情商领导力-情商与领导力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,情商领导,力,讲师,:,吴大有 先生,Title,学rem ipsum dolor sit amet,consectetuer adipiscing elit.Vivamus et magna.Fusce sed sem sed magna suscipit egestas.,Lorem ipsum dolor sit amet,consectetuer adipiscing elit.Vivamus et magna.Fusce sed sem sed magna suscipit egestas.,火天大有卦,:,象征太阳照耀万物,使所有人,大有收获,!,吴老师来自于宝岛台湾，大学毕业后在海军陆战队服役两年，具备军人特有的素质和耐力。,担任过美国最大的健身器材ICON集团的总裁助理；并被派任在美国、法国、比利时等国家进行渠道经营推广工作。,工作期间获得美国国家,NGH,心理咨询师及国际潜能训练师高级认证,並积累了大量的理论和实践经验,之后回到台湾创办过两家企业,.,目前从事培训与咨询工作时间已超过十年以上,.,清华大学职业经理人培训中心 特聘讲师,浙江,大学职业经理人培训中心 特聘讲师,品牌打造知名企业彼上公司 特聘顾问,中国和邦胜任力建构学院 副院长,北京众誠深海领导学课程 认证讲师,美国国家,NGH,协会认证高级讲师,神经心理学,NLP,技术应用专家,中国通信运营商,EAP,员工计划培育专家,亚太地区行动学习认证教练,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,一,.,情绪智能,概论,1.,帮助我们与其他人建立各种关系,2.,激发我们活出热情，而不是虚度人生,3.,决定我们是否能与他人顺利共事,1-1.,情绪智能的影响,有意识并察觉到在每天的生活、工作中所发生的机遇与挑战，这就是善用情绪智能的最佳例证。,1-2.,情绪智能的发展,1998,年以色列心理学,家鲁芬,巴昂,创造,“,情绪智商,”,（,Emotional Quotient,EQ,）一词，他是第一位真正使用这个词汇的人。,紧接着其他相关书籍陆续问世，读者群聚焦在企业界的管理人士，如,罗伯特,库伯,的著作,EQ,测验书：你的,EQ,及格了吗,？，以及,丹尼尔,高德曼,的,情商实务,一书。,1-2-1.,情绪智能的发展,1994,年,出,于美国新罕布希尔大学的,约翰,梅耶,和,毕,业于耶鲁大学的,彼得,沙洛维,，他们的出版一系列关于情绪智能的文章、研究出情绪,智能的理论。,1995,年纽约时报科普作家,丹尼尔,高德曼,出版广受欢迎的,EQ,情绪智能书籍，将,“,情商,”,的概念带进学术界，在全世界广为流传,，,“,EQ,”,还被获选放在时代杂志封面。,1-2-2.,情绪智能的发展,总共四大项,26,小项,1-3.,社会与个人情绪智能的四象限模型,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,老子说：,“,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然,”,。,老子的领导观,老 子,二,.,领导学的发展,最卓越的领导者,次一级的领导,人,第三级的领导人,最低级的领导人,老子将领导人分为四个层级：,2-1.,领导力的修炼,无为而治,以身作则,控制约束人的行为,耍弄权术，欺上瞒下,领导就是协助部属成长,并使他人乐在工作,达到双赢共效的目的,!,2-2.,领导的,定义,共同实现工作的目的,!,2-3.,领导,的价值,2-4.,启动领导力发展,节录自商业评论,2013,年,10,月刊,企业转型的六项修练 许正,彼得圣吉,:,领导力就是 人类组织,塑造未来的 能力,.,18,股东收益总额位居前四分之一的公司普遍使用正规的方法,选拔和培养高潜质的领导者,；,业绩出色的组织区别于业绩一般的组织之处，就在于,对领导人才开发的重视程度,上；,股东信心与领导力紧密相联。证券分析师、董事会和股东都紧密关注公司的,领导力水平,。,2-5,领导力发展,的重要性,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,Page10,三,.,胜任力,模型,胜任力的应用起源于,20,世纪,70,年代初。越战以后，美国外事局选拔外交官。感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰博士应邀设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法,在,项目中，,藉此,奠定,了,胜任力,模型的,关键性理论和技术。,3-1.,胜任力的核心理念,1.,相信人性，对人性有积极的期盼,相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。,2.,聚焦于人的发现、发展与发挥。,发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。发展所需能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利中成长。,61,3-2.,胜任力评估,标准,技,能,能做,门槛类素质,优异类素质,人际影响力,建立与维持关系,建立有效工作团队,有效沟通,发展他人,激励人心,工作行为,标准化作业,工作促进素质,战略性思考与行为,创造性思考与行为,主动发起并执行变革,重视秩序与品质,知,识,知道如何做,个人特质与效能,自我认知,平衡冲突性要求,成就导向,关注最重要因素,学习能力,胜任力,=,3-4-1.,胜任力目录分类,商业运作,运营管理,有效领导,人际技能,个人效能,1,战略思考与行动,2,商业敏锐度,3,变革管理,4,创新,5,客户导向,6,计划管理,7,绩效改善,8,注重品质与精神,9,高效执行,10,创建高效团队,11,激励,12,培养与辅导,13,冲击与影响,14,团队合作,15,沟通与协调,16,诚信正直,17,情绪与压力管理,18,积极主动,19,成就导向,20,学习成长,大多数的优秀骨干在升任领导后，不能适应角色及任务。彼得原理讲，,“,在组织中，某个等级上称职的人员进行晋升提拔,时,，雇员总,会,趋向于晋升到其不称职的地位。,”,若,要成为一个称职的领导者，就要不断学习。,3-5.,彼得原理,25,3-7,领导梯队,中各階层角色地位 与核心工作,战略领导者,处于组织的顶层，确定并指引组织方向。,负责管理一个或多个职能部门或业务单元的领导工作,组织领导者,团队领导者,负责担负一个团队的领导工作,独立贡献者,（自我领导者）,任务执行者、专注个人专业价值的实现,員工层,自我领导,事业激情,追求卓越,团队层,影响他人,鼓舞式领导,客户导向,組织层,促进业务,战略思维,经营意识,执行力,70,3-8.,某集团,領导胜任力,结构,3-11.,胜任力发展：,DC,内容展示,DC,TC,AC,知识转化区,课程,知识内化,课后分享,（读书会及杂志）,行为改变区,360,评估和反馈,教练和指导,胜任力突破行动计划,绩效促进区,课题研究与行动学习,情境領导,复盘与反思,（从失败中学习）,人力资源规划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力,培养,继任计划,领导胜任能,力模型,以胜任能力,为基础的培,训发展活动,胜任能力评,估工具,以胜任能力为基,础的工资提升,胜任能力与,目标结合,职位实例,访谈问题,3-14.,以胜任力为核心的人资管理体系,以胜任能力为基础,的职业发展阶段,Page52,全员核心胜任力模型,领导力,模型,专业序列胜任力模型,组织差距分析,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,戴维,.,麦克里兰,胜任力模型之父,丹尼尔,.,戈曼,情商大师,四,.,情商胜任力,4-1-1,.,胜任力与情绪智能对应关系,胜任力,(,商业运作,),情緒智能,商业运作,战略思考与行动,商业敏锐度,变革管理,4,催化改变能力,创新,2,创新与创造能力,客户导向,3,服务导向能力,4-1-3,.,胜任力与情绪智能对应关系,胜任力,(,有效領导,),情緒智能,创建高效团队,4,建立团队与团队合作,激励,4,鼓舞人心的领导能力,培养与辅导,4,教练与指导他人能力,4-1-5,.,胜任力与情绪智能对应关系,胜任力,(,个人效能,),情緒智能,诚信正直,2,自我行为控制能力,2,诚信完整的价值观,4,建立信任能力,情绪与压力管理,1,自我情绪控制能力,2,恢复能力,2,压力管理能力,积极主动,2,灵活适应能力,2,实际的乐观主义,成就导向,2,企图心能力,2,成就导向能力,学习成长,1,自我情绪察觉能力,4-2-2.,领导力模型建构与应用,2.,在改进计划制定并执行后,必须运用,有效的评量工具,方便进行成果检视,3.,在日常的工作中,领导者要能带人,也带心,就得学会察觉他人与自己,的差异,知人善用,才能发挥团队的,最大潜能,.,4-3-1.,領导力模型建构工具介紹,Rt,Catch,人资,技,术项目于,1977,年,设立英国。,由欧美,22,位学者教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、,Allport,人格心理学、,Carl R.Rogers,人本主义心理学、,Clark L.Hull,新行为主义、,David C.,McClellend,等各行为科学理论之基础,而成,。,与欧洲四所大学,100,名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行,200,万名学生与社会人士情况追踪及分析。,4-3-2.,領导力模型建构工具介紹,Rt,Catch,已累积样本量超过,2,100,万,人。,在科研成果基础上，,Rt,Catch,为测评产业或企业提供底层计算计术，提供企业二次开发并结合企业,需求,设计专属的评量系统。,目前已在底层计术上开发出人力资源管理、经营管理、员工辅导流程开发等领域的管理模板。,4-4-2.,领导力分类,领导风格,性格分析,共鸣方式,对组织气候的影响,适用情形,权威型,控制型,激励员工朝着共同方向奋斗,最积极,由于变革需要新的愿景,或需要明确的方向,教练型,调整型,把个人需求和团队目标联系起来,非常积极,帮助员工对团队做出更大贡献,亲和型,温和型,通过人际关系创造和谐,积极,弥补团队裂隙,顺境时进行动员或加强联系,民主型,表现型,重视员工意见,通过参与提高投入程度,积极,建立信任或共识,或从团队成员处获得有价值的意见,领头型,分析型,制定有难度和令人振奋的目标,由于运用不当,通常非常消极,促使积极能干的团队提供高质量的成果,高压型,控制型,危急时提供明确方向,减少恐慌,由于运用不当,通常非常消极,危机时,或改组之初,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,5-2-1.,領导力模型测评,示范,操作方法,:,1.,以,600,的形容词为基准,(,好相处,.,谨慎,.,能沟,通,.,控制,),从四个形容词中选出一个最符合,自己真实状态的答案,.,以,张,女士,为,例,她,选,取了,“,能沟通的,”,答案,600,好相处的,谨慎的,能沟通的,控制的,得分统计表,姓名,溫和型得分,分析型得分,表現型得分,控制型得分,水平得分,5-3.,領导力模型测评建构,5-10.,团队能力提升建议,性格,对应能力,建议课程,使用工具,评估方法,控制,高效执行,主动与执行能力,目标执行表格,单位业绩成长率,表现,沟通协调,同理心,冲突管理,情商量表,冲突测评,单位成员,Q12,满意度,开放,战略思考与行动,商业模式设计与分析,波特模型与画布,渠道布点增量值,创新,创新与创造能力,创新思维与营销应用,六项思考,心智导图,单位成员,提案数,第二章,个人情绪管理能力,创新与创造能力,发展诀窍,唤醒你所有的思考能力以产生想法（例如感受、预感、直觉）。,当你面对挑战时，使用你所有的感官与脑力激荡，产生大量的想法、,可行方案和可能性；单纯地记下最原始的想法，不要修订你最初的想,法或审核自己的思维逻辑。,问问自己，,“,如果,会怎样,.,”,的问题。,抽出时间休息。当我们面对太多要求并感到精疲力竭，我们无法产生创意。,清理你的空间让房间整齐干净，这可以增强创造力。,培养以好奇心面对一切事物的态度，如果某件事情突然引起你的兴趣，,持续探索并进一步了解。,探索你的两级性,-,探索你的另一面。（例如，若是你性格外向，学习,用内向的性格来感受这个世界,。,),5-12.,团队能力提升方法范例,5-14-1.,中高层干部选抜应用案例,Q:,三人当中谁最适合做接班人,?,这个人如果要再进步,还应该如何培养,?,胜任力,(,有效領导,),情緒智能,创建高效团队,4,建立团队与团队合作,激励,4,鼓舞人心的领导能力,培养与辅导,4,教练与指导他人能力,沟通与协调,3,同理心能力,4,人际沟通能力,4,人际效能能力,4,强大的影响能力,4,冲突管理能力,5-14-2.,中高层干部选抜应用案例,課程內容,1.,情緒智能概论,2.,领导学的发展,3.,胜任力模型,4.,情商胜任力,5.,领导力模型应用,6.,情商领导学落地,六,.,情商领导学落地,行为改变区,360,评估和反馈,教练指导,胜任力突破计划,绩效促进区,情境領导,行动学习,复盘与反思,6-1-3.,教练的角色,介紹,一面镜子,反映被教练者的心态、行为和实况,催化剂,挖掘潜能，提升个人和组织的表现，加速其发展,指南针,协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,传教士,以人为本，相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的,6-2-1.,情境领导源起,1969,年，保罗赫塞和肯。布兰查德合著,组织行为学,一书，提出了情境领导模式。反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。,1975,年，保罗,赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导这一商标。,伊恩,麦吉尔,是,行动学习与组织发展领域的著名专家。,6-3-1.,行动学习法的发展,与应用,行动学习法支持学习型组织的开发，支持组织的改革和工作流程的改革。,行动学习法是一种有效利用时间的方法，是一种通过项目解决问题的方法。,行动学习法教会我们改善自己的思想方法、改善自己的工作方法、发展职业生涯、完善人生。,R,:,reflect,反思,A:,application,应,用,A:,action,行动,RAA,时间,祝福大家,