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,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第一章,分销渠道管理的功能、结构与管理关系,2008,第一节 分销渠道及其功能,com,什么是分销渠道？,产品或服务价值实现的全过程,组织网络系统,核心业务是购销,多功能系统,分销渠道是促使产品（服务）顺利地经由市场交换,过程转移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依,存的组织。它具有以下特点：,案例：,IBM,计算机分销渠道系统,IBM,IBM,直销公司,计算机专营商店,代理商,中间经销商,IBM,经销公司,分销渠道的功能,分销渠道功能,物流,所有权流,促销流,洽谈流,融资流,风险流,订货流,支付流,市场信息流,分销渠道基本功能：是将产品（服务）顺利地分销给消费者,研究与实践表明，要完成产品分销，,这些功能是必不可少的,分销渠道的基本业务流程,实物流,促销流,所有权流,洽谈流,融资流,风险流,市场信息流,支付流,订货流,制造商,批发商,零售商,消费者,问题,流程之间的关系是什么？,企业之间如何实现流程？,流程是如何影响分销渠道的效率？,如何理解结构与效率？,第二节 分销渠道的基本结构,分销渠道的基本结构,类型结构,按照渠道是否包含及包含的中间商层级的多少可以分为零阶（或级）、一阶、二阶和三阶渠道,宽度结构,根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少，可以划分渠道的宽度结构。,系统结构,按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以划分为传统渠道结构和整合渠道结构两大类型,例如：分销渠道的系统结构,分销渠道系统,传统渠道系统,批发商,零售商,消费者（用户）,整合渠道系统,多渠道系统,水平渠道系统,垂直渠道系统,公司式,合同式,管理式,批发商支持的自愿连锁系统,特许零售系统,零售商合作系统,第三节 分销渠道决策与管理,分销渠道管理的重要性,只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值,充分发挥渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段,建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要,构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高渠道服务产出水平,并使系统总成本最小化。美国渠道问题渠道专家巴克林将分销渠,道服务产出细分为四类,分销渠道,服务产出,空间便利性,批量规模,等待或发货时间,经营产品品种,多样化,分销渠道产出与成本,整合渠道成本优势,规模,经济,协调渠,道关系,职能,转换,整合渠道成本优势,格力与三株：相似的渠道结构，不同的结局,案例分析,第二章,分销渠道成员及其营销特征,2008,第一节 分销渠道的主要成员,生产者,中间商,消费者,其他成员,（辅助商）,生产者,分销渠道的源头和起点,分销渠道的主要组织者,渠道创新的主要推动者,专业型,生产者,复合型,生产者,作用,类型,中间商,渠道功能的重要承担者,在提高渠道效率和收益方面有重要作用,协调渠道关系的重要力量,批发商,零售商,地位,类型,第二节 批发商,批发商及其职能,批发商是指哪些其主要业务是从事批发经营的组织或个人，在,分销渠道中，批发商承担的职能主要决定与产品的生产与消费,之间的协调任务。,市场覆盖,销售联系,存货储备,订货处理,市场信息,客户支持,产品可获得性,品种便利性,小量包装,信用和财务,客户服务,建议和技术支持,批发商分销商行驶的所有职能,结果：能否增加价值？（反映在批发商,-,分销商赚取的毛利上）,批发商类型及经营特点,商人批发商,定义：不依附于其他组织，具有法人资格的独立批发企业。,经营特点：自己进货，取得商品所有权后再批售给零售商或用户,代理批发商,定义：从事购买或销售或二者兼备的洽谈业务，但不取得商品所有权的批发商类型。,与商人批发商的区别：代理商不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金,制造商销售部及办事处,定义：制造商一般都设有销售部门，并在城市或地区设立办事处，这些机构通常都有批发业务,批发商为渠道成员提供的服务,对供应商的服务,市场覆盖功能,销售联系功能,存活储备功能,订单处理功能,市场信息功能,客户支持功能,对批发商的服务,随时供应适合零售商的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货、退货服务。,提供多种直接销售帮助,协助零售商策划商店陈列、设计、库存管理等,对零售商在公共关系、日常管理、会计方法等方面给予指导和建议,对用户的服务,这里的用户包括从批发商那里购买原料、配件的生产者，购买维护、修理和作业所需供应品的机构和组织。,服务内容：,1,、将用户需要的大体积货品从制造商转换到存货批发商,2,、提供自动和半自动的订购服务,3,、对订购产品的迅速发货,批发商的营销特点,目标市场决策,选择经营商品（服务）对象,确定服务的地区范围,市场营销组合决策（,4P,）,货品组合和服务决策（,Product,）,定价决策（,Price,）,促销决策（,Promotion,）,地点决策（,Place,）,批发经营的发展趋势,实施聚焦战略,更新营销观念,加强技术设备,开拓国际市场,第三节 零售商,批发商是指以零售为其主营业务的机构或个人,零售商及其功能,行业特征,终端服务,业态多元,销售地域范围小,竞争激烈,零售商在分销系统中的作用,直接为最终消费者服务,实现生产者和消费者沟通的重要纽带,实现渠道成员经营目标的重要节点,调整和管理渠道的基本力量,零售商的类型（主要类型）,商店零售商,定义：设点经营的零售商,根据经营的产品线、规模、价格和服务方式的差异的分类：专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商店、联合商店、特级市场、折扣店、工厂代销店和仓储俱乐部和目录陈列室,非商店零售商,定义：不设店面的零售经营者,分类：直复零售、直接销售、自动售货、购买服务社和互联网销售。,零售组织,零售形式往往要有一定的组织结构来保证,主要类型有：公司连锁，又称“团体连锁店”；自愿连锁商店和零售商合作社；特许经营；消费者合作社；销售联合大企业,零售竞争要素,竞争要素,毛利与存货周转目标,经营商品种类与花色,选择和便利性,消费者服务,YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS,零售经营战略发展趋势,“权利零售”战略,两级发展战略,消费品分销渠道中零售商权利日益增长,强调定位战略,YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS,案例分析,广州万客隆的经营策略,第三章 分销渠道的战略设计,2008,内容,分销渠道战略设计理论,1,分销渠道战略设计程序,2,分销渠道系统设计分析,3,渠道战略模式的选择与实施,4,第一节,分销渠道战略设计理论,分销渠道战略设计主要理论,渠道系统环境理论,渠道设计总成本理论,交易成本理论,进入市场的战略行为理论,第二节,分销渠道战略设计程序,分销渠道战略设计程序,设计,概念,最低成本获取最大顾客满意,准确确定细分目标市场,设计,步骤,分析影响渠道选择的因素,评估选择方案,渠道管理与控制,第三节,分销渠道系统设计分析,分销渠道系统设计分析,服务水平规划分析,批量大小,等候时间,空间便利,产品品种,服务支持,行业模拟分析,市场环境分析,消费者分析,渠道现状分析,方案决策分析,采取长渠道还是短渠道,采取密集型渠道还是独家型,采取开放性渠道策略还是排他性渠道策略,采取一种渠道模式还是多种模式共用,选择与确定成员，明确成员任务,商流物流一体化还是分开,规划终端建设,第四节,渠道战略模式的选择与实施,渠道战略模式的选择与实施,限制条件分析,产品因素,市场因素,企业自身因素,经济形势与有关法规,分销渠道内部的沟通和管理障碍分析,生产商与经销商之间,经销商与经销商之间,选择和确定方案,经济性标准,控制性标准,适应性标准,制定实施计划方案,根据目标编制详细项目与计划,区别项目间的顺序与关系,确定执行人员与负责人,确定实施方法和所需资源,估计项目所需时间,渠道成员沟通,评价与控制,案例分析,三星电子的渠道变革,第四章 分销渠道的战略组织模式,2008,第一节“刚性”纵向一体化组织,分销渠道的组织形式通常可,以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能,来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠,道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为,“刚性”,一体,化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）,所组成的渠道，可称之为,“柔性”,分销渠道。,刚性纵向一体化的组织形式,原料供应,商品生产,商品流通,企业,最终用户,和消费者,外部筹供（外购理论）,需求信息,原料供应,生产制造,商品储运,广告促销,商品销售,售后服务,商品价值链,影响企业内部化的因素,交易费用的影响,职能效率的影响,相关决策模型：,C=F+vq,商品销售职能分配决策取决因素,有关费用影响因素的动态与趋势,企业的发展战略,商品销售利润的大小,纵向一体化组织模式,直线职能制组织模式,直线制组织,模式,事业部制组织模式,直线制组织模式,经理,生产组长,车间,销售经理,门市部,直线制组织模式是以经营管理权力和,行政事务高度集中为特征的。经理人员是,最高权力代表，也是行政事务的具体执行,者。,直线职能制组织模式,经理,经营计划科,技术开发科,人事管理科,制造部主任,车间,车间,职能机构,销售部主任,门市部,门市部,职能机构,生产管理科,质量控制科,市场营销科,第二节 “柔性”垂直整合组织,“柔性”垂直整合组织类型及特点,管理型垂直渠道系统,有一个龙头企业,有一个组织体系,有统一的营销策略,契约型垂直渠道系统,合作建立在商品分销契约基础上,市场竞争实力相当，或有许多合作者供选择,特许经营组织,有一个特许人,采用相同的经营方式与特点,倡导一个共同文化,第三节 混合垂直整合系统,混合垂直整合系统结构,混合渠道,混合渠道（双重分销）策略动机,扩大销售,激励渠,道成员,进入不同的目标市场,混合渠道,是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式，,来组织商品的分销工作，也称作,“双重分销”,。在“双重分销”中，,存在两条以上的垂直渠道，它们销售的是同一种商品，彼此之间存在,一定的竞争性。,混合垂直整合系统结构,复性渠道,为了有效利用渠道资源，企业还可以采用“,复性渠道,”策略，,即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道功能（渠道角色），从,而使一条分销渠道变成为多种流程的执行主体。,理胜公司的渠道选择,案例分析,第五章 分销物流系统设计与管理,2008,分销物流系统设计与管理,1.,商品运输管理,2.,仓储管理,3.,物流的概念,狭义的物流：商品实体的空间位移,广义的物流：与商品实体有关的全部流通活动，除了商品运输和仓储活动,之外，还包括流通加工、包装、库存控制以及与之相联系的,物流信息等流程。,物流管理对象的构成,物流,实物流动,物流基础设施建设,运输,保管,装卸,流通加工,配送,信息流动,物流信息设施建设,流通信息的收集加工和传递,物流系统的构成,企业物流管理部门,保险公司和财,务金融机构,经销商,储运公司,物流管理,物流管理任务,促进合作,规模适当,运送及时与便利,库存合理化,节省费用，提高效率,物流管理职能,预测销售量,分销计划,订单处理,仓储管理,运输管理,分销物流系统设计与管理,1.,商品运输管理,2.,仓储管理,3.,运输工具与运输方式,运输,工具,铁路,运输,公路,运输,水路,运输,管道,运输,航空,运输,集装箱运输,商品性能特征,运输速度和路程,运输能力和密度,运输费用,市场需求的轻重缓急程度,制约因素,商品运输方案,制定运输方案,选择运输工具,决定发运的批量、时间和行走路线,依靠自己的力量自行组织商品运输还是委托运输公司运输,商品运输决策内容,企业的运输决策，首先面对的问题是要制定合理的运输方案。而运输方案,的确定要受到影响运输决策的因素和企业营销系统的制约。,一般来说，企业的营销系统有如下几种：一是单一工厂,/,单一市场，即企,业仅有一个之制造厂，并在一个市场中进行营销活动；二是单一工厂,/,多个市,场，即企业仅有一个制造厂，但在几个市场内开展营销活动；三是多个工厂,/,多个市场，即企业设有多个制造厂以及分销系统，并在多个市场中进行营销,活动。企业的营销系统不同，其运输方案就可能有所不同,分销物流系统设计与管理,1.,商品运输管理,2.,仓储管理,3.,仓储管理的形成,商品生产与商品消费在时间上存在的差异,商品生产与消费在空间上存在的距离,防止商品脱销的需要,产生原因,商品储存是指商品在流动过程中出现的“停滞”。它是通过提供各种场所和,设备来收储和保管商品，以满足商品供求周转上的需要，实现生产与消费,在时间上的衔接。从商品实体的运动来看，当商品离开生产线之后，要经,过消费领域到达消费者手中，在这过程中，除了实物移动外，往往会在流,通领域停留一段时间，这就形成了商品储存。,仓储管理的内容（一）,仓库布局管理,商品储存定额,库存管理,仓库管理的内容（二）,仓库管理,定义：对库存物品和仓库设施及其布局进行规划、控制的活动,涉及方面：,1,、仓库种类的选择,2,、仓库规模的确定,3,、仓库位置的确定,仓储定额管理,定义：在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准,影响储存的各类因素：,1,、最高储存定额,2,、最低储存定额,3,、保险储存定额,4,、经常储存定额,5,、平均储存定额,6,、订货批量定额,7,、订货批量定额,8,、订货提前期,经济订货批量,定义：既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。,最常用的是经济批量法，即通过综合考虑储存费用和订货成本费用，来确定能够使有关总成本达到最低的订货数量。,库存品管理,主要目的：通过具体规章制度，统一和协调各个方面的计划和实施工作，以加强对商品储存的管理,涉及内容：,1,、储存量控制,2,、,ABC,分类库存控制法,3,、日常仓库管理,4,、仓储信息管理,5,、出入库管理,美的公司：物流完善之路,案例分析,第六章 分销渠道信息系统,2008,第三节 渠道信息系统开发与管理,第二节 主要流程分析,第一节 渠道信息系统结构,渠道信息系统的总体结构,高级管理人员,（计划、决策）,中级管理人员,（控制、决策）,决策支持系统,经理支持系统,知识工作系统,办公自动化系统,职能人员,中央数据库,促销分系统,预测分系统,订货分系统,送货分系统,客户服务分系统,渠道信息系统,业务信息系统,渠道信息系统,以人为主导，利用计算机硬件、软,件、网络通信设备以及其他办公设备，,进行有关产品所有权转移信息、商品实,物运动信息、回收货款等信息收集、加,工、传输、储存、更新和维护，借以加,强渠道管理，及时准确、高效地满足顾,客需要的一个人机系统。,渠道信息系统的概念结构,信息管理者,信息源,信息处理者,信息用户,从概念上看，渠道信息系统由四大部件组成，即信息源、信息处理器、,信息用户和信息管理者。,渠道信息系统的功能结构,渠道信息系统,促销沟通子系统,市场预测子系统,订单处理子系统,库存控制子系统,应收账款子系统,送货服务子系统,客户服务子系统,绩效管理子系统,一个渠道信息系统从使用者的角度看，它总是有一个目标，具有多种功能，,各种功能之间又有各种信息联系，构成一个有机结合的整体，形成一个功能结,构。,结构图（一）,渠道信息系统的功能结构,客户服务子系统,促销沟通,预测需求,客户订货,销售订单处理,库存控制,应收账款,送货子系统,客户,结构图（二）,提高系统运行效率的途径,提高人的素质,采用先进的技术手段,认真分析需求和充分论证,合理划分功能模块或工作部门,加强管理和控制,所谓有效运行，就是能够持续正常地执行预定的功能，满足分销管理部门,对所需信息的需要。如何保障渠道信息系统的有效运行呢？主要应从以下,途径着手：,Company Logo,第三节 渠道信息系统开发与管理,第二节 主要流程分析,第一节 渠道信息系统结构,信息流程分析的任务,信息流程分析是信息系统设计的基础。为了设计合理的分销渠道信息,系统，有效地组织信息收集、加工和整理，首先要认真分析分销管理以及,整个企业的市场营销管理过程中有哪些决策以及它们需要哪些信息。通过,这个分析，可以明确渠道信息系统收集整理和传送信息的具体任务。,促销信息流程分析,市场研究,市场计划,需求预测,财务计划,生产计划,促销组合分析,促销工作实施,客户,市场预测信息流程分析,收集整理数据,选择预测模型,预测需求,修改,预测数据,库存管理,人工干预,生产计划,其他系统,市场情报,市场调研,内部报告,已获订单,订货处理信息流程分析,Company Logo,客户,销售部,销售开单,应收账款,销售统计,客户信用审核,运输部,仓库,送货信息流程分析,提货通知,仓储,运输,打印商品出库单,准备运输文件,确定运输费,包装、贴标签,组织运输,客户,分拣货物,核对货物是否与出库单相符,客户服务信息流程,买方,查询商品信息,购前,招标,购买中,订单,签订合同,付款,购买后,客户反馈,卖方,发送商品信息,售前,投标,销售中,洽谈协商,签订合同,收款,发票,销售后,客户服务,售后服务,客户调查,Company Logo,资源,服务过程,采取纠正行动,查明差异原因,顾客输入,顾客输出,绩效与承诺的一致性要求,绩效评估系统,服务概念,Company Logo,第三节 渠道信息系统开发与管理,第二节 主要流程分析,第一节 渠道信息系统结构,开发电子计算机支持的渠道信息系统的前提及内容,建设计算机支持的渠道信息系统的,基本前提,是为保持渠道信息系统发挥,其应有作用，应对系统的结构方案、计算机软件、硬件进行合理地设计和,选择。,适用,可靠,经济,系统功能结构的选择,计算机系统软硬件的配备,人员培训和管理制度,基本原则,基本内容,哈波尔“搞流通”,案例分析,1,3,2,第七章,分销渠道政策,2008,1,3,2,第一节,分销渠道政策及其原则,渠道政策基本作用,分销战略执行作用,渠道运作指导作用,渠道行为激励作用,渠道能效控制作用,分销渠道政策,一定时期内和一,定市场背景条件下，企业为实现预,期的分销战略和业绩目标而制定的,行为准则。,渠道政策内容,渠道建设政策,渠道行为规则,渠道退出机制,渠道建设政策内容,根据分销渠道网点覆盖空间范围的战略目标,决定分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布,渠道成员的资格与审查程序,界定行为规则,渠道政策设计原则,有利于实现分销渠道战略的原则,有利于实现渠道成员利益的原则,有利于实现消费者或最终顾客利益的原则,有利于分销渠道合作与发展的原则,1,3,2,第二节,分销渠道政策的吸引力因子,政策吸引力以及内容,分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子,商品销售区域政策,区域差别化政策,销售价格,差价与折扣,货款支付,转售定价权,备货水平,商品质量保证,铺货,货架与橱窗展示,专人负责,销售服务,促销组织,竞争性品牌销售权,包装,配送,信息沟通,顾客满意,知识产权保护,佣金与奖金支付,对渠道成员的激励手段,精神鼓励,创新鼓励,物质鼓励,竞争激励,1,3,2,第三节,分销渠道政策的主要内容,渠道政策主要内容,价格政策,各个成员从总价格中分享多少份额，将形成渠道价格定价结构。它是分销渠道价格政策的主要内容,支援政策,为渠道成员提供支持是指生产厂商满足渠道成员的需要并帮助其解决渠道问题。如果能正确使用这种支持，就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性，从而产生出更大的分销功能。,支持项目包括：合作性计划、伙伴关系或战略联盟、分销计划设计,保护政策,由于价格策略对渠道成员的影响，渠道管理人员必须考虑对渠道成员的利益加以保护。,案例分析,5,Excellent,4,Good,3,Fair,2,Poor,1,Bad,山西天脊集团的渠道政策,第八章,渠道分布与成员管理,2008,第一节,渠道布局的含义与要求,渠道布局的基本含义,“所谓渠道布局，简单来说，就是指把商品摆放到什么地方销售,”,主要,内容,分销渠道的空间广度,分销渠道的空间密度,分销渠道主要成员的背景,渠道布局决策的基本参数,点,线,域,级,分销渠道布局的要求,与市场营销策略保持一致,与企业能力保持一致,优先占据优势渠道,遵循“循序渐进”的原则,第二节 终端销售点的选择,选择终端销售点的意义与方式,选择,方式,根据消费者收入和购买水平等来选择,根据目标顾客出现的位置来选择,根据顾客购买心理来选择,“,正确选择终端销售点，对于扩大商品销售具有重要的意义。通常消费者,的需要具有时效性，只有在需要发生的时候，人们才有强烈的购买欲望,”,第三节 终端销售点密度决策,终端销售点密度决策的任务,保持企业各终端销售点的均衡发展,促使各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突,推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展,“,终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员,来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率,“,可选择的密度方案,可选择密度方案,密度分销策略,选择分销策略,独家分销策略,选择密度方案的评价标准与方法,分销成本,市场覆盖率,控制能力,主要参照标准,第四节 选择中间商,选择中间商的原则,选择原则,把分销渠道延伸至目标市场原则,分工合作原则,树立形象原则,效率原则,共同愿望和共同抱负原则,“,选择中间商不是为了获得一批商品的销售合同，而是选择商品分销的战略,伙伴或合作者，也是对有关分销渠道功能承担者的战略性选择。,“,静态优势,动态优势,静态劣势,动态劣势,评价中间商,来自历史因素,来自战略因素,分销劣势,分销优势,中间商的分销优势与劣势,评价中间商,首选理由,放弃理由,赞成理由,反对理由,分销优势,分销劣势,关系重大的,一般重大的,价值分析,选择中间商的方法,强制评分选择法,销售量分析法,销售费用分析法,边际费用比较法,案例分析,站在渠道十字路口的中国企业,第九章 渠道冲突管理,2008,第一节 渠道冲突管理概述,渠道冲突管理过程,明确冲突问题,分析冲突问题,确定冲突管理目标,制定并优选冲突管理方案,落实并执行管理方案,检查、评估冲突管理绩效,渠道冲突管理的目的与任务,预防和避免冲突,控制冲突水平，避免病态冲突发生,利用冲突资源，激励渠道成员,化解冲突危机，缓和渠道合作关系,切断冲突源头，调整渠道关系,渠道冲突管理最终目的,提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标,冲突管理的任务,一是预防，也就是预防渠道冲突的发生,二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题,第二节 渠道冲突分析,渠道冲突的概念与发展,渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁,其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目,标差异从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。,潜在冲突阶段,知觉冲突阶段,感觉冲突阶段,明显冲突阶段,冲突余波阶段,渠道冲突发展过程图,渠道冲突的分类,按照渠道成员的关系类型分,水平冲突,垂直冲突,多渠道冲突,按其发生的原因分,竞争性冲突,非竞争性冲突,按照其显现程度分,潜在冲突,现实冲突,按其性质分,功能性冲突,病态性冲突,渠道冲突的原因分析,对现实认知的差异,归属差异,目标不相容,第三节 渠道冲突管理方略,渠道冲突管理工作层级,冲突的处理,冲突的预警,冲突的预防,渠道冲突预防方略,设立“超组织”目标,渠道目标的整合不是建立在排斥各成员相对独立的目标上，而是建立在为各成员接受的有利于实现其各自目标的考量上；不是单一组织能够实现的，而是需要彼此合作才能达到的目标。这种目标成为“超组织目标”。,强化渠道的组织管理工作,加强渠道成员的选择管理,做好渠道权利配置工作,渠道的组织优化,建立健全有关的信息沟通制度,也叫做“信息加强型”策略，指的是通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享。从而达到预防和化解渠道冲突的目的。,渠道冲突的预警方法,潜在冲突阶段,知觉冲突阶段,感觉冲突阶段,明显冲突阶段,冲突余波阶段,冲突的预警重在找出各种冲突状态的征兆,重点,寻找引起冲突的可能性因素的工作,评估问题本身对于渠道成员的重要性,评估问题导致冲突发生的可能性,对待冲突的态度,对待冲突的态度,回避态度,克制态度,竞争态度,妥协态度,合作态度,渠道冲突的处理方法,信息加强型策略,协商的方式,说服的方式,信息保护性策略,调节,仲裁,诉讼,其他,构建承诺、信任与契约机制，以加强渠道合作,案例分析,娃哈哈的渠道冲突管理,2006 name of company.All rights reserved.,第十章 服务营销管理,2008,2006 name of company.All rights reserved.,服务特征与渠道管理,第一节,服务特征,服务特征,无形性,不可分离性,差异性,顾客参与,易逝性,渠道管理：,显示服务特点，用产品战略确定服务,渠道管理：,服务渠道较有形产品更体现顾客购买的服务质量,渠道管理：,服务标准化,渠道管理：,提高顾客参与,渠道管理：,在有限的展示中向目标提供更多的服务,2006 name of company.All rights reserved.,服务产品的分销渠道,第二节,服务产品的分销渠道,服务提供者,顾客,代理人或,经纪人,卖主代理,买主代理,特许经营或合同服务交付者,直销渠道,经由中介机构分销渠道,服务位置的选择,第三节,服务位置的性质与类型,服务业分类,（按其所在位置分类）,与位置无关的服务业,集中的服务业,分散的服务业,位置的重要性取决于相互作用的类型和程度,服务提供者与顾客之间,的相互作用方式,顾客来找服务提供者,服务提供者来找顾客,服务提供者和顾客在随手可及的范围内交易,服务位置的标准制定,首先，要参照企业的营销战略和竞争战略，特别是要关注竞争对手的网点定位和市场扩展动向。,其次，要根据本企业的特征来选择和优化决策的标准。,网点定位战略决策过程,地域定位,确定服务商圈的最大范围。对待定区域市场的调研和需求的评估是地域定位的基础和前提。,地区定位,在选定的地域中选择最宜于经营的城区和街区，诸如繁华区、商业中心、专业街等。地区定位主要考虑该地区的人口密集度、服务企业密度以及服务企业之间的 结合力等。,地点定位,最狭义的服务设施和店铺的位置选择。用于分析和确定服务的地点定位的定位模型有哈夫的“引力模型”和茨巴斯的“商圈境界线模式法则”等。,服务分销渠道的创新,第四节,服务分销渠道的创新,创新内容,租赁服务,特许经营,综合服务,准零售化,非常规网点定位,替代网点定位,香港汇丰银行的客户服务渠道,案例分析,第十一章 国际分销渠道管理,2008,国际分销渠道的基本模式,第一节,国际商品分销的特点,国际商品分销的特点,商品跨国界流动,渠道成员来自不同国家,要组织与管理跨文化的分销活动,成本高，风险大,国际分销的参与者,国内中间商,出口商，其中包括进出口公司、出口、和出口管理公司,出口代理商，其中包括出口帮办、国内经纪商、厂商出口代理、独家外销代理和联合外销机构,国外中间商,进口中间商，其中包括进口公司和国外经销商。,进口代理商,兼营进口中间商，其中包括兼营进口批发商和兼营进口零售商。,全球零售商,国际分销的渠道模式,消费品,生产厂商,最终消费者,出口商,批发商,进口商,零售商,转口商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,批发商,批发商,批发商,批发商,进口商,进口商,出口商,出口商,出口国,进口国,国际分销的渠道模式,生产资料,生产厂商,最终消费者,出口商,进口商,经销商,代理商,经销商,经销商,代理,商,经销商,代理商,进口商,进口商,出口商,出口商,出口国,进口国,出口商,出口商,出口商,进口商,进口商,进口商,进口商,国际分销渠道模式设计与选择,第二节,国际分销渠道设计原则,设计原则,畅通,高效,成本最小化,与企业目标相吻合,与市场特性相吻合,能持续运行,覆盖,适度,发挥,优势,控制,适度,直接出口的分销渠道设计,分销方式,企业直接把产品销售给最终用户,企业在国外市场设立自己的销售机构，在国外市场上独自开展营销活动,把产品直接出售给国外市场的经销商或委托代理商代销,直接出口的分销是指生产商不通过国内中间商，而直接在国际市场从事商品,分销的活动,直接出口分销的优缺点,优点,可直接选择分销的产品和市场,可更直接、更迅速地取得国外市场的信息,可拥有较大的市场控制权,有利于树立生产商自己的市场声誉和提高市场竞争地位。,缺点,成本较间接出口分销高,需要专门人才,经营成果受自身分销机构的渗透程度和推销人员水平的限制,直接出口分销渠道的选择,支援因素,支援因素,企业内部因素,产品特性,市场因素,其他因素,YOUR SITE HERE,间接出口的分销设计,分销方式,生产商将产品卖给出口中间商，由出口商销往国际市场,生产商委托国内中间商代理出口其生产的产品,生产商委托在同一国外目标市场设有销售机构的某一本国公司代销产品,间接出口的分销是指生产商通过国内中间商将产品销往国外市场的分销活动。,间接出口分销的优缺点,YOUR SITE HERE,优点,渠道投资或维护成本较低,风险小,能使产品较快的进入国际市场，加速产品的分流,缺点,信息传递速度慢,控制力弱,依赖性较大，获利程度有限,间接出口分销渠道的选择,适用情况,中小企业和刚涉足国际营销的企业,出口商品较少，预期出口销售获利不高,对政局不稳定或者汇率不稳定，风险较大的市场,出口商在国际市场上有相当响亮的品牌和广泛的客户关系网络,非出口进入方式下的国际分销渠道,第三节,国际市场的进入方式,前面的内容有关国际分销渠道问题的讨论是基于商品出口销售方式的。,事实上，出口销售只是企业进入国际市场的方式之一。所谓企业进入国,际市场，是指一个企业在海外市场上销售商品，获得经营收入。除了出,口销售方式外，企业进入国际市场还有多种方式，例如在海外当地生产,当地销售，在海外开展特许经营等，这些统称为非出口进入方式。,海外生产的分销渠道设计,外包生产方式,海外特许经营,W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M,第十二章,电子网络分销渠道管理,2008,第一节 电子网络分销渠道概述,“,任何基于互联网的行为,策略性的，或是战略性的，都发生着巨大的变化，,传统的分销渠道在电子商务的环境下同样经历着巨大的变革。”,影响,增加分销渠道,疏通分销渠道,细化分销渠道,整合分销渠道,降低分销渠道,提高渠道效率,增强渠道功能,电子商务对分销渠道的影响,电子网络分销渠道,借助互联网，将产品,从生产者手上转移到消费者手中所需的中间环节。,功能,订货功能,结算功能,配送功能,电子网络分销渠道与传统分销渠道的比较,功能优势,首先，提供了双向的信息传播模式，使生产者和消费者的沟通更加方便畅通。,其次，是企业销售产品、提供服务的快捷途径。,最后，既是企业间洽谈业务、开展商务活动的场所，也是对客户进行技术培训和售后服务的理想园地,结构优势,与传统分销渠到相比较，电子网络分销渠道的结构要简单得多。电子网络分销渠道不存在多级长渠道，只有短渠道。,成本优势,直接销售渠道的成本比较,与传统渠道相比，电子网络的直接销售渠道只需支付网络管理员的工资及上网费用而无需支付差旅费、佣金、仓储等费用,电子分销渠道的类型,1,、网络直接销售,2,、网络间接销售,第二节 电子网络分销渠道设计,渠道设计,确定产品要求的服务水平,并非所有的产品都是已通过电子网络分销渠道销售，因此在设计渠道时，首先考虑产品属性与特点，确定其是否适合通过电子分销渠道进行销售，以及需要什么样的网络分销体系,分析公司分销渠道的状况,在做出渠道决策时，还必须考虑公司产品分销渠道的现状和改变渠道的成本。一味打破原有体系，黑给自己带来额外的负担。,确定电子网络分销渠道方案,确定渠道模式,-,渠道渠道销售模式,-,渠道成员的选择战略,-,渠道的集成战略,第三节 电子网络分销渠道管理,电子网络分销渠道管理,电子网络分销渠道管理,电子网络分销渠道冲突管理,网络订货系统与订货信息管理,网上订货的管理,当当网,单车上的电子分销渠道,案例分析,第十三章 渠道状态与绩效评估,2008,第一节 渠道评估的定义与流程,“渠道绩效评估”就是指厂商通过系统化的手段或措施，对其营销渠道,系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。,渠道评估的流程,明确,/,确定总销售目标,设定渠道评价指标,制定渠道绩效评定制度,识别差距，制定渠道行为规划,公司目标,业务个体目标,销售目标,1,、详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标,2,、设定渠道绩效评价指标,3,、制定渠道绩效评价制度,4,、认清渠道差距并制定渠道行为规划,以渠道绩效指标及主要评定制度为起点，对渠道行为进行评定，以使其与绩效指标相符,记录渠道的实际绩效,确定,18-30,个月后渠道绩效必须达到的水平,确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到未来（期望）绩效水平,渠道行为规划制定步骤,第二节 渠道整体绩效评估,从社会角度评估,绩效评估,效果（,effectiveness,）,交货,激励,公平（,equity,）,效率（,efficiency,）,生产率,盈利能力,路易斯,.W.,斯特恩等提出评价营销渠道整体绩效的多维结构,3Es,（,Effectiveness,、,Equity&Efficiency,）理论,从企业角度评估,渠道管理组织评估,渠道的运行状况评估,渠道的服务质量评估,渠道的经济效果评估,从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道组织、渠道的运行情况、渠道,的服务质量和渠道的经济效果四个方面进行。前三者主要是定性分析，,后者是从财务角度定量分析。,考察渠道系统中经历的素质和能力,比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总人数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织能力的素质和能力就越强,考察厂商分支机构对零售中断的控制能力,比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？,1,、渠道管理组织评估,外部影响因素,顾客特征,需求层次,经济状况,技术发展,竞争压力,政策法规,渠道内部因素,成员数量,成员声望,资本实力,营销能力,努力程度,渠道运行状态,渠道通畅性,渠道覆盖面,渠道流通能力及利用率,渠道冲突,2,、渠道运行状况评估,信息沟通,实体分配服务,促销效率,顾客抱怨与处理,3,、服务质量评估,销售分析,市场占有率分析,渠道费用分析,盈利能力分析,资产管理分析,4,、财务绩效评估,分销管理人员可运用以下五种绩效评估工具,对商品分销网络的经济效益进行评估,第三节 渠道成员综合评价,影响渠道成员绩效评估的因素,制造商对渠道成员的控制程度,渠道成员的重要性,产品的特性,渠道成员的数目,主要以影响评估范围和次数的各种因素，,来讨论对渠道成员的绩效评估的影响。,绩效评估标准,渠道成员的销售业绩,渠道成员保持的库存,渠道成员的销售能力,渠道成员的态度,渠道成员面临的竞争,渠道成员总的发展前景,度量渠道成员绩效有许多,可用的标准。但是对渠道成,员绩效的评估大多数制造商,可能会采用以下标准：,绩效审计实施,绩效审计实施的一般方法,独立绩效评估法,非正式的多重标准组合评估法,正式的多重标准的组合评估法,绩效审计的财务绩效方法（贡献率法）,考虑因素包括：固定成本、变动成本、直接成本和间接成本,在制定了一系列的绩效评估标准以后，渠道管理者就要根据,这些指标来对其渠道成员进行评估,第四节 渠道预警体系,预警信号,客情关系差,有许多分销渠道未被使用,渠道费用持续上升,分销商不思进取,客户关系管理办法落后,渠道的辐射能力和控制能力减弱,出现恶意窜货,信用恶化,伯瑞尔瓶装矿泉水进入美国市场,案例分析,
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