人力资源调研及分析报告.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,企业人力资源调研及分析报告,0,5P,模型,识人,（,P,erception,）,选人,（,P,ick,）,留人,（,P,reservation,）,育人,（,P,rofessional,）,用人,（,P,lacement,）,素质测评与岗位分析系统,招聘与选拔系统,配置与使用系统,培训与开发系统,考评与薪酬系统,人力资源管理,5P,结构,1,一、企业人力资源规划,1,）人员供给分析,公司目前人员,380,名，管理人员,39,名，后勤保障人员,20,名，员工,160,名。,（,1,）供给渠道：,大中专应届毕业生；,复员转业军人；,失业人员等；,（,2,）影响因素：,员工流失较大；,专业技术和管理人员不够；,人员能力不符合企业要求,分析,公司目前采用的人力供应系,统,。,优点：,能满足企业的实际需要，人员容易招收。,人员,缺点：,企业没有制订,人员,能力,需求标准，造成人员要求低；,人员能力不足，企业需要花费大量的人力、财力进行人员培养；,企业成长机制不成熟容易造成人员的流失。,2,2）,企业内部管理环境,五,要素,（,1,）外部环境,规划必须适应政治、法律、经济,（,2,）企业的人力资源特征,年龄、资历、文化、技术、管理等结构,（,3,）企业的文化特征,企业的核心价值观,（,4,）企业的发展战略,服务于企业战略,（,5,）工作的组织分布,空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定,工作流程的可塑性等,分析,企业目前没有进行内部管理环境分析，没有制订相关的战略，包括相应的人力资源战略，没有形成企业核心价植观、服务于企业的战略，及进行以人为本的组织建设工作。,同时企业没有识别相对应的外部环境要求，受政策、经济发展影响程度、产品适应性、行业竞争等相关分析。,企业没有中长远发展规划，因此相对应的人力资源战略规划也没有。,3,3）,组织机构,分析,公司目前采用的是职能性组织机构,。,优点：,能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细，减轻了直线主管的负担，管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。,缺点：,职能型机构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱,不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任,。,4,4）,人员配置需求分析,（,1,）人与事总量配置分析。人与事总量配置涉及人与事的数 量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。,（,2,）人与事结构配置分析。根据不同性质和特点的事，选拨有相应专长的人。（,3,）人与事质量配置分析。合理使用人力资源，根据员工身体状况、教育程度、实践经验等因素，将员工安排在相应能级的岗位上，使每个员工工作能力水平与岗位要求相适应。,（,4,）人与工作负荷是否合理状况分析。合理设计员工工作负荷量，保证员工身心健康。,分析,企业目前没有对具体的岗位进行设置，没有三定（定岗、定人、定责）要求的实施；,岗位能力需求也未进行明确，因此无法选用合适和专长的人员；,没有进行人员能力评估，无法确定人员的适岗能力要求；,岗位工作强度没有进行测试，生产节拍没有进行核算，因此无法测定岗位劳动强度。,5,5）,建立员工发展规划基制,员工 发展：员工在认同企业价值理念，遵守各项规章制度的基础上，在自己的工作岗位上认真工作，发挥自己的聪明才智，创造最佳业绩。,（,1）,健全和完善激励机制。根据企业经营发展的实际情况，制定和完善新的激励措施办法，鼓励员工自我发展，自我提高。,（,2,）建立后备人才库。根据经营发展的实际情况，在对员工进行全面考核评价的基础上，结合员工发展方向建立后备人才库，保证企业经营管理顺利发展。,（,3,）强化对员工的培训。通过为员工提供针对性的培训，开发员工的潜能，搭建个性化的发展空间，提高员工的业务技能，更新员工的知识观念，帮助和促进员工不断发展、提高，使其能力不断和企业发展的要求相符合。,分析,企业目前激励机制不健全，没有让员工在生产工作中获得成熟感；,企业未把员工当作资源，更不谈人才；,员工在企业成了干活的机器，没有成长，没有培训，员工没有归宿感；,企业以人为本，没有很好的用人机制，谈不上企业良好的管理和发展。,6,企业人力资源规划现状及改善思路,人员供给,企业组织机构,形成企业的战略规划系统，为企业的未来发展奠定方向，并配备企业需要的各种资源，包括企业需要的资金、技术、人员等要求；,拓展企业的用人渠道和制订企业用人的标准，确保企业的稳定的供给；,构建企业完善的内部管理机制，实践企业的运营管理；,建立企业稳定的管理模式，疏理企业人员定位和核心职能，实现企业良好的职能管理；,解决企业运营过程中的岗位、职能、人员的关系问题，选择合适的人员，让其在合适的位置，发挥应用的效益；,建立员工激励机制和成长平台，让员工在企业有归宿感、成就感。,企业内部管理环境,人员配置,员工发展规划,7,二、素质测评与岗位分析系统（,识人）,1、,人员素质测评,对人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统客观和衡量评价。,1）,测评内容：,（1）,能力,（2）,风格,（3）,行为,2）,测评方法,（1）,笔试和面试,（,2,）心理测试,（,3,）调查法,（,4,）行为模拟和观察,3),人员职业能力评估,分析,企业目前未建立人员测评标准，对人员的能力和素质的测评停留在感观；,目前对人员素质的测评主要以面试为主。,8,2、,岗位分析和职务确定方法,1,）岗位能力要求分析,2,）岗位职能确定,3,）岗位描述,分析,企业目前未建立从事岗位的工作经验要求或有适合岗位的个性要求、能力、技巧及专业背景需求；,岗位未设定需要解决的业务内容和要点、横向（部门）交流和纵向（上下级）交流的要求。,未形成企业的岗位描述文件，为后续的工作指导、人员编制、招聘提供规范。,9,人员素质测评,企业建立完善的人员素质和岗位分析管理，以确定企业需要的人员，能力、风格、行为方面进行评估；,对人员的测评不光以面试和笔试，还应测试心里，关注人员的情伤，背景调查以了解专业背景；,建立具体岗位的职能要求，从教育、经历、经验、专业方面进行确定；,明确岗位横向和纵向的交流要求；,岗位的职能、明确的目标要求。,岗位分析和职务确定方法,素质测评与岗位分析现状及改善思路,10,三、招聘与选拔系统,（选人）,1）,招聘需求分析；,2）,岗位能力胜任分析；,3）,招聘程序与策略、渠道分析；,4）,招聘,5）,岗位管理和特殊要求、应对方案；,6）,岗位竞聘；,7）,员工流失措施方案,1、,人员招聘实施内容,分析,企业招聘未落实以下相关要求：,制订岗位人员任职说明书，明确岗位能力需求。,招聘环节对于重要岗位和管理岗位人员必须由专业部门主持面试,岗位选拨和竞聘必须制订的相关的规则要求。,员工流失措施方案主要考虑组织的文化、福利、成长方面的要求。,11,申请部门,直接上属,人力资源部,其它,需求产生,岗位空缺,/,职能增加,用人申请单,审核,审核,发布招聘信息,收集、筛选应聘资料,对应聘人笔（面）试,对应聘人面试,咨信调查,重要岗位面试,确认录用结果,通知录用，并,组织体检,初步录用及,岗前培训,试用期评估,签定正式录用合同,结束,结束,是,否,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,是,示例,招聘流程范例,12,2、,招聘,1）,招聘需求分析,内、外部环境分析,2,）岗位分析及胜任力,（,1,）基础性胜任特征,（,2,）鉴别性胜任特征,3,）内、外部招聘,（,1,）渠道,（,2,）优点和缺点,4）,人员甄选,（,1,）简历筛选、笔试或面试、心理测试、情景模拟或评价,（,2,）人员录用,5）,员工离职,（,1）,原因分析,（,2）,留人机制,分析,招聘根据内部需求进行，解决目前现实中人员的短缺，在人才市场上招聘熟练相关人员，对人员的特性要求没有要求，倾向于有一定专业能力，听说的人员；,目前没有内部招聘制订，企业没有考虑内部人员，不能给予内部员工晋级机会；,没有进行员工智商及情商的选择，主要从岗位实践中进行人员能力的评价；,员工离职制度已进行规定，但对员工离职没有进行分析，目前没有相关的留人机制，薪酬制度,13,人员招聘,企业以人为本，企业的发展要靠专业的队伍和人才，因此如何选用企业需要求人员是企业后续发展的开始，因此必须制订选人的标准和流程，不能形成想进来就进来的没有原则用人机制。,企业内部应形成人员选拔和聘任机制，让员工有成长的空间，让其有成就感；,对人员的流失应建立沟通和分析机制，制订企业留人机制。,招聘与,选拔分析及改善思路,人员选拔,14,四、人员配置和使用系统,（用人）,1、,岗位设置,岗位能力的确定可根据分析法和经验得出，岗位专业能力要求对口的人员经历。,岗位应形成明确的职责说明书和岗位能力要求。,2、,人员配置,对配置的人员根据岗位要求的能力进行适岗能力评价。,对不能胜任岗位能力的人员进行调整。,3、,人员使用,员工使用应从员工试用、调岗、考核方面进行。,分析,招聘根据内部需求进行，解决目前现实中人员的短缺，在人才市场上招聘熟练相关人员，对人员的特性要求没有要求，倾向于有一定专业能力，听说的人员；,目前没有内部招聘制订，企业没有考虑内部人员，不能给予内部员工晋级机会；,没有进行员工智商及情商的选择，主要从岗位实践中进行人员能力的评价；,员工离职制度已进行规定，但对员工离职没有进行分析，目前没有相关的留人机制，薪酬制度,15,岗位设置,根据企业的发展需求、组织机构设定和组织职能设定、调整具体的工作岗位，附予明确的职责并进行确定具体的岗位人数，根据岗位需求确定岗位能力需求；,根据岗位需求配置相关人员，确定岗位人员的工作目标；,新员工试用期满后，因其岗位技能、工作态度等暂达不到所在岗位要求，需延长试用期，延迟转正，在试用期间因表现不能满足企业规定、技能及要求经考核后予以陶汰，对员工技能及表现不适合在岗位继续工作，但有其他适合岗位时可调岗。,3,）人员考核，根据企业的绩效管理要求对人员的使用进行有效管理。,人员配置和,使用分析和改善思路,人员配置,人员使用,16,五、培训和开发管理系统（育人）,1、,培训规划的主要内容,(,六项）,1,）针对企业意识、理念、技能，确定的培训项目。,2,）针对企业人员的,适应需求,、,突出能力,，开发培训内容，内容,具有超前性。,3,）对培训进度表，教学方式，培训环境进行设计。,4,）考核培训成败，评估学习效果，考察工作中运用情况等进行评估。,5,）培训资源的筹备,，,企业内训、外部委托方式、与外部机构合作培训等。,6,）确定经费来源，分配与使用，进行培训成本,收益计算，制定培训预算计划。,分析,企业平时培训没有形成计划和系统，平时很少进行，管理人员和员工在意识、理念、技能方面没有得到提升，员工的培训主要以传帮带进行；,没有制订系统的培训计划，也没有经费预算；,平时培训后没有进行后续的评估和考核，培训只是名义上进行了，没有实效。,17,2、,培训实施方法,1）,培训需求分析和规划,制订培训计划并计划实施，设计课程，确定时间、地点、参加人员、内容等。,2,）教员聘用和管理,对教员的资格及途径予以确保,3）,培训场所,确定培训的场所、地点,分析,企业没有制订培训计划，也对培训没有足够重视，培训计划没有提前发布，只是临时安排，对生产和工作情况造成不便。,对教员的来源及教员的效果进行综合评价。,18,1）,评估层次,应对学员的反应、学习、行为和结果进行评估。,2,）评估内容,对具体培训课程及讲师与培训组织的满意度,，,对培训的内容,、,技巧,、,概念的吸收与掌握程度，给公司业绩带来进行评估。,3）,评估方法,应通过问卷调查、面谈观察、综合面谈评估学员反应能力，提问，笔试，口试，模拟，角色扮演,，,演讲,心得报告与发表文章评估学员学习情况，个人与组织绩效指标,，,生产率,，,缺勤率，满意率,，,成本效益分析评估给企业带来的收益,。,4）,评估时期和单位，课程结束后由培训单位和企业部门按规定时间进行,分析,企业培训完成没有进行评估，也没有对内容、方法进行有效的培训管理；,也未对培训给企业带来的收益进行评估。,3、,培训考核和评估方法,19,1）,是否给予员工自我价值提升，有发展的机会。,2),应积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断为员工实现个人职业目标创造条件。（留住人才）,3),应建立有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感。,4）,应建立和鼓励员工确定职业发展模式。,5）,应创造条件满足员工发展和教育要求，如深造、进修等，让其为企业有更大的贡献。,分析,企业目前没有建立员工发展和规划方案，没有把员工当作企业重要的资源。,目前企业未形成良好的机制，员工流失较大，员工发展和规划也不具有条件。,4、,员工发展和职业规划方法,20,1、,培训实施方法,2、,培训考核和评估方法,企业应建立完善的人才培养机制，让员工在企业能得到成长；,企业应将员工视为企业资源，建立有效的培训机制，定期对员工的能力、意识进行培训，增强员工的归宿感；,建立培训计划，对培训进行策划，确保培训得到良好推行，为企业带来实际的效果和实惠；,建立充分的人力资源培训库，在企业需要时可随时调用相关的人力资源；,鼓励员工进行学习和提升并建立相关机制，让员工在企业完成个人成长和规早；,与员工达成相关的成长协议，让员工更好为企业服务。,3、,培训档案建立,4、,员工发展和职业规划方法,培训和,开发管理及,改善思路！,21,六、考评与薪酬系统（用人）,1、,绩效管理系统的设计方法（五个阶段）,1）,分析企业经营计划和目标实践情况。,2）,需对绩效考评系统策划，对绩效考核的阶段、目的、原则、要求、方法均进行安排。,3）,推行前应进行绩效调研，与员工进行绩效面谈。,4）,应成立绩效管理组织，统一管理绩效考核和申诉、评估、改进；,5）,绩效考核方法和考评方式选取。,6）,绩效考评系统评估及改善。,分析,企业没有考虑经营管理业绩，有明确的经营计划和目标要求。,绩效考评系统没有明确作用，对企业管理促进作用不明确。,目前企业绩效管理系统主要是员工的奖惩制度,22,2、,绩效管理系统的流程,1,）对相关的绩效管理进行总动员，并阐明绩效管理的目的和意义。,2）,选择绩效考核方法，绩效考评方法应考虑可操作性和有效性。,3）,确定绩效考核与生产经营指标之间的关系。,4）,确定部门之间的生产经营和工作目标。,5）,确定部门的考核内容和考核指数,6）,运行考核系统并监督实施,7,）绩效考核系统评估,分析,企业目前没有实施具体绩效考核，对业绩考评作用只是道听途说，并不清楚绩效考核的作用。,企业没有明确的经营发展计划，部门也没有具休的工作目标，因此企业的生产运营处在一种随机状态。,23,3、,薪酬管理,1）,应对企业发展的不同阶段确定企业的薪酬战略。,2）,针对不同的岗位及技术、贡献制订不同的薪酬标准。,3）,针对同行业及周边企业的薪酬标准进行调查，确定组织合理的薪酬标准。,4）,企业应针对企业的薪酬结构和等级进行划分，包括调整的要求；,5）,薪酬标准应包括各种福利要求。,6）,薪酬应确保员工的稳定和能力的发挥。,分析,企业目前制订的薪酬标准没有经过充分的评估，薪酬没有统一的规定，由老总说了算；,薪酬没有与企业人员职务升降挂钩，不利于企业人员的积极性；,普通员工没有任何福利保障，不易让员工产生归宿感；,员工普遍对薪酬不满。,薪酬，是否企业留住员工和实现员工价值的根本，也是企业员工稳定的基石，因此合理的薪酬既是企业发展的需要也是企业以人为本的根本所在。,24,1、,绩效管理系统的设计,2、,绩效管理实施,企业应建立完善的薪酬管理制度，强调员工的绩效管理；,改造目前的薪酬和绩效管理，提升员工的士气；,将企业的薪酬管理按岗位和专业分级管理，重新进行三定管理；,引入合理的绩效管理模式，加强绩效管理；,导入信息化管理系统，实现绩效管理信息化控制；,形成企业内部岗位竞争机制，鼓励能者多拿，提升岗位和员工能力，提升绩效。,3、,薪酬管理,绩效与薪酬管理及,改善思路！,25,七、劳动关系,1）,应了解企业与员工之间的劳动关系。,2）,订立劳动合同，使企业和员工各自承担相关的法律责任和义务。,3,）应了解地方相关法规要求，如最低薪酬标准等。,4）,企业有特珠要求时应建立不违反法规要求的规定如培训、保密和竞业限制等要求；,5）,企业应对劳动法范围内的员工保障制度。,6）,应建立与员工劳动关系的管理规定并造之员工，特别是有争议时。,分析,员工基本上均订立有员工管理合同；,企业员工管理制度未通告员工，员工入厂前没有学习和培训；,企业目前与员工没有相关培训和保密、兑业之类的协议；,员工工伤事故相关制度没有订立。,企业没有工会和员工代表，员工与企业发生争议时，强制开除，员工上告劳动部门事件时有发生。,企业应建立合法的劳动关系以保障企业经营的合法性及企业和员工的合法权益得到保障。,26,