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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,领导科学,主讲：傅在汉,电话：,13787267579,e-mail:fzh816,QQ,：,517271450,湖南农业大学东方科技学院,1/40,1,课程概述,性质与任务,目标与要求,基本内容,第一,章,目标 第二,章 团体,第三,章 用人,第四,章,激励 第五,章 冲突 第六章,沟通,第七,章 制度 第八章,理论 第九,章,素质,第十,章,创新,实例,2/40,2,课程概述,领导含义,:,领导是领导者在一定条件下影响、控制、引导被领导者实现群体目标行为过程。,组成要素：领导者、被领导者、领导环境、领导伎俩,领导与管理,行为理论、领导特征理论等,权变理论：,不存在一个“普适”领导方式，领导和领导者是某种既定环境产物，即,S=f(L,F,E),领导方式,S,是领导者特征,L,，追随者特征,F,和环境,E,函数。,3/40,3,第一章：,目标,第一步,领导第一步是勾画出你任期满后情形,定量目标,定性目标,中长久目标、总目标均以定性为主,子目标以定量为主。目标中应包含单位文化建马上精神面貌与风气。,领导成功是从,定义最终止果开始,4/40,4,第四章：,激励,二、授权,“下放权力，,就像有效投资一样，,你会得到丰厚分红”,5/40,5,第一章：,目标,第一步,日常领导,成功领导,一份工作,一场演出,投入时间,投入激情,轻易忘记,值得记忆,麻木,尽力,冷漠,热心,厌烦,有意义,不爱冒险,有些冒险,又过了一天,又长了一份经验,日常领导与成功领导下员工,6/40,6,第一章：,目标,目标作用,目标使你果断,目标使你轻松,工作调理化,关系简单化,目标让人奋进,能量来自,含有挑战,性目标,7/40,7,第一章：,目标,怎样确立目标,确定目标五条准则,定位准确,（例：设计院档案）,归宿权明确,(,签约用户与终端用户。例：医院病历管理系统,),定义清楚,给与激励,与队员讨论目标与资源配置有利于聚集队员能量,限定资源,资源是指时间和预算,任何目标都是,能被评定,8/40,8,第一章：,目标,怎样确立目标,怎样与领导或客户沟通目标,重复往返问题,用户能告诉你他们需要什么,你能够告诉用户，你所了解目标是什么,陈说工作结果,我怎么知道我工作做完了？,9/40,9,第一章：,目标,怎样确立目标,一个主要目标例子,上帝以低沉声音对诺亚说：“用香槐木建造一个方舟，长,300,腕尺,（,1,腕尺,=45.7cm),，宽,50,腕尺，高,30,腕尺。在我用洪水毁灭地球之前,7,个月内建好。装上雄性和雌性各种动物各一对。现在就开始做吧,.”,这就是诺亚方舟例子。接下来我们想象一下诺亚还与要与上帝讨论什么？,10/40,10,第一章：,目标,分解目标,诺亚方舟计划子目标,伐木工子目标,砍,600,块香槐木，每块,10,英尺长、,1,英尺宽、,3,英寸厚。,2,个月完成,木匠子目标,将这,600,块香槐木装配成,300,腕尺长、,50,腕尺宽、,30,腕尺高方舟。,3,个月完成,找动物者子目标,找到每种动物中最好看、最健康各一对。,2,个月完成,11/40,11,诺亚方舟木匠装配,里程碑,事件,行动,预计时间,谁来做,成本,A.完成方舟一边,1.,建好了边帮条,a.,建造垂直帮条,14,张三,250,2.,装好了边板条,b.,建造水平帮条,10,李四,200,3.,建造安装好了扶手,c.,钉板条,14,张三,李四,75,4.,建造好了底梁,d.,油漆板条,7,王五,28,e.,建造安装扶手,2,张三,15,f.,钉底梁,1,张三,15,g.,4,李四,王五,12,12/40,12,甘特图（,Gantt),时间线（天）,0,5,10,15,20,25,30,35,a,建造垂直帮条,b,建造水平帮条,c,钉板条,d,油漆,e,建造安装扶手,一图胜千言！,13/40,13,计划评审技术图（,PERT),(,关键路径图,）,甘特图更直观易懂；路径图行动流更显著,路径图交叉点等对协调各小组关系很主要,上面是决定性路径,在向客户（上级）汇报时，甘特图很有效；在处理“假如,怎么办？”问题时，路径图很有用。,计算机软件只是帮助你一个工具，不能代替你思索。,Dihope ProPM,项目协作管理平台,企业级项目管理软件系统,OpenPlan,Welcom,企业项目管理软件产品套件,实施 终止,22/40,22,第三章：,用人,夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，,吾不如子房。,镇国家，给馈饷，不绝粮道，,吾不如萧何。,连百万之军，战必胜，攻必克，,吾不如韩信。,此三者，皆人杰也，吾能用之，,此吾所以取天下也。,刘邦,23/40,23,第三章：,用人,一、不拘一格选人才,容才与互补,改变下属观念不如找一个有观念人,用人所“短”,没有没有用人才只有没有用领导,垃圾是放错了地方宝贝,赛马不相马,首因效应、近因效应与制度选人,垃圾是放错了,地方宝贝,思索：疑人不用,24/40,24,第三章：,用人,二、权衡改变将人才,制度将人与权力将人,团结一致与权力平衡,“打成一片”与距离,（刺猬理论）,个性与方法,韦尔奇活力曲线与末尾淘汰,思索：用人不疑,业绩,(,递减,),人数,(,递增,),不平衡是动力之源,-,普里高津,25/40,25,第四章：,激励,一、调动内在激情,让队员感觉这是,我们,工作，而不是领导或他人。,让队员感觉到是战胜自我能力挑战,引导他们分享成就,勉励和利用队员看法,创造性奖励（认识到金钱局限）,把“赞扬”扩展开去,人们不会洗租来车,优异是一个习惯,26/40,26,第四章：,激励,二、授权,权力起源,权力职位起源,奖励权力,：那个控制你薪水人对你而言拥有奖励权力,强制权力,：那个能辞退你人对你而言拥有强制权力,正当权力,：那个比你职位级别更高人对你拥有正当权力,“下放权力，,就像有效投资一样，,你会得到丰厚分红”,27/40,27,第四章：,激励,二、授权,权力起源,权力职位起源,权力个人起源,示范权力：,来自于尊重、钦佩,教授权力：,来自于专业知识权威,关系权力：,来自于情谊,尽可能少用职务权力，,多用个人权力,谦虚不是把自己想得很糟,而是根本不想自己,28/40,28,第四章：,激励,三、激励逻辑,先我后他逻辑,领导者自我激励,领导者激励被领导者,领导者与被领导者相互激励,先心后智逻辑,心：信心、热情、兴趣,智：智慧、能力、才华,重点是,“,智,”,29/40,29,第四章：,激励,三、激励逻辑,3.,先激后励逻辑,激在行为之前，是：激发动机和动力,励在行为之后，是：评价、反馈、强化,重点在“励”：及时、准确、循环、目标,4.,先正后负逻辑,正激励：给人激情、动力、自信、梦想,负激励：给人警觉、忧患、反思、理智,重点是正激励,30/40,30,第四章：,激励,三、激励逻辑,5.,先分后合逻辑,先激励个体，后激励群体,先单一激励，后综合激励,重点是个体激励和单一激励,6.,先激励后凝聚逻辑,激励形成份力；凝聚形成协力,在激励前提下凝聚，在凝聚基础上激励,重点是二者结合,31/40,31,第四章：,激励,三、激励逻辑,7.,先激励后约束逻辑,激励多点，约束少点。重点是激励,“用人不疑”与约束,8.,先保健后激励逻辑,激励是,“,增量,”,；保健是,“,存量,”,从群体上说，对人力保健，对人才激励,保健和激励交替进行,9.,先制度后艺术逻辑,32/40,32,第五章：,冲突,一、冲突是不可防止,冲突是一个能量，我们应该利用和管理它，而不是防止它,冲突结果可能是好，也可能是坏。关键是我们怎么引导冲突,关于怨言：,凡是企业中有对工作发怨言人，那家企业一定比没有这种人企业成功。,怨言是改变不合理现实状况催化剂。,怨言虽不总是正确，但认真对待怨言总是正确。,33/40,33,第五章：,冲突,二、四象限原理,主要性,紧迫性,5%-10%,70%-80%,10%-15%,1%-2%,34/40,34,第五章：,冲突,三、博弈论启示,智猪理论,35/40,35,第五章：,冲突,四、可能产生冲突各种关系,上级,客户,政府监管,经理,工作小组,工作小组,工作小组,承包商,主办单位部门,主办单位部门,主办单位部门,供给商,平行部门,平行部门,平行部门,监理,36/40,36,第五章：,冲突,五、谈判,直接但不要含有攻击性,为你陈说作序言,防止争论,意识到逻辑限制,知道你想要什么，而且要求得到它,坚定地复述期望,不要证实你是正确,防止刺激性语言,创造代替性处理方案,谈判最正确结果,是什么？,谈判各方都感觉到,自己是胜利者,37/40,37,第六章：,沟通,一、学会沟通，适应人际关系,二、沟通是自信与了解,你观点,他人观点,侵略性,接收,失败,自信性,接收,接收,顺从性,失败,接收,双方沟通结果：,你想法被采取,他人被采取,二者折中,真正激感人心是：由此产生一系列全新想法，并被利用。,38/40,38,第六章：,沟通,三、倾听效果,使自己准备好倾听,停顿讲话,完整地倾听,听出没有说出话,倾听那些非语言表示,等到对方停顿结束,提供反馈,倾听者责任是让对方知道你正确地了解了他信息,复述法,耐心是种美德,39/40,39,第七章：,授权,三、倾听效果,使自己准备好倾听,停顿讲话,完整地倾听,听出没有说出话,倾听那些非语言表示,等到对方停顿结束,提供反馈,倾听者责任是让对方知道你正确地了解了他信息,复述法,耐心是种美德,40/40,40,
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