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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考!,领导决议科学技巧,第三专题,1/61,教学意义,决议是领导工作中最主要、最困难、最经常事情，不但要掌握普通理论和方法，能够实施普通问题决议，而且要学习掌握决议艺术，能够实施处理复杂问题决议。,2/61,一、领导决议关键关键点,教学内容,三、领导决议科学策略,二、领导决议基本关系,四、领导决议不一样类型,五、领导决议经典经验,3/61,一、领导决议关键关键点,（一）信 信息先导,1、获取信息要快；,2、判断信息要准；,3、掌握信息要全；,4、管理信息要好；,5、使用信息要活。,4/61,（二）势 运化可控,资料4：荀子在劝学中论“,借势,”：,“登高而招，臂非加长也，而目者远；顺风而呼，声非疾也，而闻者彰；假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”,5/61,1、准确识势,当前形势；,工作局势；,发展趋势；,人们心势；,自我优势；,竞争态势。,6/61,2、用好优势,政治优势、政策优势、人才优势、资源优势、基础优势、心理优势,7/61,3、有效造势,士气上从低沉到高涨造势；,工作上从无事到饱满造势；,管理上从涣散到严格造势；,环境上从单调到美化造势；,关系上从僵化到友好造势；,思想上从应付到重视造势；,8/61,4、科学借势,乘势而上；,借船出海；,借梯上楼；,借他为我。,顺势而行；,借力发展；,9/61,5、扭转劣势,改变方向；,改变力量；,改变方法；,改变策略；,改变节奏；,10/61,6、限制敌势,以柔克刚；,扬长避短；,攻击弱点；,防止交锋；,分化力量；,抢先一步；,借力制敌；,11/61,（三）变 权宜应变,资料5：“变”主要性,我国古代易经中描写道：,穷则变，变则通。,英国前首相邱吉尔讲：,“要进步就必须求变，要完善则更须不停求变。”,12/61,1、了解变内容；,2、掌握变影响；,3、做出变判断；,4、适应变要求；,5、坚持变标准；,6、成为变主体。,13/61,领导决议中科学改变：,变易,该变必须变；,不易,不变不能变；,简易,抓住要害，化繁为简。,以变应变，以变制变。,14/61,（四）时 把握时机,时机是处理困难问题关键要素之一。,快速决议,抢得先机,资料6：美军作战决议基本理念是：,狭路相逢勇者胜；,勇者相逢智者胜；,智者相逢快者胜。,15/61,适时决议,恰倒好处,问题清楚时；,思想统一时；,条件具备时；,经验成熟时；,要求迫切时。,16/61,等候决议,韬光养晦,情况不清楚；,思想不统一；,条件不具备；,经验不成熟；,要求不迫切。,17/61,研究3：领导决议“时”把握,珍惜时间；,抓住时机；,规划时期；,理顺时序；,控制时限；,重视时效。,18/61,（五）谋 多谋善断,多谋才能善断；善断必须多谋。,方向谋划与技术谋划；,可行谋划与不可行谋划；,当前谋划与发展谋划；,整体谋划与局部谋划；,理性谋划与经验谋划；,19/61,案例1：美国总统肯尼迪科学决议顺利处理了“,古巴导弹危机事件,”。,1962年，前苏联领导人赫鲁晓夫将战略导弹布署在美国“后院”古巴境内，引发了美国朝野和大众强烈反应，要求总统采取办法处理这一威胁美国安全严重事件。,20/61,时任美国总统肯尼迪要求其战略班子拿出处理问题方案。战略班子谋划后提出了六个详细方案供总统选择。,置之不理；,外交谈判；,外交抗议；,军事打击；,全方面入侵；,经济封锁。,最终肯尼迪权衡利弊后选择了,“经济封锁”,方案，到达了良好效果。,21/61,（六）形 同态模拟,决议是一个学习、借鉴与创新、发展相结合过程。,同质同构,以学习借鉴为主；,同质异构,以学习借鉴与创新发展结合；,异质同构,以学习借鉴与创新发展结合；,异质异构,以创新发展为主。,22/61,（七）道 遵照规律,决议过程必须按照客观规律实施。,道,“两点”,一分为二,“一”,坚持真理,“自”,自我感悟,“走字”,重视实践,23/61,规律是客观存在，但规律远远没有认识和把握。这需要在决议中利用已经认识和掌握,基本规律,，同时要研究新问题，探索,新规律,。,24/61,（八）分 层次可分,决议是一个系统，含有层次衔接性。,领导层,目标决议；,管理层,计划决议；,执行层,落实决议；,操作层,技术决议。,25/61,（九）界 边界确立,决议不能只讲开放性，还要讲封闭性。,看住自己门；,管好自己人；,办好自己事。,26/61,（十）镇 相对稳定,决议含有一定稳定性。,计划跟不上改变，说明决议权威性不够，将会造成组织工作短期效益和人们浮躁心理。,27/61,二、领导决议基本关系,（一）谋划与决断关系,谋划是决断前提；决断是谋划结果。,谋划需要理智，决断需要勇气。,（二）果断与武断关系,果断是武断都是反应了决议速度和决心，但二者有着本质差异。,果断是理智下决心；武断是盲目下冒险。,28/61,（三）议政与议事关系,议事先议政。,安排工作、处理问题必须符合政策要求。,（四）科学与可行关系,科学性必须服从可行性。,任何决议都必须充分考虑客观条件允许。,29/61,（五）领导与智囊关系,领导需要智囊帮助决议；智囊服从和服务于领导决议。,资料7：人大副委员长成思威讲；“领导假如全听智囊，就是一个无能领导；领导假如全不听智囊，就是一个独裁领导。领导者普通情况下应该听取智囊60%左右，而40%左右靠领导者自我创新取得。”,领导者都有知识“,盲点,”、能力“,弱点,”、个性“,缺点,”。,30/61,（五）得与失关系,领导决议是利益调整，得与失是客观现实，不可防止。,失去是为了得到；得到必须失去。,失去少数人利益，是为了多数人利益；,失去当前利益，是为了久远利益；,失去小利益，是为了取得更大利益。,31/61,（六）内部与外部关系,占领内部只能求稳定，占领外部才能求强大。,处理内部问题与对外拓展结合。,（七）风险与效益关系,风险越大，效益越高。,但风险必须可控和有解，不可出现无法控制风险。,32/61,（八）会上与会下关系,会上是结果，会下是功夫。,只有会下功夫，才能会有结果。,（九）上级与下级关系,落实上级指示精神，指导下级工作开展。,“承上启下”才能立于不败之地。,33/61,（十）决议与执行关系,决议必须考虑执行和安排执行。,强化决议执行力是当前领导工作主要任务。,研究：领导执行力内涵,领会力；,预测力；,计划力；,组织力；,创新力；,服从力；,评定力；,问责力；,调整力；,意志力。,34/61,三、领导决议科学策略,（一）重点策略,1、重点决议策略意义,重点影响大；,重点效益高；,重点处理难；,重点关注多；,重点数量少。,35/61,2、重点决议策略实施,认识重点；,抓住重点；,围绕重点；,突破重点；,兼顾普通。,注意：,各单位工作重点不尽相同；,重点是一个动态改变过程。,36/61,（二）满意策略,1、满意决议策略意义,多数情况下无法做出最正确决议；,有时不需要做出最正确决议；,有时满意决议效果比最正确效果还好。,37/61,2、满意决议策略实施,到达基本标准,不能随意降低满意标准。,判断适宜对象,满意决议并非适宜全部情况。,力争最好结果,量力而希望器，尽力而为。,38/61,（三）等候策略,1、等候决议策略意义,问题能够愈加暴露；,思想能够愈加统一；,情况能够愈加明确；,条件能够愈加具备；,需要能够愈加迫切；,信心能够愈加充分。,39/61,2、等候决议策略实施,耐心等候,时机不成熟不着急。,评定等候,充分预计到等候分面效应。,主动等候,创造条件处理问题。,寻机等候,条件成熟马上决议。,40/61,（四）渐进策略,1、渐进决议策略意义,能够降低风险；,能够化解矛盾；,能够积累经验；,能够减轻负担。,41/61,2、渐进决议策略实施,整体设计，分步实施；,科学分解，控制节奏；,搞好试点，取得经验；,前后衔接，发展重复；,把握时机，及时推进。,42/61,（五）直觉策略,1、直觉决议策略意义,能够发挥人们聪明才智；,能够快速处理突发性事件；,能够应对繁杂日常事务；,能够产生意想不到策略；,能够激励人们主动思索问题。,43/61,2、直觉决议策略实施,判断直觉适宜范围；,提升直觉思维能力：,主动思索问题；,深入研究案例；,及时统计在案；,广泛听取意见；,培养敏锐反应；,锻炼勇气胆量。,44/61,（六）含糊策略,1、含糊决议策略意义,含糊决议尤其适应于以下情况：,制订战略规划时；,处理中性问题时；,平衡各种利益时；,多个目标选择时；,处理无关小事时。,45/61,2、含糊决议策略实施,判断含糊决议适应范围；,把握含糊决议基本要领：,宜粗不宜细；,大事讲标准，小事讲格调；,适当采取一些缄默、拖延战术；,处理问题把握好度；,46/61,四、领导决议不一样类型,（一）常规决议,（1）决议前“五问”自己,该我做吗？,值得我做吗？,在什么条件下能做？,掌握事实了吗？,我将怎样做？,47/61,（2）充分利用以前工作经验；,（3）注意新内容和标准改变；,（4）充分发挥机关等“外脑”功效；,（5）严格按照决议程序和制度实施。,48/61,（二）非常规决议,（1）主要领导要关注新情况和新改变；,（2）明确非常规部位、程度和影响；,（3）研究制订特殊方法与办法；,（4）进行必要征求意见和实践检验；,（5）注意反馈，及时调整。,49/61,（三）风险决议,（1）广泛调查，充分论证；,（2）多个方案，权衡利弊；,（3）做好预案，以防不测；,（4）发挥优势，制约劣势；,（5）经过试点，取得经验；,（6）快速反应，及时调整。,50/61,（四）超风险决议,（1）科学预测，咨询教授；,（2）分断决议，逐步完善；,（3）各种方案，小型试验；,（4）快速反馈，马上调整；,（5）期望合理，接收现实；,（6）坚定信心，慎微小心。,51/61,（五）反抗决议,（1）知彼知己，扬长避短；,（2）勇于出击，以我为主；,（3）攻守平衡，进退自如；,（4）放弃小利，争取大利；,（5）心理暗战，气势压人；,（6）取得支持，扩大力量。,52/61,（六）应急决议,（1）及时到场，掌握情况；,（2）应急治表，求因治本；,（3）痛下决心，力保重点；,（4）保持冷静，果断决议；,（5）严明纪律，集中指挥；,（6）准确反馈，快速修正；,（7）做好通报，稳定人心。,53/61,（七）现场决议,（1）明确现场决议利弊,利,人员集中；,时间紧奏；,问题现实；,重点突出；,决议快速。,弊,缺乏理智；,不够细致；,民主较差；,表面现象；,急中犯错。,54/61,（2）审定现场决议必要,工作出现僵局时；,工作出现失误时；,工作出现争议时；,工作出现险情时。,（3）把控现场决议气氛,热情但不冒进；,认真但不固执。,（4）处理现场决议善后,汇报上级领导；,通知相关部门；,补好决定登记。,55/61,五、领导决议经典经验,（一）我国古代决议经验,1、用人之智思想；,2、权衡得失思想；,3、当机立断思想；,4、留有余地思想。,56/61,（二）思想家孔子决议经验,毋意,不要随意猜测；,毋必,不要主观武断；,毋固,不要固执僵化；,毋我,不要自认为是。,57/61,（三）成功领导决议经验,一是要在认真深入思索基础上，寻找到事物发展改变规律，按规律进行决议；,二是要充分看清现有条件，在现有条件下求得最正确解；,三是要充分利用现有些人才和结果，成为寻找珍珠和串联珍珠成为项链高手。,58/61,（四）失败领导决议教训,资料13：1988年6月沈阳飞龙集团总裁姜伟撰写了总裁二十大失误，其中与领导决议失误相关是：,（1）经营中忘记了企业根本，造成决议不计成本，不算利润；,59/61,（2）过多过早地包括不熟悉领域，造成决议盲目扩张；,（3）依恋过去企业辉煌，极少思索挑战和危机，造成决议缺乏创新发展；,（4）过分自信，不能听取教授和他人意见，造成决议个性膨胀；,60/61,1、危机决议主要性和基本方法。,思索研讨题,2、怎样才能正确实施现场决议？,61/61,
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