关键绩效指标KPI的设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关 键 绩 效 指 标（KPI）设 计,关键绩效指标KPI的设计方案,第1页,K P I 概 念,KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果关键指标。其目标是建立一个机制，,用来反应组织关键成功要素量化衡量办法。Key Performance Indicators are,quantifiable,measurements,agreed to beforehand,that,reflect,the,critical,success factors of an,organization,.,“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化指标或者将之有效量化。,必须反应组织目标；“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进指标。,关键而不能片面与空泛。KPI关键并不是越少越好，应抓住绩效特征根本。,KPI考评有利于企业战略实现。,关键绩效指标KPI的设计方案,第2页,KPI 示例,财务类：,年度营业收入总额，年度营业收入成长率,市场类：,市场拥有率，客户流失率,内部流程类：,直通率，成品率,学习成长类：,员工平均关键技能数，员工满意度,关键绩效指标KPI的设计方案,第3页,目标指标程度时间,KPI与目标关系,KPI是目标描述、分解有效工具,举例：,含糊目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化语言描述：,年平均新产品上市时间缩短到8个月,年产品开发计划完成率到达80,设计引发ECR平均下降50,其中：,指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量,程度：8个月、80、50,时间：20,是指标，不是目标,关键绩效指标KPI的设计方案,第4页,为何要引入KPI？,因为：衡量是管理基础,“假如你不能衡量它，你就不能管理它！”,“假如你能衡量它，你就能改进它。”,KPI是衡量基础,优异企业管理标准之一：,实事求是，一切以事实来反应，以数据来衡量。,KPI就是组织衡量工具！,关键绩效指标KPI的设计方案,第5页,KPI是企业战略实施、落地工具它能够把企业战略目标与部门、员工个人日常工作联络起来。,KPI作用之一：战略落地工具,KPI是企业战略管理工具,（70-80战略不成功，,原因不在于战略制订，,而在于战略实施管理）,职位PI,部门KPI,责任中心KPI,企业KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,企业战略目标,自上而下分解,自下而上实现,KPI体系,说明战略并,达成共识,把部门和个,人目标与,战略相联络,进行定时和,有条不紊,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,千斤重担众人挑，人人头上有指标！,关键绩效指标KPI的设计方案,第6页,管理检测、控制平台,KPI作用之二：企业管理、监测本身运行状态平台,KPI4 员工流失率,KPI3 市场拥有率,KPI2 收入增加率,KPI1 销售收入,关键绩效指标KPI的设计方案,第7页,落实企业战略目标和经营目标,明确工作重点和目标,监控绩效达成情况,牵引部门工作方向,关键绩效指标对,管理者,价值,KPI作用之三：指导部门工作,关键绩效指标KPI的设计方案,第8页,使每个员工清楚了解自己应该努力方向和重点,使员工能了解自己工作中存在问题并及时给予改进,为绩效改进管理和上下级交流沟通提供一个客观基础,不停牵引员工改进工作，达成更高目标,规范引导员工行为,让员工实现自我管理,关键绩效指标对,员工,价值,KPI作用之四：指导员工自我绩效改进,关键绩效指标KPI的设计方案,第9页,K P I 与 传 统 财 务 指 标 联 系 与 区 别,联 系 与 区 别,企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果。财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较，容 易 考 核 评 价。,按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 行 为 和 结 果。如 K P I 中 可 选 用 E V A（经 济 增 加 值）评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值。,K P I 应 尽 量 简 化，构 成 考 核 指 标 最 小 集 合。提 高 K P I 考 核 操 作 性。,不 仅 考 核 最 终 结 果，而 且 考 核 关 键 流 程。传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程。,关键绩效指标KPI的设计方案,第10页,传 统 财 务 指 标 体 系 导 向 性,传 统 财 务 指 标 导 向 性,成 长 导 向,销售收入及增加率,附加价值及增加率,利润增加率,收 益 导 向,投资收益率,销售利润率,效 率 导 向,劳动生产率,存货周转率,财 务 安 全 导 向,资产负债率,应收帐款平均回收期,哪 些 指 标 导 向 性 有 利 于 潜 力 增 长？,财务指标反应是过去成长，能成为未来成长预测，但不能反应出企业潜力增加。,哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略？,成长导向能表达战略,假如经营环境出现重大改变，历史性财务指标会误导我们分析方向及对企业未来判断。,传统财务指标导向性不能完全支持企业战略实现,财务指标不足需要我们新评量企业绩效指标体系,关键绩效指标KPI的设计方案,第11页,主 要 财 务 绩 效 指 标,收益性,偿债性,（1）总资产利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,关键绩效指标KPI的设计方案,第12页,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入,360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润+工资总额+折旧,平均职员人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职员人数,（12）销售收入增加率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增加率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,关键绩效指标KPI的设计方案,第13页,传 统 财 务 指 标 体 系 局 限 性,传 统 财 务 指 标 局 限 性,只 反 映 短 期 绩 效，不 反 映 长 期 绩 效,只 反 映 过 去 绩 效，不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效,只 反 映 最 终 结 果，不 反 映 关 键 过 程,只 度 量 产 出 绩 效，不 度 量 绩 效 驱 动 因 素,只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效，而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效,不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动,不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 创 新 行 为,关键绩效指标KPI的设计方案,第14页,关 于 财 务 指 标 局 限 性 案 例,Xerox 企业,因为垄断，Xerox企业不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为企业主要利润起源；,Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本动力；,复印机高故障率反而促进了服务部门业务增加；,各地出租企业为了不使用户等候维修故障机器，购置了大量复印机作为备份，这又带动了复印机硬件增加；,这一切都使企业财务绩效看上去非常出众；,不过用户不满在增加，这为潜在竞争者进入市场创造了机会。,过 去 企 业 “承 包 制”,仅于事先确定企业财务上指标（主要是利润、收入、成本等）；,极少考虑承包者在非财务方面贡献和业绩，也不论承包期之外情况；,结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。,关键绩效指标KPI的设计方案,第15页,体 现 战 略 财 务 指 标,市场,产品,老市场,新市场,老产品,新产品,A,B,C,D,应确定KPI关键绩效指标：,目标市场销售额增加率及其占全部销售额比率,新产品销售额增加率及其占全部销售额比率,重点地域销售额增加率及其占全部销售额比率,现有产品在新市场销售额及其比率,各种渠道销售额分别占全部销售额比率,关键绩效指标KPI的设计方案,第16页,高 低,预 计 增 长 率,低 高,公 司 实 力,问号,现金牛,吉星,瘦狗,波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵,KPI体系：,问号产品,资本投资效率,取得新客户,吉星产品,利润率,市场份额,现金牛产品,现金流,销售收入,关键绩效指标KPI的设计方案,第17页,1、明确组织战略方向（使命、愿景）,2、确定企业KRA及KPI,3、将企业KRA及KPI分解到部门,4、建立部门鱼骨图（KPI集合）,5、部门KPI指标审查、筛选和确定,6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见,7、制作各部门KPI管理表,我们KPI设计流程与方法：,关键绩效指标KPI的设计方案,第18页,1、明确组织战略方向（使命、愿景）,使命：,提供优质无线网络覆盖系统，把信息传送到生活每一个角落。,愿景：,成长为世界一流网络优化设备及服务供给商。,关键绩效指标KPI的设计方案,第19页,2、确定企业KRA及KPI,KRA,关键结果领域,（Key Result Area）,是一组确保达成战略目标、不可或缺、必须取得满意结果领域。,德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制订业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员表现和培养,员工表现和态度,公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、,资源整合、信息化水平、财务融资、优异制造、,客户服务,关键绩效指标KPI的设计方案,第20页,K P I 选 择 标 准,K P I 标 准,指 标 重 要 性,即指对企业价值/利润影响程度。经过对企业整体价值创造业务流程分析，找出对其影响较大指标。,需要注意：在不一样市场形势、企业目标和发展阶段，同一指标主要性可能不一样。,指 标 可 操 作 性,即指标必须有明确定义和计算方法，易于取得可靠和公正初始数据。,指标能有效进行量化与比较,指 标 敏 感 性,即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。,指 标 职 位 可 控 性,即指标内容是该职位人员控制范围之内，而不是该职位不能控制，这么才能公平、有效地激励人员完成目标。,关键绩效指标KPI的设计方案,第21页,KRA,企业级KPI,市场部,拓展部,企划部,营运部,财务部,行政人事部,KRA1:市场地位,KPI11,KPI,KPI12,KPI13,KPI-,KRA2:渠道/终端,KPI24,KPI-,KPI-,KPI25,KPI-,KPI-,KPI26,KPI-,KPI-,KRA3:产品创新,KPI37,KPI-,KPI-,KPI-,KPI38,KPI-,KPI39,KRA4:优异供给商,KPI410,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI411,KPI-,KPI-,KPI412,KPI-,KPI-,KRA5:人员与文化,KPI513,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI514,KPI-,KPI-,KPI515,KRA6:利润与成长,KPI616,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI617,KPI-,KPI-,KPI-,KPI618,KPI-,3、将企业KRA和KPI分解到部门,关键绩效指标KPI的设计方案,第22页,4.各部门指标汇总（鱼骨图）,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增加率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,流程合作,周围部门满意度,信息提供及时准确率,使 命：,打造优异人才,提供发展保障,人力资源部使命,举例,关键绩效指标KPI的设计方案,第23页,5、KPI 审查、筛选,KPI选择表,序号,指标聚集,对长久战略主要性,对近期成功主要性,受约人可控性,可衡量程度,分值,是否选取,相关责任部门,1,新客户拓展数量和质量,5,5,4,4,4.6,yes,2,部门预算执行率,4,4.5,5,5,4.55,yes,3,销售任务完成率,4,5,4,5,4.5,yes,4,销售增加率,5,4,4,5,4.5,yes,5,回款及时率,4,5,3,5,4.3,yes,6,订单处理及时率,3,4,5,4,3.9,yes,7,客户流失率,4,4,2,5,3.8,yes,8,客户满意度,4,4.5,2,4,3.75,yes,9,调研信息准确性,4,3,5,3,3.7,yes,10,订单处理准确率,2,3,5,4,3.3,yes,11,品牌著名度,4,3,4,2,3.3,yes,12,人均培训时数,yes,13,惋惜流失率,yes,14,利润率,15,营销战略合理性、及时性,某企业营销部门示例！,关键绩效指标KPI的设计方案,第24页,筛选评分表,评分标准：,主要性,职责相关性,可衡量性,5,非常主要,完全由本部门影响,非常轻易，可直接从报表取得,4,比较主要,多个部门影响，以本部门为主,轻易，需专门统计,3,普通,多个部门影响相同,比较难，需专门设计问卷调查,2,不太主要,多个部门影响，本部门为次要,难以衡量,1,无关紧要,与本部门无关,极难，不能量化,关键绩效指标KPI的设计方案,第25页,6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门意见,目是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！,关键绩效指标KPI的设计方案,第26页,7、制作各部门KPI管理表,关键绩效指标KPI的设计方案,第27页,一、部门使命,1、部门使命定义：部门存在目标和理由,2、举例：,XX企业人力资源部使命：,打造优异人才，提供发展保障。,依据企业战略和经营目标，制订企业人力资源管理政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展和企业业绩成长提供人力资源管理机制与能力支持。,关键绩效指标KPI的设计方案,第28页,二、部门鱼骨图KRA、KPI,1,、部门,KRA,（关键结果领域）定义：,部门,KRA,是指一组确保达成部门使命、不可或缺、必须取得满意结果领域。,2、,部门KPI（Key Performance,Indicator）定义：部门KPI是指衡量部门KRA完成情况关键绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第29页,设计角度,说 明,举例,成本（省）,质量（好）,数量（多）,时间（快）,人员,反应,花费了多少？节约了多少？,可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望程度怎样？,可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？,可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,能够观察到客户及员工反应程度,销售费用控制达成率,采购成本降低率,安装周期,数据差错次数,报表差错次数,产品合格率,处理客户投诉成功率,销售额计划完成率,新产品销售额增加率,回款及时率,工作计划按时完成率,客户满意度,关键员工流失率,举例,怎样设计KPI？,关键绩效指标KPI的设计方案,第30页,举例XX企业会计部鱼骨图,举例,发票管理,税收管理,会计核实,财务分析,财务汇报及时率,开票及时率,税负率,纳税及时率,纳税准确率,会计核实准确率,财务资料归档及时率,会计核实及时率,财务报表及时准备率,开票准确率,资金管理,资金安全性,资金收付及时准确率,使命：,核实经营结果、监督企业运行,进项发票验证准确率,会计核实,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,周围部门满意度,部门信息传递准确性,突发事件处理及时性、有效性,关键绩效指标KPI的设计方案,第31页,举例XX企业财务部鱼骨图,举例,成本管理,销售收入管理,资产管理,成本数据维护,生产成本降低金额,物料数据维护及时率,提出降低生产成本办法数,销售统计及时率,销售返款审核准确率,销售分成计算准确率,资产盘点准确率,外协厂料损审核准确率,成本核实及时率、准确率,审核生产BOM及时率,呆滞料产生降低数,成本估算及时率,文档管理,文档归档及时性,使命：,财务管理为开源节流服务,文档完整性,成本分析及时率、准确率,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,部门信息传递准确性,周围部门满意度,备品进出及时率,备品安全,关键绩效指标KPI的设计方案,第32页,举例XX企业行政部鱼骨图,物品采购,网络服务,房产管理,车辆管理,办公室内务管理,出车安全事故次数,车辆年审、维护保养及时性,乘车人员有效投诉次数,系统和网络故障次数,机房电脑设备故障次数,采购及时率,设备设施耽搁生产次数,员工宿舍安全事故次数,出租率100%,办公室环境满意度,办公室安全事故发生次数,流程合作,相关部门满意度,服务对象有效投诉次数,培训计划完成率,部门员工流动率,人员管理,行政费用执行率,物品质量及价格,信息化建设完成率,使命：,提供优质服务，,做好后勤保障。,举例,关键绩效指标KPI的设计方案,第33页,举例XX企业人力资源部鱼骨图,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增加率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,流程合作,周围部门满意度,信息提供及时准确率,使命：,打造优异人才,提供发展保障,举例,关键绩效指标KPI的设计方案,第34页,举例XX企业供给商管理部鱼骨图,举例,成本控制,供给商管理,优化供给商,供给链管理,部门管理,对内服务,任务达成率,BOM 成本达成率,样品交付率和及时确认率,来料合格率,培训计划达成率,独家供给商百分比,供给商淘汰率,战略合作供给商百分比,A、B类物料价格年变动率,周围部门满意度,流程合作,使命：,快速响应,控制成本,打造适合企业发展供给链,突发事件处置及时率,人员流失率,供给商平均结算周期,供给商开发及时率,合格外包商数,供给商满意度,A、B供给商回访次数,年平均采购周期下降天数,绩效管理计划完成率,关键成品机型制订BOM标准成本完成率,采购交货及时性,新供给商合格率,C、D类供给商转化成功率,信息沟通及时性、有效性,ERP信息维护及时率,突发事件处理及时性、有效性,关键绩效指标KPI的设计方案,第35页,举例XX企业采购部鱼骨图,举例,供给商维护,部门管理,文档管理,物料采购,成本控制,国际汇率更新及时性,供给商考评信息准确性,文件完整率,采购价格走势关注有效性,供给商满意度,订单下达及时率,物料抵达及时率,人员流失率,绩效管理计划完成率,培训计划完成率,采购成本及时下降百分比,新供给商推介个数,供给商沟通次数,流程合作,周围部门满意度,采购信息传递及时、准确性,部门使命:,及时采购，及时交货，及时降价，及时沟通,供给商管理,应付帐款周期,ISO文件归档及时性,来料异常现场跟进处理不及时次数,ISO文件更新及时性,不良供给商及时淘汰率,突发事件处理及时性、有效性,采购周期信息未及时沟通与应变次数,关键绩效指标KPI的设计方案,第36页,举例XX企业质量管理部鱼骨图,举例,外协厂品质管理,成品质量管理,来料控制,产品检验标准,制订完成率,产品认证、外检测按时完成率,用户埋怨及时回复率,成品检验按时完成率,直接客户重大质量事故反馈数,程序文件按时完成率,外审经过率,统计数据及时、准确率,对外协厂品质异常及时回复率,加工不良率,来料问题及时关闭率,标准,制订.修改和立案完成率,IQC漏检率,部门使命:,优化体系，完善标准，提升产品质量,流程合作,周围部门满意度,客户满意度,来料检验按时完成率,违反流程整改完成率,质量沟通按时完成率,产品试验完成率,加工厂满意度,体系管理,标准管理,部门管理,员工流失率,培训时数,绩效管理计划完成率,制订来料包装要求,外包工厂非关键物料品质确保,不良品不及时处理次数,生产退料不及时处理次数,品质异常未及时牵头处理和反馈次数,信息沟通及时性和准确性,突发事件处理及时性、有效性,关键绩效指标KPI的设计方案,第37页,举例XX企业生产技术部鱼骨图,举例,生产技术支持,部门管理,新产品导入,工业工程,设备工装管理,BOM清楚度,工装治具完成及时率,BOM维护及时率,试产直通率,培训完成率,外协技术支持满意度,生产技术培训次数,生产问题处理及时率,人均产能,量产工具、工艺改进次数,培训计划完成率,绩效管理计划完成率,员工流失率,设备工装保养率,BOM错误次数,设备工装维修次数,流程合作,周围部门满意度,信息提供及时、准确性,设计更改率,工艺制订完成率,BOM维护,BOM检验次数,使命：,及时处理生产技术问题，制订工艺和工时标准,突发事件处理及时性、有效性,关键绩效指标KPI的设计方案,第38页,举例XX企业生产部鱼骨图,举例,物料管理,部门管理,环境管理,生产订单管理,效率与成本管理,设备保养按时完成率,产品成本达成率,设备完好率,安全事发生率,6S达标率,不良物料处理及时性,物料利用率,订单及时完成率,良品率,直通率,关键岗位人员流失率,绩效管理完成率,岗位OJT完成率,人均产能,设备利用率,流程合作,部门使命:,按时、保质、保量地完成生产任；节能环境保护质优高效,TPM与设备管理,物料损耗率,重大环境原因受控率,突发事件处理及时性、有效性,生产周期缩短时数,工作改进提案数,工时利用率,人均培训时数,周围部门满意度,信息传传递及时性、有效性,出货及时率,关键绩效指标KPI的设计方案,第39页,举例XX企业国际业务部鱼骨图,举例,产品及服务,部门管理,团体合作,销售管理,市场管理,控制物流成本,合作搭档数量,销售额,毛利润,人员流失率,绩效管理计划完成率,培训计划完成率,客户有效覆盖国家数量,应收帐款回收及时率,产品及服务,投诉率,流程合作,销售信息传递及时性,部门使命:,增加销售额，提升海外市场拥有率,物流及风险管理,客户对客服满意度,团体应对大客户及突发事件数量,客户数量,因为内部沟通不良引发投诉次数,企业海外著名度,客户信用动态评定及时性,报关退税及用户清关特殊风险回避,共用数据库、CRM系统建立及维护,内部学习及培训次数,OEM/ODM及二次开发订单数量,海外新品上市及时率,海外定制产品数量,中长久预测准确性率,人员国际化比率,突发事件处理及时性、有效性,文件完整率,周围部门满意度,关键绩效指标KPI的设计方案,第40页,举例XX企业市场部鱼骨图,举例,使命：,制订市场政策，确保企业市场目标实现,集成产品与,新产品销售,经营计划管理,品牌管理,市场信息管理,主要竞争对手信息完整、准确率,区域/行业市场业务达成率,市场分析汇报及时性、完整性,年度经营计划编制及时性、完整性,市场规划与,市场策划,复合增加率,目标竞争对手相对市场份额,品牌推广活动及时完成率,新产品销售收入百分比,培训计划完成率,营销费用率,市场调研汇报及时、完整性,部门管理,组织气氛得分,人均工龄,员工流失率,优质客户比率,市场规划及时完成,集成产品销售收入百分比,关键绩效指标KPI的设计方案,第41页,举例XX企业大区/办事处鱼骨图,举例,市场推广,市场信息搜集,部门管理,产品销售,行业拓展,渠道维护及拓展,终端形象建设,市场活动计划执行有效性,区域市场推广活动及时、有效性,销售任务完成率,销售增加率,渠道,信息反馈与改进策略及时有效性,市场信息提供及时性,渠道分销利润率,产品终端暴光率,培训计划完成率,绩效管理计划完成率,员工流失率,交货沟通有效性,区域媒体投放有效性,流程合作,快速高效执行企业决议,区域合作、突发事件沟通处理,渠道客户满意度,客户需求有效信息条数,互补性新渠道拓展占比,订单处理及时性,使命：,完成销售任务，提升市场拥有率；维护和管理区域渠道体系,新产品销售占比,行业大客户拓展数量,突发事件处理及时性、有效性,商务协调,关键绩效指标KPI的设计方案,第42页,XXX部鱼骨图模版,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXXX,XXX,XXXXX,XXXX,XXXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXX,XXXX,XXXX,部门使命,使 命：,关键绩效指标KPI的设计方案,第43页,案 例：华 为 公 司 公 司 级 K P I,华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 公 司 之 一，,其 公 司 级 K P I 为：,组 织 增 幅,销 售 收 入 及 增 长 率,人 均 创 利,人 均 净 利 润,成 本 控 制,产 品 销 售 成 本 率 下 降 率,顾 客 满 意,顾 客 满 意 度,关键绩效指标KPI的设计方案,第44页,含有竞争力,成本,技术领先,满足需求,客户投资保护,及时有效,售后服务,产品稳定性,客户愿购置高质量、,可靠稳定产品,客户愿意选择功效强大能满足,需要且价格有竞争力产品,产品可连续发展,技术可连续发展,企业可连续发展,客户需要及时、有效,和高质量售后服务,华为客户价值创造网络和管理重点,关键绩效指标KPI的设计方案,第45页,员 工 K P I 确 定 过 程,归纳分析,初定KPI,可行性与,可操作性？,确定权重,与评分标准,KPI体系,N,Y,利用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小,关键原因,。,依据这些关键原因找出该职位KPI。,确定各个指标权重和评分标准。,与该职位及相关职位人员讨论KPI可行性及可操作性，直至确定。,关键绩效指标KPI的设计方案,第46页,价 值 创 造 树,职位,工作,1,2,3,4,工作1,工作2,工作3,工作4,对企业价值贡献,关键绩效指标KPI的设计方案,第47页,建 立 K P I 体 系 两 条 主 线,按 组 织 结 构 分 解,“目标-伎俩”方法,从上到下，由高至低，纵向延伸,按 主 要 流 程 分 解,连带责任方法,“下道工序就是用户”,实 现 二 者 有 效 结 合,现有工作目标，又有工作责任。,如人力资源部KPI：,企业人均利润（从战略目标分解）,员工满意度（人力资源部客户是员工）,KRA,关键结果领域,KPI,关键绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第48页,平 衡 记 分 卡(The Balanced Scorecard),基于财务指标不足，美国学者Robert S.Kaplan和,David P.Norton提出了平衡记分卡业绩考评新方法,经过平衡记分卡能够有效确立KPI体系,平 衡 记 分 卡 提 出 背 景,信息时代企业成功，依赖于对知识资产连续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于用户流程运作转变,用户需求日趋个性化和多样化，要求不停提升系统柔性、快速响应、创新和优质服务水平,产品与服务创新和改进将日益取决于员工职业化技能提升，先进信息技术应用和组织内部关键流程协同作用,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统、短期性财务指标衡量，由此产生了建立平衡记分卡必要性,关键绩效指标KPI的设计方案,第49页,平衡计分卡概念：,平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们愿景和战略，并把愿景和战略转化为行动管理系统，而不但仅是一套测量系统。,这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果反馈信息，方便组织连续改进战略绩效。,关键绩效指标KPI的设计方案,第50页,平衡计分卡是一个管理工具,如同飞机驾驶舱，提供当前情况和早期预警，,便于监控以取得成功,关键绩效指标KPI的设计方案,第51页,四个维度,示意图,财务维度与其它三个非财务维度，合并为四个维度，每一个维度都包含若干反应企业战略或战略目标分解指标和各指标在考评中所占权重。特殊地，一些尤其主要指标可上升为一个维度。,客户,内部业务流程,财务,学习和成长,战略目标,关键绩效指标KPI的设计方案,第52页,财务性指标是普通企业惯用于绩效评定传统指标,财务性绩效指标可显示出企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)改进作出贡献。不过，不是全部长久策略都能很快产生短期财务盈利,非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)改进和提升是实现目标伎俩，而不是目标本身。,财务面指标衡量主要内容：收入增加、收入结构、降低成本、提升生产率、资产利用和投资战略等,平衡记分卡,四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第53页,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为详细与客户相关目标和关键点,企业应以目标用户和目标市场为方向：企业应该关注于是否满足关键用户需求，而不是企图满足全部客户偏好,客户最关心不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清楚目标，然后将这些目标细化为详细指标,客户面指标衡量主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户取得率、用户满意度、从客户处取得利润率,平衡记分卡,四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第54页,平衡记分卡,四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡次序，通常是在先制订财务和客户方面目标与指标后，才制订企业内部流程面目标与指标，这个次序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关流程,内部运行绩效考评应以对客户满意度和实现财务目标影响最大业务流程为关键,内部运行指标既包含短期现有业务改进，又包括久远产品和服务革新,内部运行面指标包括企业 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第55页,平衡记分卡,四个层面：学习与成长面,学习与成长目标为其它三个方面宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面取得卓越结果动力,面对激烈全球竞争，企业今天技术和能力已无法确保其实现未来业务目标,削减对企业学习和成长能力投资即使能在短期内增加财务收入，但由此造成不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标包括 1)员工能力、2)信息系统能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,关键绩效指标KPI的设计方案,第56页,平衡记分卡,指标间有,着,明确因果关联,更深入而言，平衡记分卡发展过程中尤其强调描述策略背后因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標完成而達到最終財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供给商管理改进,生产流程改进,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),关键绩效指标KPI的设计方案,第57页,经典衡量指标,Adapted from Kaplan and Norton,股东价值,投资回报率,资产利用率,资源调配,利润率,生产率,成本,标准化建设,瓶颈问题,技能水平,革新,员工发展,能力建设,知识共享与传送,员工流失率r,客户价值承诺,客户流失率,服务质量,满意度,财务,目标,衡量指标,标准,行动计划,用户,目标,衡量指标,标准,行动计划,成长与学习,目标,衡量指标,标准,行动计划,内部业务,目标,衡量指标,标准,行动计划,关键绩效指标KPI的设计方案,第58页,平 衡 记 分 卡 结 构,平 衡 记 分 卡 结 构,产 出（财 务）方 面：如 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性 等 指 标。,学 习 与 成 长 方 面：从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况：可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益 等 指 标。,顾 客 方 面：如 顾 客 满 意 度 指 数、市 场 份 额、价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查 等 指 标。,内 部 业 务 过 程 方 面：如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数 等 指 标。,平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 产 出（上 期 结 果），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 潜 力（下 期 预 测）；再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 运 营 状 况 参 数，充 分 把 公 司 长 期 战 略 与 公 司 短 期 行 动 联 系 起 来，把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统 业 绩 考 评 指 标。,关键绩效指标KPI的设计方案,第59页,在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡显著特点。非财务目标提升了战略实施清楚性，清楚地告诉企业怎样实现非财务领域战略行动计划，从而实现战略目标。,所以，平衡计分卡是克服了以往管理方法不足，对组织测量对象作出了明确描述，方便平衡,“,财务,”,观点。,平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标同时，关注关键能力进展，并开发对未来成长有利无形资产。,关键绩效指标KPI的设计方案,第60页,平 衡 记 分 卡 落 实,平 衡 记 分 卡 落 实,目 （将战略计划与发展目标详细化）,衡量要素（分解为四个方面衡量要素）,度量指标（将对企业战略起关键作用设定为KPI）,关键办法（怎样实施考评以及与分配等挂钩）,平 衡 记 分 卡 关 键 在 于“平 衡”,与传统指标不一样，平衡计分法从四个角度得出信息，可使经营