研发任职资格管理.pptx

研发任职资格管理,目录,0.简介,国外公司的经验,研发任职资格标准,任职资格管理的制度和流程,定义和目的,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,高新技术企业的需要：,维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员,研发人员的需要：,完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；,组织目标,个人目标,有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。,人力资源管理大厦,业务管理,双向沟通,招,聘,调,配,培,训,开,发,绩,效,管,理,报,酬,认,可,文化与价值观,愿景与战略目标,职位管理与任职资格管理,企业选人需要任职资格,职位：任职要求,选人,任职者：综合评价,企业育人需要任职资格,育人,学习标杆,学习路径,企业用人需要任职资格,用人,职位管理,绩效评价,企业留人需要任职资格,留人,工作成就感 体制 薪酬管理,业界领先公司的经验共享：微软公司（一）,技术职位共分15级别；,低级向高级晋升，基于上级主管对该员工的考核；,每年两次考评，一次决定晋升，一次决定员工年度奖金和股票；,考评的主要内容：员工完成所承担项目的质与量；,如：软件编程错误率的多少；,由高一级的主管做出1-5级的评分；,连续三次被评定为4分者可考虑晋升；,连续两次被评定为3分或3分以下者，被视为“没有进取心”，“没有前途”，可能被微软淘汰；,对人才的高标准要求：获得5分者很少，一般硕士、博士可获得7-8级职位，临近退休方可升至15级；,业界领先公司的经验共享：微软公司（二）,技术职位等级分三大类：,产品研究与开发（软件工程师）,产品测试人员,技术支持与服务人员,微软的管理级职位为12级,强技术背景技术人员与管理人员的双轨转换不明显；,业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（一）,MOTOROLA共有20个等级；,1-7级是技工；,8-11级是工程师；,从12级开始分为两条路线：技术等级和技术管理等级；,技术管理等级共有9级,两者各级相互对应，相同的等级有相同的Base Salary，但Allowance是不同的，参见下图：,业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（二）,MOTOROLA,职业发展渠道双轨制,业界领先公司的经验共享：IBM公司（一）,业界领先公司的经验共享：IBM公司（二）,针对不同领域不同级别工程师的标准描述，分四部分:,BAND(级别),POSITION TITLE(类别),POSITION CONCEPT(类别定义),SKILL(技能),其中SKILL(技能)分五项,Environment (技术背景),Communication/Negotation (交流/谈判),Problem Solving (解决问题),Contribution/Leadership (贡献/领导),Impact on business/scope (业务工作领域上的影响),IBM用7年的时间建立起员工SKILL DATA BASE,IBM原有多达近百个工作职位LEVEL，后简化为10个BAND，每个BAND 都有详细的SKILL要求,根据SKILL DATA BASE和BAND要求选择合适的员工,有详细的HR PROMOTION GUIDLINE（晋升指导）,每个员工都有3年发展计划，根据HR PROMOTION GUIDLINE和个人意愿，与主管讨论商定培训计划,每位主管每年向HR部门提交SUPER STAR的名单，连续3年进入这个名单者将获较多的培养机会,佼佼者由VP一级的人亲自培养,业界领先公司的经验共享：IBM公司（三）,目录,国外公司的经验,研发任职资格标准,任职资格管理的制度和流程,任职资格（专业技术等级）管理的用途,产品团队和职能部门的人力资源规划及人工成本预算,绩效目标的参考依据,薪酬等级的确定,晋升选拔的必要条件,员工的能力开发,员工的职业生涯发展,案例：专业技术等级的级别定义（一）,级别,级别定义,1,有一定的子模块开发、测试设计实践经验，,独立编程,、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的,指导下,按计划要求完成任务并保证其质量,2,有一定的模块开发实践经验，进行,子模块集成,及独立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的,指导下,解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量,3,有,较多模块,开发实践经验，,进行模块集成及较复杂模块的设计与实施,。承担某一产品或特定产品技术领域,较复杂模块,的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以,指导和培养,一、二级工程师，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负一定的,小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量,4,有,较深入的产品设计、改进和维护,经验，或,核心技术,的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成,子系统设计和集成,。主持中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，,指导和培养,三级以内工程师，,领导中型项目或作为大型项目的骨干力量,5,具有,深入的产品设计,、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，可,主持系统分析、设计和集成工作,。按照产品规划和战略，,规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进,。对四级技术人员进行,指导和培养,，,领导大型、重要项目,。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况,6,具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的指引。,对公司产品决策提供建设性意见,。在公司本领域内被认为是,权威,，,领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目,案例：专业技术等级的级别定义（二）,级别,级别定义,新手,尚不掌握所需技能,能在工作领域中主动学习和不断进步,初步胜任者,具有工作知识,能了解他人的工作，但若无指导，自己不能独立完成工作,完全胜任者,多次完成有关的工作,在所在领域能独立工作,极少需要指导,指导者,多年的工作经验,对所在领域有全面的了解,能指导他人工作，为了公司的利益，传授自己的专门技术,传授知识、辅导和帮助他人发展,代表公司与外界联系,专家,业内专家,策划部门远景并起战略性作用,专业技术等级的级别定义（三）,级别,级别定义,初级工程师,仅具备浅显的技术知识,需在他人指导下才能完成一般性的工作任务,中级工程师,能够独立完成一般性的工作任务,能够解决技术上的一般性问题，在他人指导下能够解决较高难度的问题,高级工程师,能够独立或带领团队完成高难度的工作,能够解决技术上的较高难度问题,处于本领域内技术的较高层次，了解领域内的性技术和技术的发展趋势,能指导他人工作,资深工程师,对本领域的业务知识有深入全面的了解,能够解决技术上的高难度问题,处于本领域内技术的最高层次，对领域内的新技术和技术的发展趋势有较深入的了解,能够指导他人工作,能够对公司技术方向和货架技术作出规划,案例：某大型公司研发职位分类,专业技术等级的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）,解决问题,技术指导/合作/协调,贡献/组织,在业务上的影响,专业技术等级的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）,承担任务的层次（系统、子系统、模块、子模块）、复杂性、难度,对制度、标准、规范、流程的理解和遵循,掌握专业知识和开发技术的深度和广度,（认证）,对新产品开发的实践经历,对公司产品技术成果的继承与改进,对公司知识库的掌握程度,专业技术等级的评价要素,解决问题,问题的层次、等级、复杂程度、难度,是否需要指导或能否指导他人,是否有能力对问题进行提炼和总结,是否具备预防、避免问题发生的能力,在攻关任务中起到的作用,专业技术等级的评价要素,技术指导/合作/协调,对下属或新员工的培养,部门内外的技术合作与协作,对外交流制度、规范的遵守,内部技术交流、研讨、培训的参与程度,团队合作精神,协调能力,专业技术等级的评价要素,贡献/组织,参与/引导/组织/推动技术共享,对公司知识库和共用模块的贡献,在技术评审中的作用,对制度、标准、规范、流程的建设及持续优化的贡献,专业技术等级的评价要素,在业务上的影响,结果的影响,决策影响,技术方向影响,组织氛围影响,任职资格标准的建立,任职资格标准的建立,1、职位分析,通过职位分析：,第一步可以划分不同的专业类别；,第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。,任职资格标准的建立,2、级别角色定义,每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点:,相邻级别之间要有明显差异,和公司统一定义保持一致,确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人,任职资格标准的建立,3、总体工作分析,对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内容。对每个单元进行分析,任职资格标准的建立,4、确定必备知识和技能,根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；,紧紧围绕现担任工作的要求；,要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；,不同级别要求掌握的知识范围不同；,不同级别要求掌握的知识深度不同；,尽量细化到知识点；,能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。,任职资格标准的建立,5、提取关键工作要项,要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”,任职资格标准的建立,6、定义关键工作要项的成功行为,关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：,标准项中应该包含至少一个关键评价点。,对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。,标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。,标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性,案例：专业技术等级的发展路径（一）,技术职位等级标准分解,级别,业绩,创新、改善、解决疑,难问题的能力,教育指导,数量,质量,产品全过程开发能力,技术工作作风,掌握新技能,的热情和能力,对工作的热爱,责任感,协调合作性,知能,学历,知识深度,知识广度,技能广度,技能深度,专业工作有效年限经验,BOM,文档,外语,沟通技巧,相关要求,技术职位等级标准分解(以第二层知识广度和深度为例),知识技能,开发工具与程序语言,通用型,关键性,操作系统,网络,软件工程,算法,数据库,系统分析设计,(软件为例),技术等级评定表格(以软件为例，阴影部分为可选项),技术等级评定表格(以软件为例，阴影部分为可选项),技术职位等级评定与业绩、知能考核的关系,业绩、知能等的考评一般均有一个优良中差之分,技术职位评定是借助考评，对某一级别的业绩、知能等全面规范要求，其认证结果只有达标与不达标之分，无优良中差之分,案例：研发体系技术职位等级体系的划分,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,(8-10级暂空缺),数量(比例待定),软件,系统,硬件,测试,工艺,管理专业,第一阶段,第二阶段,级别,级别,技术职位等级体系主要针对公司从事产品研究、开发、测试、和技术支持等工作的技术人员。,目录,国外公司的经验,研发任职资格标准,任职资格管理的制度和流程,目的,建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高,促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平,明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置,为招聘、考核、培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据,原则,以核心技能为中心，突出专业的特点,以工作实绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据,公开、公正、公平,资格认证的方法,资格认证的程序,研发的职位及任职资格管理体系,研发的职位及任职资格管理体系,任职资格等级/框架,职位族的划分,划分为多少个等级,等级间的晋升关系,级别定义,任职资格晋升的基本条件,绩效,员工只有在绩效状况良好或处于上升趋势的情况下提升任职资格是比较合理的，因此需要将绩效成绩作为资格晋升的必要条件，如：近两个考核期绩效考核连续在B（含）以上，可以申请任职资格晋升,年限,一般情况下，员工知识、技能的提高需要合适的机会和时间的积累，因此可以限定员工成长的年限，如：在取得现等级X年以上,教育/培训,在公司培训体系健全后，只有修完了高一级别的预备教育/培训（包括公司在，某些工作领域的流程、制度、规范），考核合格，才有资格申请等级晋升,任职资格的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）,解决问题,技术指导/合作/协调,贡献/组织,在业务上的影响,任职资格管理的组织体系,任职资格管理委员会,任职资格体系的决策机构，负责制度和评价标准的批准，例外事件的决策，仲裁,人力资源部,公司的秘书和执行机构，负责制度的修订、制度的宣贯、流程的监控、投诉的受理等,部门/任职资格评审小组,具体的执行机构，负责任职资格标准的拟定、任职资格评价的具体实施，任职资格评审小组一般由4-6人组成，成员可包含了解员工工作的相关部门人员（软件需要包含测试、QA，硬件需要包括软件，还可由员工指定一名了解其工作的高级别员工参评，人力资源部可派员列席）,任职资格管理委员会,技术任职资,格评审小组,技术任职资,格评审小组,评定时间,1年1次，最多不超过2次,在年度绩效考核评定之后进行,对于年末/初工作任务重的可以安排在春节之后进行,评定流程,自评,对照相应等级的资格标准进行自评,每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件,用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”,申请审核,主管沟通确认,任职资格处审核,测试（可选）,内容：必备知识，专业技术（可将知识库的掌握程度作为测试内容之一）,方式：开卷、闭卷、面试或实际操作,评定流程,评议的步骤,预审,主管主持会议,逐条评议,依据：证据说明或关键事件,判断的三个方面：,“是否做到过”、“一贯性”、“效果”,结果：“通过”或“不通过”,对高级别可增加答辩,对总体的评议,每条标准的达标情况,绩效、品德和素质等参考项,结果反馈，面谈沟通,陈述理由（口头或提供证据）,结果调整,评定流程,评审,组织：部门和公司二级评审,评审重点：过程及结果,颁证,公司任职资格管理部统一颁证,申诉流程,向谁提出人力资源部是投诉的受理机构,由谁处理,重新评定评审小组评定，人力资源部列席,驳回，沟通阐明理由,结果反馈,降级,近两个考核期绩效考核连续是D或工作出现重大失误，可随时资格降级,企业绩效管理可否替代任职资格管理，企业在什么情况下需要引入任职资格管理？,后续的工作安排,进行职位等级的划分,建立公司职位发展的路线图,各类工程师的任职资格标准,任职资格管理的流程和制度,