然的会计欺诈一事毫无所知,2002,8,28,安然开始正式拍卖,12,项资产及其在资产中的控股权,IBM,电脑帝国的企业文化,经营理念：科学，进取，卓越,企业精神：,IBM,就是最佳服务,基本信念：,尊重个人,顾客至上,追求卓越,（二）企业文化的性质,1,、企业文化是一种客观存在的文化现象,2,、企业文化是社会文化和民族文化的现实反映,（,1,）美国的价值观念,：,个人主义,、,民主与平等,、,流动和变化,（,2,）日本人价值观：集体本位主义、忠与报恩、家庭本位和等级观念,（,3,）我国的企业文化：,艰苦奋斗，勤俭办企业,3,、企业文化的本质是企业的“人化”,4,、企业文化具有明显的个性或独特性,（三）企业文化功能,1,、导向功能,2,、凝聚功能,3,、约束功能,4,、激励功能,5,、调节与自我延续功能,（四）,21,世纪企业文化的主要特征,1,、效率文化,2,、创新文化,3,、学习文化,4,、融合文化,5,、品牌文化,6,、自主文化,7,、和谐文化,2005,年月,16,日国务院国有资产管理委员会正式下发了,关于加强中央企业企业文化建设的指导意见,，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系，新一轮的,“,企业文化建设热,”,正在兴起。,二、企业文化建设,认识当前企业文化,确定目标企业文化,分析差距及原因,制定企业文化改进手段,企业文化理论及分析工具,企业战略及管理要求,(,一,),企业文化建设和改进过程,（二）企业文化建设的内容,1,、企业物质文化建设,2,、企业精神文化建设,3,、企业制度文化建设,4,、建立企业家队伍和企业家市场,(,三,),企业文化建设模型,（四）企业文化的构建过程,1,、企业文化建设方案的制订,（,1,）通过调查研究，寻找企业的定位,（,2,）确立企业文化目标，进行企业文化的策划,2,、企业文化建设方案的实施,（,1,）根据企业的定位，进行企业形象设计,（,2,）建立理性与人情有机结合的制度文化,（,3,）塑造与传播企业理念，创造企业的精神文化和培育企业精神,3,、企业文化建设的评估与改进,三、企业形象识别（,CIS,）,企业文化,企业形象,公 众,传播媒介,企业形象是企业文化在传播媒介上的映象,企业形象与企业文化一一对应,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,行为层,物质层,视觉形象,企业文化,企业识别系统,(Corporate Identity System),CIS,是,60,年代由美国首先提出，,70,年代在日本得以广泛推广和应用。,MI,：理念识别,(Mind Identity),VI,：视觉识别,(Visual Identity),BI,：行为识别,(Behavior Identity),企业理念主要包括下面三个要素：,企业存在的意义（企业使命）,企业的经营理念（经营战略）,企业的行为规范（员工的行为准则）,(,一,),理念识别,(MI),企业使命是企业的最高原则，由此决定企业的经营理念（经营战略），而经营理念又决定企业每一个员工的行为准则，这三者之间是环环相扣、密不可分，共同构成一个整体。,(,二,),行为识别,(BI),企业行为识别（,BI,），是,CIS,的动态识别系统，包括对外回馈、参与活动、对内组织、管理和教育。,企业的行为识别系统基本上由两大部分构成：,一是企业内部识别系统，包括企业内部环境的营造、员工教育及员工行为规范化；,二是企业外部识别系统，包括市场调查、产品规则、服务水平、广告活动、公共关系、促销活动、文化性活动等。,(,三,),视觉识别,(VI),信息接受：视觉,83%,，听觉,11%,一、视觉识别的基本要素：,企业名称、品牌标志（商标）：企业标准字,(,中、外文）；企业标准色；企业象征图案；企业专用印刷书本；企业宣传标语、口号等等。,二、视觉识别的应用要素：,事务用品 办公设备 室内装潢,建筑外观,标牌旗帜 产品 广告媒体 服装服饰,交通工具 其他,春燕展翅翔四海，,科技管理铸名牌；,金穗欢喜进万家，,燕京美酒创未来。,春燕展翅翔四海,勇气和创新的化身,科技管理铸名牌,稳健和实力的体现,金穗欢喜进万家,品质和收获的象征,燕京美酒创未来,纵横商海挥洒自如,解 读 燕 京 标 识,新的中国电信企业标识整体造型质朴简约、线条流畅、富有动感。以中国电信的英文首个字母,C,的趋势线进行变化组合，似张开的双臂，又似充满活力的牛头和振翅飞翔的和平鸽，具有强烈的时代感和视觉冲击力。传递出中国电信的自信和热情，象征着四通八达，畅通、高效的电信网络连接着每一个角落，服务更多的用户；也强烈表达了中国电信,用户至上，用心服务,的服务理念，体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。同时也蕴含着中国电信全面创新、求真务实，不断超越的精神风貌，展现了中国电信与时俱进、奋发向上、蓬勃发展，致力于创造美好生活的良好愿景。,标识以代表高科技、创新、进步的蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、感染力与亲和力，与国际化的标识相衬，使古典与现代融为一体、传统与时尚交相辉映。,“,天”中有“人”，“人”外有“天”，体现了天士力集团“天人合一”的哲学理念；体现了人与自然和谐共处，和可持续发展的思想。三角形是几何图形中最稳定的形体，表现了天士力集团稳健经营的作风。,三角形中“天”字、“人”字幻化出三个“,A”,，表现出天士力的奋斗目标：做跨国的,A,级企业。,标准色：天士力集团标准色为红色与黑色，两色搭配庄重、严肃并具有视觉冲击力。红色为主色，代表了天士力人奋发向上的精神。,企业标识：天士力集团的标识是由汉字“天”、“人”和英文字母“,A”,的图形有机结合而成，蕴含着“天中有人，人外有天，天人合一，奋发向上”的寓意。,天士力企业标识荣获,2002,年中国,CIS,金奖，并收入,中国,CIS,年鉴,首卷，代表了中国,CIS,设计的最高水平。,迪斯尼的文化遭遇,美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响。日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。东京迪斯尼从,1983,年建立开业以来，盈利年年大幅度递增，每年吸引游客,1600,多万次，销售总额,13,亿美元，重返率达到,85%,，巴黎迪斯尼自,1992,年春建立开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，难以为继。为什么会有如此巨大的差异呢？最根本的原因在于迪斯尼在扩张过程中没有注意到当地文化特点和创新。,巴黎迪斯尼乐园的经营危机在某种程度上反映了欧洲文化的一种回归倾向。一些游乐项目都是取材于古老的欧洲童话，如灰姑娘、白雪公主等，但因其与电动化的娱乐融合，形成了鲜明的美国特征，使得欧洲人感到是对自己传统文化的一种亵渎，自然就萌发出一种排外的文化心理。,反观东京的迪斯尼，就充分考虑了东方社会的文化传统。乐园内除了辟有浏览观光区，还把各国独具特色的古建筑按比例缩制为“世界一周”。每个民族的游客在游览世界文明的同时，也可面对自己的优秀文化，与自己的祖先开展对话，从而产生出种自豪感和自信心，达到与自己文化的沟通，与世界文化的协调。这正是进行企业文化创新移植的真正含义和魅力。,讨论题,东京迪斯尼与法国迪斯尼经营状况有什么不同？为什么？,东方文化和西方文化的差别还有哪些？试列举一例说明。,进行跨文化经营要注意哪些因素？,第二节 跨文化管理,跨文化指不同国家的文化交遇时的状态和现象，是跨国界的文化。,跨文化企业，指由来自不同文化背景的、存在文化差异的员工所组成的企业。,案例：美国和日本的不同特色,美日企业由于环境不同、资金来源不同，因此在企业管理策略、工资制度和企业管理人的选拔上都大不相同。例如，美国企业的资金主要来自私人集资和股票市场，来源不稳定，所以经营中侧重近期利益及资金利润率的提高；在工资制度上侧重职工近期表现。日本企业的资金主要来自银行贷款，由于资金来源相对稳定，所以较侧重长期利益，重视市场渗透和占有率，并采用年功序列制，终身雇佣制。美国企业更强调个性，重视个人；日本企业则强调团队精神，主张,“,内和外争,”,。这些差别，都是由两国也所处的不同的外部环境造成的。,一、国际经营环境,国际经营环境指存在于国际企业经营国际化过程中不可控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业国际经营活动及其目标实现的外部条件。,案例：阿拉伯国家为什么欢迎巴西冻鸡,欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出。当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竞被退了回来。他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知退货原因不是质量有问题，只是他的加工方法犯了阿拉伯国家的禁，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，规定杀鸡只能用人工，不许用机器；只许男人杀鸡，不许妇女伸手；杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。,巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足国外市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口冻鸡，在屠宰现场内严格按照阿拉伯国家加工要求，不用机器不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净并精密包装。巴西还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家的市场。相反，我国冻鸡恰恰因为忽视了营销环境，而失去了阿拉伯市场。,二、跨文化企业的基本类型,（一）国外独资公司,参与全球市场最广泛的方式是国外独资企业，形式包括：,1,、收购现有企业,选择兼并企业的目标不同：获取资源、降低成本、开拓市场、获得新产品等,优点：可以得到现成的劳动力、现成的顾客和现成的分销渠道，投入的资金也相对较少，快速进入国际市场的做法。,不足：与被兼并的企业是否能融为一体,2,、投资新建,有的国家不允许外来企业在本国收购现有企业，能够找到合适的也并非易事,优点：企业在业务运营上从一开始就使企业能够贯彻实施自己的战略目标，并与母公司在目标市场国实现运营一体化,国外独资公司的优点：,有全部所有权，利润可以独享,没有合作伙伴，不会产生利益或目标上的冲突,市场信息反馈迅速，便于及时调整计划和策略,可以更加直接、全面地积累国际营销的知识和经验,缺点：,投入的资金和其他资源多,企业承担的风险大,不容易与当地进行沟通、得不到当地合作者的帮助,（二）合资公司：指公司与国外某一个或某几个企业共同投资、共同管理、共负盈亏、共担风险的公司。,优点：潜在的利润较多，对生产和营销的控制较多，能够更快地获得市场信息,缺点：需要更多的管理经验，风险较大；可能会发生冲突；跨文化管理难度大,（三）跨国公司：指在两个或两个以上国家拥有或控制生产基地或服务机构的企业，跨国公司是跨国经营的主体。,特点：,经营环境更加复杂,风险更大,采用更为分权的管理机制,跨国公司的跨国经营方式,海外组装：指企业在海外设立组装公司（独资或合资），负责组装母公司生产的某种产品的全部或部分零部件，完成产品的最终生产并就地销售或运往第三国销售。,合同制造：指企业同海外某企业签订合同，规定对方按企业要求生产某种产品，本企业负责产品营销。,许可证贸易：指企业与海外某企业签订许可协议，有偿许可对方使用本企业的专利、专有技术、商标或其他知识产权，在指定的区域进行生产、销售活动。,海外合资公司：指企业同海外某一个或几个企业共同出资组建的企业。,海外独资公司：指跨国公司在海外创立全资子公司，从而获得对该子公司的全部管理权与控制权。,三、跨文化管理的模式及途径,（一）跨文化管理存在的问题,跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的企业所在国的文化采取包容的管理方法。,跨文化差异包括以下三个层次：,1,、双方母国（或民族）文化背景差异（宏观层面）,2,、双方母公司自身特有的企业文化风格差异（中观层面）,3,、个体文化差异（微观层面）,案例：会为何这么难开,麦克是一位来自美国得州的项目经理，他主管着一支多元文化团队。他在工作中遇到了麻烦。以下是麦克关于一次会议的叙述：,“,那是个周五的开会场面。本来要求,9,点到会，但印尼的员工,9,点,20,分才到会场。会议中，日本方的四位成员一定要坐在一起，印尼的成员则时常开小会。美方的技术人员有了分歧也没等与我私下商量，就直接在会上争执不休，弄得我很没面子。最后我想以一项表决结束会议，但日本方面竟然要求给他们一周的时间以便和东京总部协商，结果这个项目不得不推后一周。那次会议真的令我非常灰心,”,事后经过认真思考，我发现这是我对文化的忽视造成的。麦克总结了他的新认识，,“,美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强。他们参加业务会议时，对会议内容已有了充分了解，有备而来，期待会议上能坦诚对话。他们希望尽快采取行动并分配职责。而日本人更注重团队和谐与集体协商，他们喜欢大家坐在一起讨论，并可能带了,10,个问题来开会，会后却留下,20,多个问题。他们要在取得一致意见后才做决定。而印尼的团队成员则认为，商讨要点时，可以开开小会，发言也应该论资排辈。,”,案例：,海尔兼并青岛红星电器厂时，只派了三个人去，没有增加一分钱投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正、竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。结果兼并的当年，红星电器厂即转亏为盈。,要点,管理有先进和落后之分，但是文化本身却没有谁优谁劣的问题，文化的差异没有绝对的对与错，沟通尤为重要。,文化冲突,原因：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等,1,、极度保守,2,、沟通中断,:,当双方距离大到一定程度,3,、非理性反应：感情用事,4,、怀恨心理,案例：为何怠慢了一个埃及客户,加拿大高科技生产商和埃及一个公共部门进行深入谈判。副主任保罗,.,怀特高兴地了解到开罗公司领导将带领一个代表团到多伦多来进行谈判的最后签字阶段。,令怀特更高兴的是穆哈默德,.,阿穆德博士刚到达就明确地暗示，将要进行的讨论全进展顺利并且结果令人欣喜。毕竟，这笔合同代表了怀特公司目前所进行的规模最大和最赚钱的生意。,意识到建立关系的重要性，保罗邀请埃及代表团在著名的豪华宾馆参加一流的招待会和轻松的宴会，并把阿穆德博士视为尊敬的访问者。,阿穆德博士富有魅力、态度和蔼，他到达宴会时，和保罗亲切地握手。几分钟的寒暄后，加方带领重要的客人到一个餐桌旁，上面摆放有葡萄酒、白酒、果汁和软饮料。“阿穆德博士，请随便饮用。”保罗邀请到。,“,噢，我现在什么都不想喝，,”,埃及人微笑答道。两个人愉快地讨论着运动、音乐和其他相互感兴趣的话题。过了一会儿，怀特将客人带到另一张摆有各种美味佳肴的桌旁，他们已了解到阿穆德博士很喜欢吃这些。当阿穆德博士再一次礼貌地说不饿而拒绝时，保罗非常惊讶，更令他不解的是阿穆德博士早早离开宴会。保罗想知道会是哪里出了问题。,接下来在第二天的谈判会上，阿穆德博士态度冷漠而疏远。协议没有一点儿进展。下午，保罗听到埃及公司对他的同事们大声抱怨，说在宴会上他们受到了,“,粗鲁、无礼的接待,”,，又听到,“,我坚决不和这样无礼的人做生意,”,。但是，在代表团离开三天后，保罗还不知在哪些方面冒犯了阿穆德博士。,在阿拉伯要被连续邀请三次才能入席，连续拒绝三次才是真拒绝。而西方人对埃及人一次的客气当了真。,(,二,),跨文化企业的管理模式,分为三个阶段,目前，在华的大部分外企、合资企业已实现或基本实现跨文化管理的中级形式,文化互渗管理,1,、克垄管理模式,跨文化管理的初级模式（文化移植）,管理方法完全克隆母体企业的模式而得名。,克隆管理的实施者是外籍决策和管理者，接受方是企业的中外籍员工。在克隆管理阶段，企业人力资源的配置是标准的外籍化配置。,克隆管理模式的特征如下：,管理者的外籍化,经营管理的现代化、规范化和严格化,人力资源管理的高刺激、高效率和高竞争,2,、文化互渗管理模式,跨文化管理的中级形式（文化嫁接）,特征如下：,投资国和东道国文化的互渗,人力资源配置从外籍化到本土化的转换,中外企业管理方式的结合,案例：麦当劳的中国领导者发展计划,中国麦当劳必须拥有一个自己的,CEO,，一个了解中国传统文化懂得中国经商之道的本土,CEO,，这是麦当劳今后在中国这个蓬勃的市场取胜的关键，因为对中国传统文化的了解有助于企业和政府之间的沟通。在不久的将来，中国麦当劳将实现百分之百管理经营本土化。为了确保培养建立一个合格的足以胜任现有外籍高层职位的,CEO,人才库，麦当劳在近期已经创建了,“,中国领导者发展计划,”,，培养潜在的,CEO,们如何经营管理麦当劳的各个分支机构。,3,、文化融合管理模式,跨文化管理的高级阶段（文化合金）,理想化的跨文化管理阶段，特征：,人力资源配置布局的国际化,中外文化的形神兼备：从物质到精神的真正融合,劳资双方共同接受,（三）跨文化管理的现状,1,、中外文化特点的互渗,2,、从外籍化到本土化管理的转变,3,、中外管理形式的结合：以西方的,“,法制,”,结合中国的,“,人治,”,4,、企业文化整合,5,、跨文化管理功能的加强,（四）外资、合资企业进行跨文化管理的途径,外资、合资企业的跨文化管理可分为五个步骤：,1,、识别文化差异,正式规范：人的基本价值观，是判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的文化摩擦往往不易改变。,非正式规范：人们的生活习惯和风俗等，由此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流和沟通加以克服。,技术规范：可以通过人们进行技术知识的学习而获得，很容易改变。,2,、跨文化沟通,不同文化背景的员工彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。企业管理者需要有意识地建立各种正式的或非正式的、有形的或无形的跨文化沟通组织和渠道。,3,、跨文化理解,理解是促成沟通成功的重要条件。,一是要对自己的文化模式，包括优点和不足的理解,二是要理解他国文化,案例：弄巧成拙,一位英国男子为取悦他的中国女友，特地买了一束白的菊花带到她家。不料女青年的父亲一见勃然大怒，把他轰了出去。他感到莫名其妙的委屈。在英国男子看来，白色象征纯洁无暇。他根本不会想到，在中国，白色的菊花是用来吊唁死者的。,4,、进行跨文化培训,跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及文化冲突处理、地区环境模拟等,5,、建立共同的经营观和企业文化,案例：联邦快递中国区的企业文化,联邦快递有限公司总经理钟国仪说：,“,联邦快递自,30,多年前创立以来一贯秉承以人为本的企业文化。我们自己独特的,P,S,P,经营理念，即员工（,people,）、服务（,service,）、利润（,profit,）经营理念，保证了公司取得今天的成就。,”,“,P,S,P,文化的宗旨就是保证员工有更好的发展空间。这不仅仅是高工资、好福利就能等同的，而是给予员工在工作上、学习上都有更多的机会进步，适应整个行业的变化。具体来说，联邦快递向他的全体员工设计了一系列培训计划。联邦快递的每一个员工每年都可以申请,2500,美元的奖学金，员工可充分运用这笔奖学金来提高自己的文化素养，以便在公司更好地发展。,”,