吉利集团绩效管理创新与实践.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,吉利绩效管理的创新与实践,2,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,2,1.,2.,3.,目录,绩效理念：绩效即人,理念,2,快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有机地结合起来，人人参与经营，激发元动力,4,全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力,3,动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理,2,造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标,1,3,绩效原则,战略导向和目标承诺的原则,自上而下的分解公司经营目标，明确部门,KPI,，以保证公司战略落地；自下而上的绩效承诺及达成，支持公司战略和经营目标的实现,从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价,多维度综合考核原则,划小核算单位，激发元动力的原则,划小核算单位，建立快乐经营体运营模式，事事有人管，人人都管事，高收入、高绩效、高压力,公平公正公开原则,为充分发挥考核的目的，达到应用的效果，“三公”原则必须由始至终贯穿在整个考核体系中，并尝试分配透明化,4,绩效关键点,5,根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效结果进行综合评价，形成绩效互动,领导点评,借助,IT,系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪和,“,自然生成,”,员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性,自然生成,绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利的干部队伍实现合理、有序的流动,能上能下,通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构,精员增效,1,2,3,4,考核导向的绩效文化,重,“,考核,”,轻,“,管理,”,重,“,结果,”,轻,“,过程,”,重,“,抓业务,”,轻,“,带队伍,”,重,“,信息系统,”,轻,“,沟通,”,追求绝对,“,客观,”“,量化,”,5,绩效管理的框架,绩效管理是集团战略管理的重要组成部分,使命,环境,战略,组织,战略目标,SBU,目标,KPI,部门目标、,KPI,指标,岗位职责、,KPI,指标,集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,集团需要将目标有效地分解至每个岗位；,集团需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；,员工可以对管理者提出要求，,“,问题解决票,”,倒逼目标，要求资源支持,管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,6,CPV,的绩效模型,根据组织和业务发展的需要，牵引员工关注自身能力发展,使个人绩效紧密承接组织绩效，并通过考核结果与薪酬、职业发展等挂钩，引导员工追求高绩效,按照吉利企业价值观的要求，去评价员工的行为表现，达到引导和塑造,“,吉利人,”,的目的,C,P,V,能力（,Capacity,）,业绩（,Performance,）,价值观（,value,）,考核周期,C,能力,P,业绩（业务目标）,V,价值观,应用（部分）,年度考核,平时记录,年度考核,年度业绩目标考核,平时记录,年度考核,与年终奖、年度调薪、晋升、培训等直接关联,月度考核,月度业绩考核,与月度绩效奖金直接关联,7,对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在,关键事件中,的行为表现，来对员工的能力水平进行评估,集团建立了基于,20,个族群、,68,个序列的,任职资格标准,，也对能力水平有直接的评估。,这些行为和能力是,稳定的,、,可衡量的,、,可观察的,、,可培养的,，,与绩效高度相关的,价值观态度,自我形象,特质,动机,技能,知识,CPV,模型,-C,8,C,P,V,业绩考核为,CPV,模型的核心。,业绩考核包括,3,个维度：业绩,KPI,指标、重点工作、个人成长,/,员工培养和发展。,C,P,V,CPV,模型,-P,9,将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。,价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。,C,P,V,CPV,模型,-V,10,绩效角色定位,高层管理者,确定并部署公司的愿景和战略任务，倡导公司文化和价值观；,确定绩效管理的总体原则和要求，让员工知道绩效管理的对个人和组织的意义；,负责对所辖系统员工的月度、季度和年度考核结果进行评议和审批。,解释组织目标，说明组织要求，并与下属共同制定具体可衡量的目标，与下属签订绩效承诺书；,发展下属能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值；,提供资源，排除障碍；,绩效评估，对绩效结果进行反馈与辅导；,识别不良的绩效，提出改进建议；,对员工提出的考核结果的申述提出处理意见。,了解组织对自己的期望，并认识到自己应该在多大程度上满足这些期望；,不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求；,制定与部门和公司相对应的年度、季度、月度绩效计划；,保证绩效计划的执行和完成，积极需求绩效面谈反馈，并制定改进计划。,设计和完善绩效管理制度，并向有关部门培训推广；,开发绩效管理系统，提供系统实施的技术培训；,监督和评估绩效管理制度和系统的实施情况，收集回馈信息提出改进措施；,根据绩效管理的评估结果，制定相应的人力资源开发计划。,中层及一线管理者,员工,人力资源部,11,绩效四循环,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,1,绩效计划,制定公司、部门、个人绩效目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,辅导与反馈,2,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,3,绩效激励,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,4,12,绩效计划（指标框架）,13,1,、部门,KPI,分解,2,、岗位职责提取,3,、临时关键任务,1,、公司,KPI,分解,2,、职能、流程推导,3,、部门间合作,公司关键绩效,指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,目标承接,目标分解 评估,分解,分解,承接,承接,平衡计分卡：财务 客户 学习 流程,绩效计划（指标分解）,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司例会,岗位职责,部门例会,个人工作计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力 指标,态度 指标,业绩,KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,月度考核,年度考核,平衡计分卡,财务 客户 学习 流程,14,绩效辅导（作用）,2,持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。,3,表扬有良好绩效的员工。通过褒奖进步，增强达标的动力。,3,修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。,绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤,旨在持续地与员工沟通，强化有效率的行为，确保其理解全局的目标与方向。指导未来的工作。,1,15,绩效辅导（模型）,产生压力和紧张状态,承诺改进,提供支持,陈述目标,行动计划,绩效现状,绩效目标,提高绩效的机会,16,发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事，,回避问题,(,差距,),是蠢事，没有问题（差距）是坏事。,-,李书福,问题文化,17,董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一,绩效评估（原则）,吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：,指标数据尽量通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分,针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价,绩效管理体系要求上下级间就员工的,绩效进行开诚布公地沟通,数据自,动采集,开诚,布公,领导,点评,18,绩效评估（强制分布）,组织绩效,考核结果,员工强制,比例分布,CPV=S,CPV=A,CPV=B,CPV=C,CPV=D,系数,CPV=S,10%,5%,0%,0%,0%,由薪酬体系每年根据公司经营业绩的总体情况，确定不同考核等级的考核系数,CPV=A,20%,20%,20%,10%,0%,CPV=B,70%,70%,70%,70%,70%,CPV=C,0%,5%,10%,15%,20%,CPV=D,0%,0%,0%,5%,10%,备注,部门经理月度个人绩效直接以组织绩效考核结果应用，年度评价增加,C,能力和,V,价值观方面的评价；,绩效结果强制分布一般考虑同一层级员工作为一个群体进行比较。,员工考核结果分布与组织绩效考核结果相衔接,19,绩效激励反馈,不达标,能力,C,和价值观,V,通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,提供有针对的指导,出色的贡献者（,A,）,小幅度奖金,小幅度加薪,计划提薪，并特殊指导,纳入员工培养计划,顶级贡献者（,S,）,大幅度绩效奖金,大幅度加薪,多方向快速提升,纳入员工培养计划,纳入高级人才培养计划,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,提供有针对的指导,扎实的贡献者（,B,）,正常奖金,不加薪,考虑发展,出色的贡献者（,A,）,小幅度奖金,小幅度加薪,计划提薪，并特殊指导,纳入员工培养计划,失败者（,D,）,给予警告，考虑退出,最低贡献者（,C,）,打折的奖金,不加薪,保留原位,辅导提高,扎实的贡献者（,B,）,正常奖金,不加薪,考虑发展,达标,卓越,低,中,高,业绩,P,CPV,九宫图,业绩,P,20,21,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,21,1.,2.,3.,目录,22,22,阳光绩效平台概述,阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资,薪资计算原则,原则,各类数据自动生成,薪酬日清月结,遵循绩效三级联动原则，实现公司绩效、厂,/,部绩效及员工绩效自动承接，评价结果自动生成,绩效薪酬,联动机制,个人及班组评价,个人及班组评优,月末,1%,判定,班组长评价,绩效管理自动评价,薪资核算自动化,产量信息,人事信息,考勤信息,绩效结果,通过手机终端实时查讯产量、考勤等各类信息，实现一线员工公平、公正的阳光工资,适用对象：生产一线员工,绩效评价原则,23,23,功能介绍（,1,）,产量日清,班组评价,持证,排班,“,蓄水池,”,工程,建立完善的规则和管理规定,各项日清为生产管理及薪酬日清的提供基础,一线人岗匹配管理的需要,提升一线员工技能水平,员工绩效数据的规范管理,绩效考核结果应用于薪酬，提高员工的危机意识,提升基层管理者的管理水平,手机终端业务：,成本低廉、维护方便、使用便捷、安全系数高,绩效管理自动化,薪资日清,考勤日清,激励,日清,24,24,功能介绍（,2,）,PS,数据自动承接,工位定编,班组管理,人岗,匹配,排班总览,工位系数,采集点产量,个人产量,查询,生产配置自动化,个人,综合评价,一线员工月度评价明细,绩效得分,汇总一览,评优项目,班组评价,个人评优,班组评优,月末,1%,判定,员工再培训,培训系数,评价自动化,绩效结果自动化,薪,酬,日,清,月,结,绩,效,评,价,通过业务的规范保证产量日清,通过系统对接实现业务联动,通过系统实现保证薪资的透明性,通过数据自动生成提高工作效率,绩效的即时评价保证结果的,“,阳光化,”,结果的兑现保证评价的权威性,功能介绍（,3,）,绩效即时评价,薪资日清月结,绩效为导向,薪酬为杠杆,阳光绩效,透明工资,个人及班组即时评价,个人及班组月度评价,个人及班组评优,结果的公平性,月末,1%,判定,依据的公正性,薪酬调整及职位晋升,的合理依据,薪 酬 兑 现,薪资,日清月结,薪资,日清月结,决定,要求,考勤日清,产量日清,计件工资日清,自 动 生 成,考勤系统,MES,系统,PS,系统,系 统 对 接,26,26,绩效评价自动化（,1,）,评,用,个人综合评价,班组综合评价,个人及班组评价结果生成,实现价值：,评价数据结果自动生成，减少线下业务工作量,实现绩效评价即时性、公平性,27,27,绩效评价自动化（,2,）,二、项目实现,/,系统实现,绩效即时评价,评,用,实现价值：,通过,“,蓄水池,”,培训提升员工技能及质量意识，并为基层管理者进行人才储备,在基层管理者之间形成优胜劣汰的良性竞争模式，提升基层管理者的管理水平,发挥班组自主经营作用，激发员工的危机意识，提高工作效率,所有结果数据通过系统之间自动传输，提高工作效率,系统之间的操作实现绩效、薪酬的,“,阳光 化,”,个人及班组评价结果,月末,1%,判定,个人评优,班组评优,培训系数生成,班组长半年度、年度述职,薪,酬 兑 现,28,28,实现薪资日清日结（,1,）,二、项目实现,/,系统实现,薪资日清月结,信息收集自坳化,系统核算,PS,系统同步,考勤系统同步,人事信息,考勤信息,个人产量查询,排班总览,采集点产量查询,阳光系统,操作,实现价值：,产量及产量工资核算的自动化,产量及产量工资的透明化,通过产量日清倒逼线下业务的规范,提升员工满意度,29,29,实现薪资日清日结（,2,）,信息收集,系统核算,产量数据,绩效数据,即时激励数据,薪资日清月结,手机终端查询,实现方式,实现价值：,员工薪资查讯自动化，实现公平公正工资核算机制，提高员工满意度,减少薪资核算工作量，提高工作效率,绩效激励实时查讯，实现绩效评价阳光化,从,投入成本,、,安全管控,及,使用便捷程度,几方面考虑优于终端查询机,30,30,阳光绩效平台效用综述,01,02,绩效,评价自动化,薪资,日清月结,员工工作技能提升,员工质量意识提高,员工自我实现意愿的激发,提升基层管理者管理能力,绩效管理公开、公平机制,薪资管理规范性、标准性,实现薪资核算的透明化,薪资日清月结，查讯信息化,提 升员工满意度,业务层面,系统层面,线下业务通过系统实现减少工作量，提高工作效率,是制造基地一线人力资源业务大数据分析的最全面数据源,可实现跨基地对标，提升对标管理自动化水平,31,集团绩效理念、原则、关键点、框架、,CPV,模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。,绩效管理,体系介绍,阳光绩效,案例介绍,生产财务,模型介绍,生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。,包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。,31,1.,2.,3.,目录,32,32,生产管理财务模型,生产财务,管理模型,效率,模块,员工改,善模块,Text,安全,模块,质量,模块,财务,模块,生产财务管理模型：,5,大模块组成,通过生产财务管理模型对制造单位的关键业绩指标进行展示和管理。,通过生产财务管理模型实现绩效管理数据指标自动化、对比透明化。,各单位相互对比、相互学习、相互追赶的竞争氛围形成，是绩效管理理念落地的体现。,33,33,绩效指标,效率体系,公司副总及以上,对应,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,人均销售收入,单台综合工时,单台生产工时,全员劳产率,人员结构比率,员工流失率,员工满意度提升率,单台生产工时,单台消耗工时,负荷率,换模时间,班产,效率指标体系模块,指标,全员劳产率,员工满意度提升率,公司分厂人员,对应,指标,34,34,绩效指标,财务体系,集团公司,整车制造系统,8,个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,财务指标体系模块,指标,销量,单台可控管理费用,营业收入总额,采购降成本金额,毛利率,单台成本占收入比,经营利润,单台采购下降率,净利润,存货周转天数,净利润率,钢材利用率,责任利润,人均工资,管理费用率,单台生产性辅材,销售费用率,单台设备维修费,财务费用率,单台厂房维修费,单台直接人工,单台能耗,单台可控制造费用,劳动保护费,单台国内销售费用,物料消耗,单台国际销售费用,易耗品摊销,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,公司分厂人员,对应,指标,35,35,绩效指标,质量体系,集团公司,整车制造系统,8,个公司,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,质量指标体系模块,指标,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,12CPV,尺寸合格率（关重件）,3MIS,外板件一次下线合格率,12MIS,内板件一次下线合格率,安抛率,冲压件综合报废率,百车抱怨率,工艺执行率,品车抽检项,涂装反馈单台不良,市场热点问题关闭率,CMM,合格率,0km,全破坏试验 周期,6MIS,四门等活动件合格率,24MIS,一次交检合格率,新品质量推进评价,单台缺陷数,GES,半破坏试验 周期,FTT,直通率,单台不良,质量网评价,扭矩抽查符合率,焊装反馈冲压件不良,现场料费率,AUDIT,公司分厂人员,对应,指标,36,36,绩效指标,安全体系,公司副总及以上,所有,指标,（本单位）,集团副总裁及以上,所有,指标,（所有单位）,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,安全指标体系模块,指标,事故情况,事故损失金额,隐患数,已整改隐患数,HSE,体系得分,公司分厂人员,对应,指标,(,所有同工,艺分厂,),37,37,绩效指标,员工改善,公司副总及以上,所有,指标,集团副总裁及以上,所有,指标,集团层面,整车制造系统,8,个公司,动力制造系统,2,个公司,整车,发动机,变速器,冲压工艺,焊装工艺,涂装工艺,总装工艺,机加工艺,装配工艺,机加工艺,装配工艺,员工改善指标体系模块,指标,公司分厂人员,所有,指标,问题解决票有效参与率,人均有效问题票数,有效参与率,有效实施率,人均有效提案数,经济效益,38,38,生产财务管理模型,BI,系统展示（,1,）,39,39,生产财务管理模型,BI,系统展示（,2,）,互联网时代的绩效管理 走向何方,体会一：企业搭舞台 员工做观众、,演员、导演,体会二：充分利用信息技术，游戏规则要透明,体会三：快乐经营，绩效以人为本，辅导,+,沟通,共同目标：个人与企业共赢！,Thank You,