资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,中国计量学院,第一章 质量管理概述,什么是质量？,供不应求的时代：符合性,供大于求的时代：适用性,质量新时代：狭义广义,ISO9000:2015 质量定义：,客体的若干固有,特性,满足,要求,的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,产品,过程,体系,谁的要求,第一节 质量及其特性,一、质量及其相关术语,1、,质量,“实体的若干,固有特性满足要求的程度,”,（1）特性,物理方面的特性,、,感官上的特性,、,行为方面的特性,、,时间方面的特性,、,人体功效方面的特性,、,功能方面的特性,固有的、赋予的,（相对的）,质量定义中的特性是指固有特性,（2）要求,明示的、通常隐含的、必须履行的需求和期望,顾客的要求、社会的要求、其他相关方的要求,随时间而改变,可能相互矛盾,质量内涵,高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品,经济性,由于组织的顾客和其他相关方对组织的产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，因此，组织应不断地调整质量的要求,时效性,质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面,广义性,不同的人有不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品,相对性,一、质量及其相关术语,2、过程,“,利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。,”,过程,（增值转换）,输入,输出,所有的工作是通过过程来完成的（ISO/TC176）,过程三要素,：输入、输出和活动,过程、过程链、过程网络,完成过程是增值的过程,过程是质量体系的重要组成部分,中国计量学院,过程,过程链,过程网络,过程、过程链、过程网络,各过程是相互关联的,一个过程的输出可能是几个过程的输入,几个过程的输出可能是某个过程的输入,过程网络,采购,工艺,检验,过程网络,如设计过程输出,中国计量学院,一、质量及其相关术语,3、产品,“在组织和顾客之间未发生任何交易的情况下，组织生产的输出。”,类别:硬件、软件、流程性材料、服务,上述各项的组合,有形、无形,中国计量学院,二、质量特性,“,与要求有关的，,实体的固有特性,”,“要求”必须转化为有指标的特性,定量、定性代用质量特性,客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的代用质量特性就是耐磨度，抗拉和抗压强度,质量特性的分类,关键,质量,特性,重要,质量,特性,次要,质量,特性,指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品,安全性,或,产品整机功能丧失,的质量特性,指若超过规定的特性值要求，将造成产品,部分功能丧失,的质量特性。,指若超过规定的特性值要求，,暂不影响产品功能,但可能引起产品功能的逐渐丧失的质量特性。,第二节 质量形成过程,一、朱兰质量螺旋曲线,从生产方角度,13个环节,环环相扣,螺旋上升,二、质量环,ISO9000,12个环节,从使用者的角度,第三节 质量管理及其相关术语,1、质量方针,中国计量学院,三、质量管理和质量管理体系相关术语,2、质量目标,“有关质量的目标”,质量目标是质量方针的细化,质量目标应适当展开。职能部门、层次（横向、纵向）,质量目标的实现程度应是可测量的。,？可测量的与定量之间的关系,中国计量学院,3、质量控制,定义,“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”,目的,确保满足要求,范围,产品质量形成全过程的各个环节,内容,作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方面,二、质量管理和质量管理体系相关术语,？采购质量控制,二、质量管理和质量管理体系相关术语,4、质量保证,“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”,目的：提供信任,分类：内部质量保证、外部质量保证,内部质量保证,使组织领导“确信”,是公司下属部门向公司提供信任的手段,外部质量保证,使用户“确信”,生产厂向用户提供质量保证时有权提出加价的要求,注意“质量保证”和“保证质量”的区别,“质量保证”和“质量控制”的关系,中国计量学院,二、质量管理和质量管理体系相关术语,5、质量管理,“有关质量的管理”,在质量方面指挥和控制组织的协调的,活动,活动:,制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进,质量管理的活动是围绕制定和实施质量方针，达到（实现）质量目标而展开的,二、质量管理和质量管理体系相关术语,6、质量改进,“,质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力,”,质量改进是通过改进过程来实现的,质量改进是提高质量，质量控制是维持质量,质量改进采取纠正措施和预防措施,质量控制日常的检验、配备必要的资源,中国计量学院,质量策划,质量控制（运营期间）,所获得的经验,质量改进,偶发性峰值,时间,质量控制的新区域,不良质量成本,持续改进是永恒的主题！,预防,改进,1、质量检验阶段,1900-特点：专职检验 代表人物：泰勒,Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父：,F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验,聚焦于产品质量,第四节 质量管理发展,2、统计质量控制阶段1930-,特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格,Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,质量管理发展,3、全面质量管理阶段,1960-,特点：全员、全面、全过程和多样化的方法,代表人物：,费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等,Total Quality Control,Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-,2008,),TQC之父：Armand V.Feigenbaum(1920-),零缺陷管理之父：Philip B.Crosby,(1926-2001),聚焦于,体系质量,和经营质量,质量管理发展,统计质量控制（SQC）,质量检验,quality inspection,1900-1930年代,1930年代,1960年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六西格玛,（SIX SIGMA）,管理体系与方法的整合,Integration of Management Systems and Approaches,波多里奇质量奖模式,（MBNQA）,1961年,1987年,2000年后,质量管理发展示意图,Quality Management Development,零缺陷理论,Zero Defect Theory,1979年,全面质量管理(TQM),继承性的发展,successive development,质量管理发展,第五节 质量管理的基础工作,质量意识教育：要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义；工作结果对过程、产品的影响；用何种方法为实现与岗位相关的质量目标实现做出自己的贡献本。,质量教育工作,质量管理知识教育：对领导以质量法律法规、经营理念和决策方法,管理人员以管理理论、方法；操作工人以岗位质量控制知识为主,专业技术和技能教育：对领导，具有熟悉专业技术及管理技能；,技术人员掌握专业技术及新方法；工人熟悉产品特性和工艺，,提高操作水平。,主要内容：制定、发布和实施标准。,目的：追求一定范围内事物的最佳秩序和概念的最佳表述，以期获得最佳社会的效益和经济效益。,标准化工作,标准：是对重复事物和概念所作的统一规定。,标准分为管理标准、技术标准和工作标准,标准化：为在一家范围内获得最佳秩序，以实际的,或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。,质量管理的基础工作,计量器具和测试设备必须配备齐全；,根据具体情况选择正确的计量测试方法；,正确合理地使用计量器具，保证量值的准确和统一；,严格执行计量器具的检定规程，计量器具应及时修理和报废；,做好计量器具的保管、验收、储存、发放等组织管理工作,。,计量工作,计量：实现单位统一、保障量值准确可靠的活动,计,量,工,作,要,求,质量管理的基础工作,识别信息需求；,识别并获得内部和外部的信息来源；,将信息转化为组织有用的知识；,利用数据、信息和知识来确定并实现组织的战略和目标；,确保适宜的安全性和保密性；,评估因使用信息所获得的收益，以便对信息和知识的管理进行改进。,质量信息工作,质,量,信,息,要,求,质量信息：质量方面有意义数据。,质量管理的基础工作,质量管理的基础工作,企业各级领导、职能部门和工人的质量责任制，以及横向联系和质量信息反馈的责任,质量责任制工作,责、权、利的统一,中国计量学院,第二章,供应商质量管理,一、企业与供应商关系的典型模式,1、两种典型模式,传统的竞争关系，合作伙伴关系,2、传统的竞争关系价格驱动,1）制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时有利于供应的连续性；,2）制造商通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；,3）制造商与供应商保持的是一种短期合同关系，稳定性较差；,4）制造商与供应商的信息交流少；,5）制造商的选择范围大多限于投标评估。,一、企业与供应商关系的典型模式,3、合作伙伴关系互利共赢,中国计量学院,1）制造商对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；,2）供应商参与制造商新产品的早期开发；,3）通过建立互信的关系提高效率，降低交易成本；,4）长期稳定的紧密合作取代短期的合同；,5）较多的信息交流与信息共享；,6）主动地寻求优秀的供应商。,互利共赢关系给企业、供应商以及双方带来的利益点,中国计量学院,项目,企业,供应商,双方,利,益,点,1.提高产品质量,1.提高市场需求稳定性,1.增强质量优势,2.降低合同成本,2.货款回笼及时可靠,2.增进沟通、减少纠纷,3.实现数量折扣,3.准确把握顾客需求,3.实现优势互补,4.获得及时可靠的交付,4.获得技术和管理支持,4.共同降低运营成本,5.降低库存费用,5.提高零部件质量,5.提高资产收益率,6.缩短产品开发周期,6.降低生产成本,6.降低双方的交易成本,7.降低进货检验费用,7.增强赢利能力,7.增强抗风险能力,供应商战略的确定,总体策划：购什么重要性分类关系选择,自制与外购的选择：经营环境、市场供应情况、企业自身情况,自制的原因：核心技术保密，供应的及时，质量的保证，能力的利用，成本的降低，买不到,外购的原因?,供应商重要性分类,：I,II,III（外购件的重要性程度、市场紧缺程度）,关系选择：I合作伙伴关系,III买卖关系,II-价值、数量、规模,中国计量学院,供应商重要性分类,中国计量学院,类供应商指其产品对企业产品质量有非常重要的影响；,类供应商指其产品对企业产品质量有重要的影响；,类供应商指其产品对企业产品质量有一般的影响。,供应商基本情况调查,1、供应商选择的准备,熟悉采购要求、研究拟采购产品的质量标准,制定供应商评价准则,2、确定,潜在,供应商群体,方法？,企业应有相对稳定的供应商群体,在产品的设计和开发阶段，应优先考虑原有的的供应商群体,审核对象和内容,审核对象,现有供应商：对批量提供产品或质量有问题的供应商进行重新评价审核。,新选供应商：在初步筛选的基础上，对提供重要零部件、大批量供货或有,可能成为供应商的主要供应商进行审核。,审核人员,企业,可,派选有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。,审核内容,企业根据自身的审核标准，重点把握关键过程。,已通过质量体系认证的供应商，主要关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。,未通过质量体系认证的供应商，主要从有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。,审核过程还应调查供应商的财务状况、顾客满意度、过程能力、员工素质、服务水平等。,审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果优选供应商。,供应商审核的时机,对供应商审核的时机：一般情况下，,在,批量供货之前,进行审核，审核合格的供应商列入合格供应商名单；,对提供重要产品的类供应商，审核通常提前到产品试制阶段；对特别重要或投资巨大的产品，审核往往会放在产品设计和开发的初期。,对原有的供应商审核一般分为,例行审核,和,特殊情况下审核,例行审核是根据双方规定时间间隔，,定期,对供应商进行的审核。,特殊情况下审核指：当供应商提供的,产品质量特性波动较大，经常出现不合格；顾客对企业产品有抱怨或投诉、经分析与供应商提供的产品和服务有关；企业的经营有重大变化或外部市场有重大变化，需要供应商进行比较大的改进等,时机。,供应商审核的分类及其相互关系,供应商审核的分类：,产品审核、过程审核、,质量管理,体系审核,产品审核,：确认供应商的产品质量，内容包括：,产品的功能性审核、产品的外观审核和产品的包装审核。,过程审核,：,当供应商提供的产品,对生产工艺有很强的依赖性,的时候，特别是其关键、特殊过程,，才进行过程审核。,质量管理体系审核：,对供应商的质量管理体系进行审核，其中包括产品审核和过程审核，一般采用ISO 9001：2008作为审核标准。,顺序：,产品审核过程审核质量管理体系审核。,产品审核合格的基础上，才能进行其他审核。,供应商的评价与选择,1、原则,全面兼顾与突出重点原则：指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平，重要指标要优先考虑。,科学性原则：指标体系的大小要适宜。,可操作性原则：指标体系应具有足够的灵活性和可操作性。,2、供应商的选择方法,1）直观判断法：,根据征询和调查所得资料结合人为判断，对供应商进行分析、评估的一种方法。,2）招标法：采购数量大，供应商竞争激烈时,采用的选择方法。,3）协商选择法：当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，采购的部件规格和技术复杂,时，最适宜选择的方法。,4）采购成本法：,是通过计算分析针对各不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。,5）层次分析法：,是利用运筹学原理，将目标、约束条件设置成两两比较的判断矩阵，综合分析、判断和选择供应商的一种方法。,6）基于质量和价格的优选法：,综合,考虑价格和质量损失来,选择供应商的一种方法，该方法正更多引起企业的注意。,供应商的选择方法,供应商数量的确定,理论：单一供应商,好处？,管理方便，有利于降低成本，有利于双方建立长期稳定的合作关系，产品质量易于控制,风险？,供应商数量的确定,单一供应商条件,只有一家供应商,某个供应商提供的产品质量和价值有绝对的优势,订单太少没有必要再分,想获得价格折扣,想和供应商结成伙伴关系并重新整合双方的业务流程,采购零部件的生产需要高昂的先期投入，如开模费等,企业采用先进制造方式，如准时生产、自动补充库存、与供应商采用EDI的信息交流方式,供应商数量的确定,实际：23家,零部件重要性、成本、市场供应情况、供货能力和可靠性、与供应商关系,（一）产品设计和开发阶段对供应商的质量控制,1、设计和开发策划阶段供应商的质量控制,特点,对供应商资源进行策划、优选和沟通。主要强调及时供货，以保证设计和试验经常变动的需要。,内容,与供应商结成合作伙伴关系的一般做法：,1）邀请供应商参与产品的早期设计和开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。,2）对供应商进行培训，明确设计和开发的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，达成一致的产品质量控制、质量检验标准。,优势,供应商参与产品的设计开发，有利于供应商明确顾客要求，并直接转化为供应商生产过程的特性要求和工艺要求，保证其设计质量。,三、供应商的质量控制,2、试制阶段对供应商的质量控制,特点,批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求相对比较宽松。企业应尽可能与供应商在质量要求、技术标准要求、质量管理体系要求以及产品接受准则等方面达成一致并形成文件或合同。,内容,1）与供应商共享技术和资源：帮助供应商尽快掌握专有技术，配备资源，形成生产能力，满足试制的要求；,2）对供应商提供的样件进行质量检验：对供应商提供的样件一般需要进行全数检验，流程性材料、破坏性检验等情况除外。,3）对供应商的质量保证能力进行初步评价：评价的内容一般包括质量、价格、供货期、信誉等，,4）产品质量问题的解决：解决的方法一般为改进、妥协、更换供应商。,（二）批量生产阶段对供应商的质量控制,特点,批量大、产品质量稳定、要求价格适当,、,有一定库存以便周转。,内容,1、对供应商质量保证能力的监控,包括供应商的过程能力监控、测量体系监控，供应商的质量管理体系审核、推动供应商质量改进等；监控的目的有两个：一是防止供应商质量保证能力出现下降；二是与供应商共同发现改进的机会,。,这一阶段对供应商的评价应尽量采用定量分析的方法。常用的分析方法有过程能力分析、测量体系分析、质量管理体系评价、水平对比法和优秀模式等。,2、质量检验的管理,包括进货检验的管理、对供应商的检验工作进行适当的评价和控制以及对来自供应商不合格品的处置和质量问题的解决等。重点是进货检验。,第二节 供应商动态管理,一、供应商的业绩评定,业绩评定选择评价（时机、目的）,评定的主要指标：,产品与服务质量（最重要）,实物质量,进货检验质量,使用质量,寿命,售前、售中、售后服务,订货满足率与供货及时率,评定方法（不合格评分法、综合评分法、模糊综合评分法）,供应商业绩的评定方法比较,名称,1、不合格评分法,2、综合评分法,3、模糊综合评分法,含义,根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格评定。,对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。,运用模糊集合理论对供应商业绩进行综合评价的一种方法。,特点,操作简单、节省人力，但评价指标偏少，不能有效反映供应商的综合业绩。,可以比较全面准确地反映供应商的综合实力，但费时耗力。,将供应商的客观表现与评价者的主观判断结合，是一种定性与定量像结合的有效方法,。,适用范围,适用于提供简单量大、价值低的零部件供应商的业绩评定,适用于进行较长周期的评定,适用于供应商质量数据不全、定性定量指标都需要评价的场合。,（一）供应商动态分级,根据对供应商的业绩评价，可以将供应商划分为A、B、C、D四级。,级别,A级供应商,B,级供应商,C,级供应商,D,级供应商,性质,优秀供应商,良好供应商,合格供应商,不合格供应商,管理对策,对于 类优秀供应商可以通过增大定单的比例、采用更短的付款周期予以奖励。,、类优秀供应商可以加深和扩大合作的范围，共担风险与机遇。,以互利共赢为原则，加强沟通并及时支付货款。,类供应商业绩至少达到B级，,类供应商至少保证同一产品至少有一家供应商的业绩达到B级。,类供应商业绩为C级，应暂停供货。,类为C级，供货比例控制在20%以下。,类控制在40%以下。所有C级供应商，企业应督促其发展为良好供应商。,在正常情况下，企业应终止与其合作，并代之以更好的供应商。对于在评定间隔内供货质量急剧恶化或出现重大质量事故的供应商，可根据需要随时淘汰。,二、供应商的动态管理,（二）供应商动态管理,针对供应商的不同业绩表现分级采取针对性的管理措施，是企业不断优化供应商队伍、强化供应链质量优势的有效手段。,对于定点个数为1的情况，A级供应商的定单分配为100%，继续与之维持紧密合作关系；B级供应商的定单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商；供应商为C级、D级，应尽快加以更换。,供应商定点个数为2的的管理对策表,类别组合,定单分配,管理对策,A、B,60%：40%,继续维持与这两家供应商的关系,A、C,80%：20%,促进C类供应商提高质量,A、A,55%：45%,根据两家供应商的排名分配定单,B、B,55%：45%,根据两家供应商的排名分配定单，同时督促供应商提高质量,B、C,70%：30%,在督促供应商提高质量同时，寻求更好的供应商,C、C,55%：45%,根据供应商的排名暂时分配定单，同时尽快寻求优秀供应商,无论供应商定点个数为多少，D级供应商都应被淘汰,。,三、供应商的发展,选择优秀供应商帮助现有供应商提高业绩水平和能力使其成为优秀供应商,目的：提升供应商的能力，通过信任、合作和共享达到互利共赢,方法：,成立供应商发展的支持团队,配备专职的技术和管理人员,对供应商提供相应的培训,协助供应商解决存在的问题,减少供应商的各种浪费,为供应商提供必要的工具和技术支持,第三章 顾客关系管理,第三章 顾客关系管理,一、顾客满意度指数,二、国内外CSI测评模型的比较分析,三、顾客满意度指数测评的层次,四、顾客满意度指数测评的调查方案,一、顾客满意度指数,顾客满意度指数（CSI，Customer Satisfaction Index）理论是20世纪90年代管理科学领域的重要发展之一。目前，顾客满意度理论和方法已经风靡全球。ISO9000族标准更是将“以顾客为关注焦点”作为质量管理原则之首，我国以及欧美等国家和地区的质量奖评审标准中，都将顾客满意纳入评审的重要内容和必要条件。,顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其期望值（认知质量），而组织提供的产品或服务形成可感知的效果（感知质量），两者对比确定了顾客是否满意,顾客期望,（认知质量）,实际效果,（感知质量）,二者,比较,顾客忠诚,顾客抱怨,顾客满意,感知=认知,感知,认知,顾客满意基本模型,顾客期望是顾客在购买决策过程前的期望，即顾客购买前对其需求的产品寄予的期望。,顾客对质量的感知是指顾客在购买和消费产品过程中对质量的实际感受和认可。如果说期望是事前产生的，那么感知便是事后形成的。顾客对质量的感知依据是顾客在购买前的需求的期望。,顾客对质量的感知又可以分为对产品质量和功能的感知，以及对服务质量的感知。其中顾客对产品质量和功能的感知，是指顾客在产品的购买或消费过程中，对产品的功能需求和性能需求方面满足程度的感知和认知；而顾客对服务质量的感知，是指顾客在产品购买和使用过程中，对产品的外延需求方面满足程度的感知和认知。一般情况下，顾客对服务质量的感知也是由服务满足个人需求的程度、服务的可靠性和对服务质量的总体评价等3个方面组成的。,二、国内外CSI测评模型的比较分析,1989年，瑞典最早起用顾客满意度指数（SCSB，Swedes Customer Satisfaction Barometer）。1994年，SCSB被引入美国并加以改造，构建了美国顾客满意度指数（ACSI,American Customer Satisfaction Index）。此后，其他一些国家也进行了有关顾客满意度指数的一些探讨，并且也建立一些不同的顾客满意度指数。下面分别介绍几种重要的顾客满意度指数。,1.瑞典顾客满意度指数模型,瑞典1989年建立的国家层次上的顾客满意度指数（SCSB）模型是在美国密西根大学的福内尔的指导下开发的，该模型共有五个结构变量：顾客期望、感知质量、顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚。,SCSB模型是世界上第一个国家层次的顾客满意度指数模型，该模型中只有顾客期望和感知质量两个原因变量，但感知价值应当是感知质量和价格综合作用的结果。因此，SCSB不能很好地区分高质高价与低质低价产品的顾客满意度之间的差异,感知质量,顾客期望,顾客满意度,顾客忠诚,顾客抱怨,SCSB模型结构,2.美国顾客满意度指数（ACSI）,美国顾客满意度指数（ACSI）模型是以瑞典顾客满意度指数模型为基础建立的，ACSI中增加了一个结构变量感知价值。,ACSI模型认为，顾客满意的3个前提变量是顾客期望、感知质量和感知价值；3个结果变量为顾客满意、顾客抱怨和顾客忠诚。,感知质量,顾客期望,顾客满意度,顾客忠诚,顾客抱怨,ACSI模型结构,感知价值,结构变量,观测变量,顾客期望,对质量的总体期望,对产品顾客化的期望,对产品可靠性的期望,感知质量,对产品质量的总体评价,对产品顾客化质量的评价,对产品可靠性的评价,感知价值,给定产品质量下对价格的评价,给定价格下对产品质量的评价,顾客满意度,总体满意度,产品质量同预期的比较,产品质量同理想产品的比较,顾客抱怨,向厂商抱怨的次数,向经销商抱怨的次数,顾客忠诚,重复购买的可能性,对产品价格的承受能力,欧洲顾客满意度指数（ECSI）,欧洲顾客满意度指数（ECSI）测评模型借鉴了SCSB和ACSI模型，在ECSI模型中增加了形象这个结构变量，将感知质量分为感知硬件质量和感知软件质量两个部分。又去掉了顾客抱怨这个结构变量，ECSI将顾客抱怨以及企业对顾客抱怨的处理作为服务的一个环节，是影响顾客满意度的因素，而不是其结果。,感知价值,感知软件质量,感知价值,感知硬件质量,顾客期望,形象,感知价值,ECSI结构模型,在ECSI模型中，对于有形的产品来说，感知硬件质量为产品质量本身，感知软件质量为服务质量；对于服务产品来说，感知硬件质量为服务属性质量，感知软件质量为服务过程中同顾客交互作用的一些因素，包括：服务提供人员的语言、行为、态度、服务场所的环境等因素。,结构变量,观测变量,形,象,总体形象,经营实践,热情,社会责任,顾客期望,总体期望,顾客化期望,顾客期望,可靠性期望,感知服务质量,质量经历的总体评价,满足顾客需求,与竞争对手进行比较,感知顾客交互作用,质量经历的总体评价,满足顾客需求,与竞争对手进行比较,感知价值,给定产品下对价格的评价,给定价格下对产品质量的评价,与竞争对手进行比较,顾客满意度,总体满意程度,实际同期望进行比较,实际同理想进行比较,顾客忠诚度,再次购买的可能性,购买其他产品的可能性,保留价格,向朋友推荐的可能性,4.中国顾客满意度指数,我国对顾客满意度指数也作了很多探讨，而且提出了很多有一定特色的顾客满意度指数结构模型。其中得到普遍认可的是清华大学提出的顾客满意度指数（CCSI）结构模型，CCSI模型以ACSI模型为基础，吸收了ECSI模型中的结构变量形象，模型中共有形象、期望质量、感知质量、感知价值、满意度、顾客抱怨和顾客忠诚7个结构变量。模型中结构变量形象的观测变量为：品牌的市场流行程度、品牌产品的特征显著度、产品使用者特征显著度和顾客对公司的信任度。,感知质量,形象,期望质量,感知价值,满意度,顾客忠诚,顾客抱怨,CCSI结构模型,三、顾客满意度指数测评的层次,中国顾客满意度指数体系有5个层次结构：,国家的顾客满意度指数。,地区的顾客满意度指数。,部门的顾客满意度指数。,行业的顾客满意度指数。,企事业单位的顾客满意度指数。,在顾客满意度指数的五级指标体系中，消费者对具体企事业单位提供的产品的满意程度指数是基础指数。有了企事业单位的顾客满意度指数后，行业的顾客满意度指数由能够代表行业即在国内本行业中市场份额高的若干大企事业单位的顾客满意度指数，通过对销售额加权求和计算出来；部门的顾客满意度指数同样可通过该部门内被调查的行业的顾客满意度指数对行业的销售额加权求和得到；地区的顾客满意度指数可以对各部门的顾客满意度指数按销售额加权求和得到；国家的顾客满意度指数对各地区的顾客满意度指数按GDP加权求和得到。,1：问卷；,2：电话；,3：访谈；,4：实验。,四、顾客满意度调查,五、顾客满意度指数测评中常用的态度,十分同意 同意 一般 不同意 十分不同意,非常不满意 不满意 无所谓 满意 非常满意,非常好 很好 好 一般 不好 很不好 非常不好,谢谢聆听,第四章 全面质量管理,4,1,2,全面质量管理概述,全面质量管理工作程序,第一节 全面质量管理概述,一、全面质量管理的概念,质量管理发展的三个阶段,为了能够在,最经济的水平,上并考虑到,充分满足顾客要求,的条件下进行,市场研究、设计、制造和售后服务,，把企业内各部门的,研制质量、维持质量和提高质量,的活动构成为一体的一种有效的,体系,统计质量控制（SQC）,质量检验,quality inspection,1900-1930年代,1930年代,1960年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六西格玛,（SIX SIGMA）,管理体系与方法的整合,Integration of Management Systems and Approaches,波多里奇质量奖模式,（MBNQA）,1961年,1987年,2000年后,质量管理发展示意图,Quality Management Development,零缺陷理论,Zero Defect Theory,1979年,全面质量管理(TQM),继承性的发展,successive development,质量管理发展,一、全面质量管理的概念,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理活动，也是一门企业的现代化管理科学,理,解,要,点,以质量为中心,全员参与,以满足顾客及相关方要求为重点,管理途径,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,经营质量：五大利益相关方,和谐共赢,第一阶段,努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段,管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段,将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。,管理成熟的过程,思考,TQM=T-QM,TQ-M,？,二、全面质量管理的基本特点,全面质量的管理：广义的质量管理,全过程的管理：涉及质量形成的整个过程,全员参与的管理：,综合性的管理：采用多种多样的科学方法,第二节 全面质量管理工作的程序,全面质量管理所应遵循的科学程序,PDCA循环,“戴明环”,计划-执行-检查-处理,不停顿地周而复始地运转,1、计划（Plan）,制定方针、目标、计划书、管理项目等。,2、实施（Do）,按计划实地去做，去落实具体对策。,3、检查（Check）,对策实施后，把握对策的效果。,4、处理（Action）,总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。,一、PDCA循环的内容,特点之一,周而复始,PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA循环的特点,特点之二,大环带小环,类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,例如：对于设备检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的PDCA,1、现状分析（P）,2、编写方案（D),3、方案检查(C),4、方案完善、定稿(A),特点之三,大阶梯式上升,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,特点之四,统计的工具,PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,P阶段：,分析现状、找出问题,分析问题产生的原因,找出主要要因,拟定措施，制定计划,D阶段：,执行措施，执行计划,C阶段：,检查工作，调查效果,A阶段：,标准化，固化成绩,遗留问题转入下期,三、PDCA循环的八个步骤,第五章 质量经济性分析,广义质量,适用性质量,符合性质量,由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断演进的过程。,第一节 质量成本概述,一、质量和质量管理的发展,车间消耗原材料、燃料动力,给车间工人及车间管理人员发工资,车间机器设备折旧,车间财产物资保险费,车间职工因工外出差旅费,车间警卫消防费用,车间工人的工作服鞋帽的购置费用,A产品,B产品,C产品,N 产品,付出的,“,代价,”,实现的,“,目的,”,价值牺牲,成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。,二、产品成本,质量成本是产品成本的一部分，可以通过质量成本的控制来达到降低产品成本，增加企业利润的目的,把它作为一门理论来研究始于上世纪50年代,费根堡姆：,工厂和公司的质量成本包括两个主要方面：,控制成本,和,控制失效成本,，这些就是生产者的经营质量成本。,ISO 8402：,是为了确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失。,GB/T 13339-91质量成本管理导则,：将,产品质量,保持在规定的,水平,上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。,质量工程师教材,：为,确保,和,保证,满意的,质量,而导致的,费用,以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的,损失,。,显现的,隐藏的：如信誉损失,1、质量成本的定义,三、质量成本的概念,质量成本的PAF分类,质量成本,故障,损失,内部损失成本,外部损失成本,预防成本,鉴定成本,投入,为预防故障所支付的费用,为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用,产品在交付,前,不能满足质量要求所造成的损失,产品在交付,后,不能满足质量要求所造成的损失,2、质量成本的分类,质量成本的符合性分类,质量成本,非符合性成本,鉴定成本（查明故障）,损失成本,预防成本,鉴定成本（预先审查）,符合性成本,在现行过程无故障情况下完成所有明确的和隐含的顾客要求所支付的费用,由于现行过程的故障造成的损失,GB/T 13339-91质量成本管理导则：,预防成本（,P,revention Cost)用于预防不合格品与故障等所支付的费用。,鉴定成本（,A,ppraisal Cost)评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。,内部损失成本(Internal,F,ailure Cost)产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。,外部损失成本(External Failure Cost)产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。,外部质量保证成本（特殊情况下）,为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。,3、传统质量成本模式,花钱的质量,传统质量成本特性曲线,100%,预防和鉴定成本,质量过剩区,损失成本,40%,预防和鉴定成本50%,0,质量适宜区,损失成本50%左右,预防成本,10%左右,质量成本,损失成本,总成本,质量改进区,损失成本,70%,预防成本,10%,传统质量成本基于狭义质量，在损失成本方面的收集范围过窄，而且忽视了两个方面的“隐藏成本”：,1.内部损失方面：尽管生产着合格产品但,过程低效率,的损失,非增值的活动，包括流程繁琐、产品再设计、设计更改、工艺更改等；,过程特性与,“,最佳水平,”,的差距；,产品特性的变异（虽然合格，如洗衣粉装填过量、电镀层过厚）；,库存过多等不够精益的浪费；,库存、设备能力过剩等资源浪费；,设备意外停工、库存损耗；,支持性过程的差错，如开错发票等；,供应商公司内发生的不良质量成本。,2.外部损失方面：失去销售机会的成本,顾客因质量问题取消当前合同；,因质量问题失去新顾客；,因产能不足、过程能力不足而导致的顾客流失损失等。,传统的损失成本,45%of Sales Revenue（销售收入）,不合格品处理,返工返修,和降级,废品,顾客投诉处理,“三包”,过多的库存,与对公司不满意的客户所消耗的时间,开票错误,计划的推延,没有按照既有程序操作,没有完成销售定单,多余领域服务的
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