医院成本分析与管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医院成本分析与管理,惠宏医疗企业管理有限公司,顾问 林振坤,基于相同的会计科目架构财务数据,会计准则与规范,财务会计,经济业务发生会计事项处理,管理会计制度,管理会计,管理会计分摊与调整,对外财务报表,对外会计信息披露,内部管理报表,成本会计,对内绩效评价,医疗机构财务管理,财务管理,目的,财务管理,内容,安全性,收益性,流动性,理财,投资,管理,财务管理目的与内容,专业性质,医院规模,所用设备之形态,举债经营,流动性状况,决策,医院价值,风险性,获利性,影响医院评价之决策与行动,Collaboration,财务报表,会计假设,会计主体,持续经营,会计分期,货币计量,可比性,客观性,一贯性,相关性,及时性,明晰性,谨慎性,重要性,实质重于形式,权责发生制,配比原则,实际成本原则,会计原则,损益表,财务报表,是问问题的工具,而不是得到答案的工具,权益变动表,资产负债表,现金流量表,魔鬼藏在细节里,OO,医院,XX,年,XX,月,经营损益报告,单位,：,千元,统一财务成本归集口径、成立成本管理制度,成本预算,计划与预算：,灵活的成本中心架构定义,成本中心定义,成本预算编制,成本预算调整,成本预算录入,公共成本分摊标准,成本分析：,成本项目执行情况,责任中心成本执行情况,利润分析,经营分析,成本控制：,物资请购控制,物资采购控制,费用报销控制,成本核算：,成本归集,细化业务数据、避免手工数据采集,HIS,接口,公共成本、间接成本分摊,分摊依据,多层级分摊方法,成本核算,成本绩效分析,医院成本管理,成本控制,经营角度,成本层次,服务量关系,标准成本 目标成本,估计成本 实际成本,采购成本 用人成本,设备成本 管理费用,单位成本 部门成本,总成本,变动成本 固定成本,半变动成本,可追溯性,直接成本,间接成本,经营决策,机会成本,边际成本,成本责任,可控制成本,不可控制成本,成本分摊,-,成本分类,医院成本核算,多个院区,各分院,社区卫生服务中心,医院财务管理,-,会计核算架构,二级医院,临床科室,医技科室,护理部,行政管理,利润,成本,管理费用,财务管理,成本核算,绩效考核,营运资金管理,资材管理,HIS,系统,EIS,HR,系统,应收应付,HRP,系统,各单位不独立,成本分摊方法困难,间接分摊,成本很多,固定成本很高,作业种类多,复杂度很高,用人成本很高,医疗机构成本,医院成本特性,提供衡量资产及收益之信息,合理成本之衡量或成本之求偿,评估绩效及激励功能,拟定医疗资源分配,及投资效益分析的经济决策,医院成本分摊目的,医院成本分摊,利润中心,成本中心,是否产生收入,O,X,是否产生成本,O,O,是否需要对利润创造负责,O,X,是否需要对投资效果负责,O,X,是否需要对成本控制负责,O,O,明确利润中心与成本中心,医院总成本归集与分配,公共成本,管理部门,护理部,辅助科室,临床科室,直接计入成本,分摊计入成本,医院成本核算,-,成本归集,Cost-Benefit Relationship,Relevance,Materiality,成本分摊,成本效益关系,相关,性,重要性,成本分摊决策处理原则,决定分摊基准,多重分配,基于管理的需求重分,(,如住院以床日重分摊,),成本,直接摊入收益中心,直接成本,按各成本中心累积,阶梯分摊,次序的冲击,1,2,3,成本分摊三阶段,成本分摊基础,分摊基准,可从现有数据应用与取得,理想的分摊基准应是简单易懂,与部门得产出有直接之关系,须符合成本效益降低成本,具代表性及重要性高因果关系,能达成预期的管理效益,成本分摊,-,选定分摊的基准,分析的需求,急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊,分科的重分配,如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等,会记帐务的直接分摊,如放射科的电费、洗缝课的水费等,损益帐务的直接分摊,如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等,固定费用的分摊,依分摊的基准，如水电、空调等,成本分摊,-,选定分摊的基准,成本分摊,-,选定分摊的基准,成本核算,-,损益表,4,主治医师薪资,变动成本,药品成本,医疗材料费,社会救济辅助费,教育训练费,水电费,燃料、气体费,小计,项 目,医务成本,固定成本,直接人工,间接人工,折旧,维护费,税捐,杂项购置,百分比,(%),18.3,12.3,11.4,2.3,3.4,2.0,0.5,50.3,29.2,4.9,5.3,1.9,0.6,0.6,医院各项成本结构明细表,医院全成本归集与分配,公共成本,管理部门,护理部,辅助科室,临床科室,医院成本核算,-,成本归集,直接计入成本,分摊计入成本,成本分析,STEP,3,优化结构,提高使用率,降低购进价,作业改善,STEP,2,人员负荷,设备,使用率与占床率,药材变化,其他变动变化,STEP,1,人事成本,固定,成本,变动成本,管理循环的运作模式,正常,同儕比較,作業改善,人為因素,修訂標準,制度因素,電腦化,工作合理化,顧客滿意,標準,執行,差異,分析,異常,檢討原因,水準提升,成本管理内容,成本要因分析,探讨问题之根源,拟定改善方案,改善之执行及成果评估,设定作业规范建立目标成本,实际与目标成本比较,绩效差异分析,异常追踪改善,成本要因分析,透过下列方式发掘现状营运之问题点，并进行要因分析，追查异常发生原因：,由现场实地观察分析,实际资料与理论数据比较,实际资料与同业数据比较,实际资料与同性质作业比较,实际资料与其他可用数据比较分析,进行要因分析，务必了解各项目构成之细项至其最细之组成单元，针对这些单元尽其所能深入检讨。,注意事项：,需要详列要因分析之项目，以显现异常原因进而影响程度大者优先检讨。,若问题点的发生是由于突发性的异常现象，于了解其原因后应予剔除。,医院成本分析与改善程序,結案報告,表單,作業流程,成本分析,改善對策,逾期跟催,改善結果記錄,設訂作業規範,設訂目標成本,交辦改善,實際成本分析,異常,目標成本變更通知,降低医疗成本之途径,高服务量、质优、低消耗,医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本而非总成本。,降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方面则是提高服务量。,降低成本之方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低医疗照护使用率、以降低变动成本等。,利用成本,资讯,作管理决策,增加某一项服务的需要性,提供此项服务时，确保损益平衡之服务量。,提供此项服务之收费标准，需要多少才可达成利润目标。,自行提供此项服务或以外包方式较可行。,更换仪器设备之重要性。,为提供经营管理者决策之参考，常用之分析工具包括 成本 数量利润分析与损益两平分析。,神经内科损益比较表,-,人事成本,比较,11,201007,201106,201107,与上月差异,同期差异,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,1,192,633,100.00,2,297,915,100.00,2,559,707,100.00,261,792,11.39,1,367,074,114.63,用人成本,主诊医师人事成本,47,743,4.00,131,309,5.71,100,515,3.93,(30,794),(23.45),52,772,110.53,主治医师人事成本,42,725,3.58,71,801,3.12,80,731,3.15,8,931,12.44,38,006,88.96,住院医师人事成本,39,803,3.34,48,602,2.12,54,282,2.12,5,680,11.69,14,479,36.38,专科护理人员人事成本,5,726,0.48,6,528,0.28,6,586,0.26,58,0.89,860,15.02,技师人员人事成本,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,行政人员人事成本,453,0.04,209,0.01,228,0.01,19,9.01,(225),(49.68),其他护理人事成本,87,601,7.35,167,860,7.30,185,494,7.25,17,634,10.51,97,893,111.75,医事行政费,17,937,1.50,29,182,1.27,33,132,1.29,3,950,13.53,15,195,84.71,辅助科室人事成本,60,464,5.07,113,126,4.92,81,433,3.18,(31,694),(28.02),20,969,34.68,外院支援人事成本,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,支援其他科室人事成本,0,0.00,(3,835),(0.17),(100),(0.00),3,735,(97.39),(100),-,小,计,302,451,25.36,564,782,24.58,542,301,21.19,(22,480),(3.98),239,850,79.30,神经内科人员状况,-7,月份,医师,外部职称,内部职称,科室职务,丁,主任医师,名誉主任,叶,副主任医师,主诊医师,神经内科副主任并代理行使主任职权,傅,副主任医师,主诊医师,朱,副主任医师,主治医师（,8,月升主诊医师）,张,主治医师,主治医师,张,主治医师,主治医师,住院总,陈,主治医师,主治医师,张,住院医师,R4,钱,住院医师,R3,刘,住院医师,R3,杜,住院医师,R3,轮转,ICU,何,住院医师,R1,在心内科轮转,黄,住院医师,R1,轮转医师（心内专业）,张,住院医师,R2,轮转医师（心内专业）,周,住院医师,R2,轮转医师（消化专业）,李,住院医师,R1,7,月入职、,9,月参与住院医师轮转,赵,住院医师,R1,7,月入职，,9,月参与住院医师轮转,李,副主任医师,兼职,徐,护师,脑电图护理人员,张,主任医师,肌电图主诊医师,人事成本分析,主诊医师成本减少,23.45%,，可能原因：,7,月份出院人次以及出院费用减少；,7,月份门诊人次及费用减少,PF,开单费取消,人事成本分析,主治医师增长，可能原因：,7,月份调薪影响,住院医师增长：,7,月,18,日新入职两位住院医师,其他护理人员增长：,护理人员总体人事成本增长,8.1%,；,本月床日数增长,211,床；,医事行政费：,医师行政费总体增长,8.4%,人事成本分析,辅助科室人事成本降低：主要体现在超声科、放射科人事成本降低；,超声科业务量降低,82,649,元；,放射业务量降低,40,693,元；,比较,201007,201106,201107,与上月差异,同期差异,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,1,192,633,100.00,2,297,915,100.00,2,559,707,100.00,261,792,11.39,1,367,074,114.63,变动成本,计价药品,510,069,42.77,1,144,274,49.80,1,333,162,52.08,188,888,16.51,823,093,161.37,不计价药品,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,计价卫材,57,916,4.86,106,489,4.63,78,570,3.07,(27,919),(26.22),20,655,35.66,不计价卫材,0,0.00,23,0.00,124,0.00,101,442.54,124,-,水费,3,381,0.28,7,196,0.31,7,800,0.30,604,8.40,4,419,130.69,电费,16,005,1.34,24,718,1.08,33,176,1.30,8,459,34.22,17,171,107.28,气体费,2,347,0.20,3,314,0.14,1,821,0.07,(1,494),(45.07),(526),(22.43),燃气费,65,0.01,60,0.00,55,0.00,(5),(8.68),(10),(15.06),一般物品,0,0.00,29,0.00,63,0.00,34,117.95,63,-,文具用品,0,0.00,57,0.00,123,0.00,66,116.33,123,-,其他费用,17,531,1.47,98,926,4.31,69,911,2.73,(29,015),(29.33),52,380,298.79,辅助科室变动成本,26,251,2.20,61,377,2.67,45,715,1.79,(15,662),(25.52),19,464,74.15,小,计,633,565,53.12,1,446,463,62.95,1,570,520,61.36,124,057,8.58,936,955,147.89,神经内科损益比较表,-,变动成本,变动成本分析,计价药品成本增长：,7,月份药占比增长,4%,；,计价卫材减少：由于,6,月份介入手术安装支架患者费用较高，导致,7,月份相比较减少；,比较,201007,201106,201107,与上月差异,同期差异,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,1,192,633,100.00,2,297,915,100.00,2,559,707,100.00,261,792,11.39,1,367,074,114.63,固定成本,折旧费用,20,762,1.74,35,964,1.57,37,692,1.47,1,727,4.80,16,930,81.54,维修费用,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,什项购置,0,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,0,-,列管品,0,0.00,358,0.02,600,0.02,242,67.60,600,-,费用摊销,38,0.00,0,0.00,0,0.00,0,-,(38),(100.00),清洁费,111,0.01,0,0.00,0,0.00,0,-,(111),(100.00),保全费,80,0.01,40,0.00,33,0.00,(7),(17.44),(47),(58.88),其他费用,9,920,0.83,20,367,0.89,30,865,1.21,10,499,51.55,20,945,211.13,辅助科室固定成本,74,323,6.23,105,442,4.59,92,177,3.60,(13,265),(12.58),17,853,24.02,小计,105,234,8.82,162,171,7.06,161,367,6.30,(804),(0.50),56,132,53.34,神经内科损益比较表,-,固定成本,神经内科设备,科室现有设备,数量,备注,脑电图,1,闪光刺激器,1,肌电图,1,6,月份新开展业务,视频脑电,2,暂未开展，预计,8.16,日开展,脑电监护系统,4,固定成本分析,折旧费用增加：,CSR,护理站增加了设备，分摊至科室折旧费用；,其他费用增加：主要,CSR,维修费分摊、护理部购进折叠椅分摊；,科室规划,癫痫中心的建立,八月中旬新进一名主诊医师,专长为癫痫疾病方向,负责视频脑电报告；,视频脑电业务开展,需求一名技术人员操作脑电监护设备；（目前已提出需求）,下半年癫痫学会，拟申请在我院举办，扩大知名度；,科室规划,第二病区的建立（,11,月份）,脑血管疾病方向,帕金森疾病方向,癫痫疾病方向,肌病方向,新进一名主诊医师后，神经内科则形成,4,个主诊组，现有,3,名主治医师，需求主治医师,1,名,科室规划,神经重症监护中心（,8.16,开放）,住院医师先已至,ICU,学习呼吸机的操作,护理人员已至,ICU,学习,脑电监护操作人员初期由脑电图室徐晶操作（已提出人力申请）,视频脑电医师,8,月中旬入职；,Thank You!,