IPE岗位评价系统操作全指导PPT学习课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,-,*,-,IPE,岗位评价方法培训,北大纵横管理咨询公司,二零壹零年九月,导读,岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍,IPE,岗位评价法,岗位评价程序、原则、纪律,导读,岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍,IPE,岗位评价法,岗位评价程序、原则、纪律,从激励说起，薪酬制度必须解决三个重要问题,内部公平,，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平,，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法,：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位,解决办法,：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,薪酬结构的组成部分,薪酬结构 岗位价值部分 个人价值部分,通过岗位评价确定,通过个人努力确定,即使是同一个人，在不同的岗位上可能创造的价值也是不同的,本次岗位评价的目的就是明确岗位价值部分,什么是岗位评价？,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,岗位评价释义,是指在,工作分析,的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中,相对价值,大小的过程。岗位评价是组织进行薪资决策的关键因素之一,评价的中心是“,岗位,”，而不是目前在该岗位上的人,是对岗位,相对价值,进行衡量的过程,说明,岗位评价的作用,2,3,1,能够有效衡量岗位的相对价值,是建立公平合理薪酬结构的基础,奠定结构工资制的基础,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬,岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础,岗位评价的原则,独立原则,针对性原则,完备性原则,对岗原则,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，,讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走,岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠,评价因素应尽可能切合公司实际情况,参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分,保密原则,一致性原则,一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态,常用的岗位评价办法,一般称为,“,非分析法,”,，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而,主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为,”,分析法,”,。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而,客观性强,岗位评价四种方法比较,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,工作排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,工作分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,北大纵横项目组建议采用评分法进行岗位评价,特点,评估法,成本,复杂程度,/,工作量,客观性,灵活性,适用企业,排序法,岗位数量不多的企业,分类法,小型、结构简单的企业,因素比较法,适合特殊岗位多的企业,评分法,岗位数量、类别较多的企业,说明,：以的多少来表示程度高低,导读,岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍,IPE,岗位评价法,岗位评价程序、原则、纪律,IPE,（,International Position Evaluation System,）简介,早在上世纪,70,、,80,年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有,70%,以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。,IPE,系统（,International Position Evaluation System,）是由全球最大人力资源公司,美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。,通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的,IPE,系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。,IPE,系统介绍,普及性,人力资源专家开发,东西方文化交融，国内外企业普遍采用,系统简单易用，实行七因素打分,客观、全面性,七因素,岗位评价的最重要因素,不同程度、权重之分,16,子因素涵盖了岗位评价的必要因素,公平、公证性,评估岗位,点值之和确立岗位重要度,岗位工资的公正依据,科学性,各因素点值权数（权重百分比分配）,各因素点值总和,1,对组织的影响,240,2,监督管理,130,3,工作责任,180,4,人际交往,90,沟通目的,沟通范围,沟通频率,5,知识技能,170,6,问题解决,130,工作复杂程度,贡献方式,影响范围,下属人数,下属种类,独立性,范围,教育水平,知识,/,技能经验,创新性,复杂性,7,工作环境,60,出差频率,环境危害,加班频率,IPE,系统结构图,职责范围,职责大小,组织,职能,/,业务,职位,职责大小,1,职位影响,（对组织的影响,240,/1000,）,因素,1,职位影响,贡献方式,影响范围,主要评估职位的最典型的成果（即,产出,）对组织的贡献方式及其影响范围,在岗位评价中占最大比重,在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小,考察一个岗位对企业短期及长期的影响,由上而下进行评估,因素,1,：,对组织的影响,职责大小,2,监督管理,（,130/1000,）,因素,2,监督管理,下属人数,下属种类,是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察,明确管理者所具备的资格,包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内,当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二,因素,2,：监督管理,职责范围,1,工作责任（,180/1000,）,因素,3,工作责任,独立性（受控程度）,责任范围,考察任职者所在职位承担工作的,受控程度,和,承担责任的领域,，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察,职位所要求的,活动范围和多样性,对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度,公司、市场所要求的知识程度,因素,3,：工作责任,职责范围,2,人际交往（沟通）,评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价,因素,4,人际交往,沟通目的,沟通范围（组织内部与外部）,沟通频率（频繁程度）,沟通的目的：（传递信息、施加影响、作出决策）,沟通的频率：（每月、每周、每天）,沟通的范围：（组织内外部）,因素,4,：人际交往,工作复杂程度,1,知识技能（任职资格）,知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平,因素,5,知识技能,知识,/,技能经验,教育水平,学历：,公司要求的最低学历,，接受最少九至十年的义务教育,经验：相关的实际经验，不按工作年数评估,而依据按,职位所需的知识和技巧程度,不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需（,对岗不对人,）,因素,5,：知识技能,工作复杂程度,2,解决问题的能力,因素,6,解决问题能力,复杂性,创新性,考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求,解决问题所需的分析力和创造性,处理问题的复杂性,复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样,因素,6,：问题解决,工作复杂程度,3,工作环境,工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）,因素,7,工作环境,出差频率,环境危害,加班频率,因素,7,：工作环境,备注,：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低,1,中,2,高,3,哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。,IPE,系统的应用,明确分出职位的级别,作为一个工资结构的公平可靠依据,宏观的了解了职位之间的相互关系,岗位、任职者形象描述的出发点,职业发展和继承的数据库,解决职称问题的客观参考,市场比较的手段,导读,岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍,IPE,岗位评价法,岗位评价程序、原则、纪律,岗位评价的总体工作程序,完成标准岗位说明书,评价前准备工作,确定评价方法和因素表,确定标杆岗位,专家组培训统计组培训,试打分,正式打分,数据处理、反馈,全部岗位分值排序,不合理的岗位重新打分,总结、撰写报告,组建专家组统计组,清岗，列岗位清单,准备阶段,培训阶段,总结阶段,评价阶段,岗位评价现场评分工作流程,专家对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估,宣读岗位说明书,/,介绍岗位情况,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对数据在电脑上进行录入统计,反馈请专家组重新就差异因素打分,对所有的岗位在完成评价后进行排序，确定评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新解释评价因素,对其余的数据计算平均值、标准差和变异系数,项目组对该岗位的评价结果进行讨论,本次岗位评价会场纪律,岗位评价会场纪律,本次评价工作属于公司重要工作的一部分，希望遵照项目组的统一安排参加会议；,会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散，包括因为工作需要必须离开现场的评价组成员；,因为工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向公司领导请假。,专家打分示意图,专家根据评价因素的定义和层级设定，通过个人理解和认识给出该岗位在该项因素的分值。请注意尽量是,取横向区间分值。,专家按编号顺序依次打分，完成一份表格后，请放在桌子左上方，随后继续填写,岗位名称,因素,总经理,经理,设计师,助理设计师,职位影响,监督管理,工作责任,人际交往,知识技能,问题解决,工作环境,以下情况应该重新进行岗位评价,在组织结构变化（如企业合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资统一为一致的结构,开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,