企业生产物流的计划与控制讲义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第七章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第七章 企业生产物流的计划与控制,第七章 企业生产物流计划与控制,企业生产物流的计划与控制讲义,第1页,主要内容,7.1,基于,ERP,生产物流计划与控制,7.2,基于,JIT,生产物流运行方式,7.3,基于,TOC,生产物流运行方式,7.4,其它类型企业物流控制,企业生产物流的计划与控制讲义,第2页,第一节 基于,ERP,生产物流计划与控制,一、生产物流计划与控制概述,二、,MRP,、,MRP,、,ERP,基本原理,三、实施,MRP,企业生产物流活动组织,四、实施,MRP,企业生产物流活动组织,五、实施,ERP,企业生产物流活动组织,企业生产物流的计划与控制讲义,第3页,一、生产物流计划概述,1.,生产物流计划目标,生产物流计划,是指在满足企业现有生产条件下，在产品生产期内，合理安排计划期内各个生产单位或加工单元生产物流活动，合理安排产品存放、移动及加工过程，以实现企业生产经营活动。,企业生产物流的计划与控制讲义,第4页,生产物流计划,关键,是,生产作业计划编制工作,，即依据计划期内要求出产产品品种、数量、期限，详细安排产品及零部件在各工艺阶段生产阶段。,关键,企业生产物流的计划与控制讲义,第5页,生产物流计划目标主要包含：,1,）确保生产计划顺利完成,2,）为均衡生产创造条件,3,）加强在制品管理，缩短生产周期,企业生产物流的计划与控制讲义,第6页,2.,生产物流计划层次,企业生产物流在,3,个层次上制订决议：长久计划、中期计划和短期计划。,长久计划普通按,1,年或,2,年来制订，它着眼于,1,年以上时间段运作活动。,中期计划通常涵盖,6-18,个月，普通以月或季度为计量单位。,短期计划则从,1,天到,6,个月都能够，普通以周为时间单位。,企业生产物流的计划与控制讲义,第7页,长久决议有产品和服务选择、设施选址及其布局设计、设备选择以及设施布局等。这些决议实质上对中期计划执行定义了生产能力限制。,中期计划与员工、产出、存货普通水平相关，并转而对短期生产能力决议制订产生影响。,短期决议实际上是在长、中期决议限定范围内，为到达期望结果而决定最正确行为方式，它包含对工作量、工人和设备排程以及其它方面。,企业生产物流的计划与控制讲义,第8页,生产物流控制概述,1,生产物流控制目标,生产物流控制作为一个系统含有两层含义：,1,）生产物流控制本身是一个独立子系统，现有些人财物等要素投入，也有输入、运行、输出不一样进程；,2,）生产物流控制要求企业生产系统以及整个企业管理系统融合为一个更广、更高层次系统。,企业生产物流的计划与控制讲义,第9页,生产物流日常运行控制目标主要表达在以下几个方面：,稳定性,按时性,效益性，或称经济性,环境保护和安全性,适用性,企业生产物流的计划与控制讲义,第10页,2,生产物流控制复杂性,主要表达在：,生产物流信息搜集问题,生产物流系统对反馈信息响应速度慢,生产物流控制系统设计难度大,企业生产物流的计划与控制讲义,第11页,3,生产物流控制内容,1,）进度控制：物料在生产过程中流入、流出控制以及物流量控制,2,）在制品管理：在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量控制。,3,）偏差测定和处理,企业生产物流的计划与控制讲义,第12页,4,生产物流控制原理,有两种经典控制原理,:,物流推进控制原理,物流拉引控制原理,企业生产物流的计划与控制讲义,第13页,1,）物流推进控制原理,基本方式：依据最终需求量，在考虑各阶段生产提前期之后，向各阶段公布生产指令。这种方式称为推进方式，以这种方式进行物流控制原理称为物流推进控制原理。,企业生产物流的计划与控制讲义,第14页,推进式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,企业生产物流的计划与控制讲义,第15页,2,）物流拉引控制原理,基本方式：在最终阶段按照外部要求，向前一阶段提出物流供给要求，前一阶段按本阶段物流需求量再向该阶段前一阶段提出要求。依次类推，接收要求阶段再重复地向前阶段提出要求。这种方式称为拉引方式。采取此方式物流控制原理称为物流拉引控制原理。,企业生产物流的计划与控制讲义,第16页,拉动式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,企业生产物流的计划与控制讲义,第17页,二、,MRP,、,MRP,、,ERP,基本原理,MRP,（,Material,Requirement,Planning,）,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功效，修订,MRP,输出结果，发展了,MRP,。,MRP,（,Manufacturing,Resource,Planning,）,包含,Close MRP,功效，增加了财务关系。,ERP,（,Enterprise,Resource,Planning,）,包含,MRP,功效，增加了对外关系管理。人,-,机管理系统。,生产物流计划,企业生产物流的计划与控制讲义,第18页,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,预测,协议,MRP,逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,做什么？,买什么？,市场要什么？,有什么？,需要什么？,企业生产物流的计划与控制讲义,第19页,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,(,加工、采购,),执行能力计划,(,投入,/,产出控制,),物料清单,库存统计,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,(RCCP),执行层,计划层,关键工作中心,（,瓶颈工序,）,资源清单,闭环,MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下可行计划,自下而上执行反馈,实时应变,约束理论：,重点在瓶颈工序,APS,技术：,MRP/CRP,同时运行,库存统计,产品配置,企业生产物流的计划与控制讲义,第20页,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供给,财务,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,实现,企业整体效益,资金流与物流,信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供给商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,协议预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,D,A,P,C,企业生产物流的计划与控制讲义,第21页,经营预测,生产管理,采购管理,质量管理,库存管理,销售管理,分销管理,运输管理,成本管理,总账管理,应收管理,应付管理,设备管理,固定资产管理,工资管理,预算会计,人力资源管理,ERP,功效模块图,企业生产物流的计划与控制讲义,第22页,销售管理；,采购管理；,库存管理；,制造标准；,主生产计划；,物料需求计划；,能力需求计划；,车间管理；,JIT管理；,质量管理；,帐务管理；,成本管理；,应收管理；,应付管理；,现金管理；,固定资产管理；,工资管理；,人力资源管理；,分销资源管理；,设备管理；,工作流管理；,系统管理。,普通,ERP,系统包含模块有：,企业生产物流的计划与控制讲义,第23页,三、实施,MRP,企业生产物流活动组织,1.MRP,（,Material Requirement Planning,）形成,第一阶段：依靠缺料表发出订单和催货；,第二阶段：订货点法,企业生产物流的计划与控制讲义,第24页,订货点法,安全库存,订货点,订货提前期,时间,库存数量,订货点法是在当初条件下，为改变这种被动情况而提出按过去经验预测未来物料需求方法。,订货点法实质是“库存补充”，“补充”是指把库存填满到某个原来状态。库存补充标准是确保在任何时候仓库里都有一定数量存货，方便需要时随时取用。,企业生产物流的计划与控制讲义,第25页,订货点法不足：,（,1,）假设对各种物料需求是相互独立。,（,2,）假设物料需求是连续发生。,（,3,）假设库存消耗后，应被重新填满。,企业生产物流的计划与控制讲义,第26页,MRP,与订货点法主要区分：,将物料需求分为,独立,和,非独立,需求分别加以处理,独立项需求反应在主生产计划中，其需求量和需求时间普通来自于预测、客户定单原因来决定,非独立项需求数量和时间由,MRP,系统来决定,对库存状态数据引入了,时间分段,概念,时间分段，既按详细日期和计划时区统计和存放库存状态数据,传统库存管理系统，库存统计没有时间坐标，内容通常只包含库存量和已定货量,企业生产物流的计划与控制讲义,第27页,2.MRP,原理,物料需求计划,是一个计算,物料需求量和需求时间,系统。,MRP,依据产品结构各层次中物料隶属和数量关系，以,每个物料,为计划对象，以,完工时期,为时间基准倒排计划，按,提前期,长短区分各个物料下达计划时间先后次序。,企业生产物流的计划与控制讲义,第28页,提前期,(lead time),MRP,系统中使用提前期,指零件加工周期和产品装配周期。,通常所讲提前期,是以产品出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始时间标准。,企业生产物流的计划与控制讲义,第29页,MRP,采取固定提前期，即不论加工批量怎样改变，事先确定提前期均不改变。这实际上假定生产能力是无限。,对要采购零件提前期是定采购协议到入库所需时间；,对自制零件提前期是下达订单到完成所需时间。,企业生产物流的计划与控制讲义,第30页,（,1,）,MRP,主要思想,把全部产品、零部件等，在逻辑上视为,相同物料,；,把全部物料分成,独立需求,和,相关需求,；,MRP,处理是,相关需求,；,按,时间段,确定不一样时期各种物料需求；,围绕,物料转化,组织制造资源；,强调以,物料,为中心组织生产；,将,制造过程,看作是从成品到原材料一系列,订货过程,。,企业生产物流的计划与控制讲义,第31页,MRP,思想提出处理了物料转化过程中几个关键问题：,何时需要，需要什么，需要多少？,它不但在数量上处理了缺料问题，更关键是,从时间上来处理缺料问题,企业生产物流的计划与控制讲义,第32页,（,2,）,MRP,基本内容,编制零件生产计划,编制零件采购计划,企业生产物流的计划与控制讲义,第33页,MRP,处理逻辑,处理问题,所需信息,1.,生产什么？,生产多少？,1.,切实可行主生产计划,（,MPS,）,2.,要用到什么？,2.,准确物料清单,（,BOM,）,3.,已具备什么？,3.,准确物料库存数据,4.,还缺什么？何时需要？,4.MRP,计算结果,（生产计划和采购计划）,企业生产物流的计划与控制讲义,第34页,制造业方程式（,MRP,逻辑流程）,主生产计划,（,MPS,）,物料需求计划,（,MRP,）,库存信息,(,库存台帐,),物料清单,(BOM),采购计划,每一项采购件提议计划,订货日期和到货日期,需求数量,生产作业计划,每一项加工件提议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,预测,其它需求,协议,（提议）,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,还缺什么？,何时下达计划？,MRP,基本输入数据,主生产计划,物料清单,库存信息,企业生产物流的计划与控制讲义,第35页,a,.,主生产计划（,Master Production Schedule,MPS,）,确定每一个详细最终产品在每一个详细时间段内生产数量计划。,在,MRP,中，假定主生产计划为已知，依据客户协议和市场预测，考虑需求波动概率来确定。,企业生产物流的计划与控制讲义,第36页,b,.,物料清单（,Bill of Materials,）,产品结构文件,不但要列出某一产品全部组成项目，同时也要指出这些项目之间结构关系，即应指出从原材料、零件、组件直到最终产品层次隶属关系和数量关系。,用规范数据格式来描述产品结构文件就是,BOM,。,企业生产物流的计划与控制讲义,第37页,产品结构信息（物料明细）,A(1),B(1),C(2),D(1),E(4),F(2),G(5),H(4),0,层（最终产品）,1,层（部件）,2,层（零件）,企业生产物流的计划与控制讲义,第38页,实 例：,短横档,长横档,桌腿,桌面,桌子（,1,）,桌腿组装件（,1,）,桌面（,1,）,短横档,（,2,）,长横档,（,2,）,桌腿,（,4,）,企业生产物流的计划与控制讲义,第39页,成品电视机,电视机 包装箱 填充物（,3,）装箱单,机箱 主机 显象管,螺栓（,6,）,主机板 电源,企业生产物流的计划与控制讲义,第40页,c,.,库存文件,库存文件是保留企业全部产品、零部件、在制品、原材料等存在状态数据库。,库存统计中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区预计入库量和已分配量。,企业生产物流的计划与控制讲义,第41页,3.MRP,中物流活动组织,采购作业管理,车间作业管理,核实,MRP,产生计划订单,执行生产订单,搜集信息、监控在制品生产,采取调整办法,生产订单完成,企业生产物流的计划与控制讲义,第42页,4.MRP,不足,只局限在,物料需求,方面，仅是生产管理一部分，而且要经过加工计划和采购计划来实现,未考虑,生产能力,约束,缺乏依据计划实施实际情况,反馈信息,对计划进行调整功效。,企业生产物流的计划与控制讲义,第43页,MRP,能够用在哪里,?,MRP,用于在各种有加工车间环境工业行业中（加工车间环境是指用相同生产设备生产成批大量产品）。在表,1,中包含流程工业，不过注意，所指流程只限于改变成品作业类型而不包含连续流程，如石油加工和炼钢。,知识拓展,企业生产物流的计划与控制讲义,第44页,工业类型,例子,预期效益,面向库存装配,由各种零部件组成一个最终产品，然后成品被存放到仓库中以满足客户需求。比如：手表、工具、家电,高,面向库存加工,物料项目是由机器制成而不是由零件装配。这些是标准库存项目，在接到客户定单之前即已完成。比如：活塞环、电开关,低,面向定单装配,最终装配是由用户选择标准部件组成。比如：卡车、发电机、发动机,高,面向定单加工,物料项目是由机器依据客户定单来制造，这些是普通工业定单。比如：轴承、齿轮、扣钉,低,面向定单制造,物料项目装配或加工完全取决于客户指定。比如：水轮发电机、重机械工具,高,流程工业,铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用具、油漆、酒、食品等行业,中等,表,1 MRP,工业应用及预期效益,企业生产物流的计划与控制讲义,第45页,从表,1,中能够看到，对于以装配操作为中心企业，,MRP,含有很高使用价值，但在加工企业中，其使用价值最低。,还有一点需要说明：在每年只生产少许产品企业中，,MRP,不能很好地运行。尤其是那些生产复杂昂贵产品而且产品技术含量很高企业，经验显示，因为它提前期太长和不确定性，对于,MRP,来说，其产品结构太复杂以致不能控制。象这么企业需要由网络计划技术提供控制；使用项目规划思想会更加好些。,（资料起源：,）,企业生产物流的计划与控制讲义,第46页,5.MRP,发展,人们把相关能力需求、车间生产作业计划和采购等方面情况考虑进去，形成了,有反馈功效闭环,MRP(Close MRP),，采取计划执行反馈管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。,企业生产物流的计划与控制讲义,第47页,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,（加工、采购,),执行能力计划,(,投入,/,产出控制,),物料清单,库存统计,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,（,RCCP,）,执行层,计划层,关键工作中心,资源清单,库存统计,产品配置,闭,环,MRP,系,统,N,N,Y,Y,企业生产物流的计划与控制讲义,第48页,所谓,闭环,有两层含义：,一是指闭环,MRP,在基本,MRP,基础上，把需要与可能结合起来，经过能力与负荷重复平衡，实现了一个完整计划与控制系统。即经过把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划等功效纳入到,MRP,，形成一个封闭系统；,二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供给商和计划人员反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划,执行,评价,反馈,计划”过程。,企业生产物流的计划与控制讲义,第49页,四、实施,MRP,企业生产物流活动组织,Close MRP,不能反应企业,经济效益,。,人们把与,MRP,各过程相关财务情况反应进来，拓展了,Close MRP,功效，并将其称之为：,MRP,（,Manufacturing Resource Planning,）（,1977,年,9,月，美国著名生产管理教授奥列弗,怀特）。,企业生产物流的计划与控制讲义,第50页,MRP-II,基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化角度出发，经过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个步骤进行有效计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。,企业生产物流的计划与控制讲义,第51页,MRP,扩充,，,并将,重心放在整合：,财务,经营,销售,采购,制造,MRP,企业生产物流的计划与控制讲义,第52页,MRP,原,理,流,程,图,企业生产物流的计划与控制讲义,第53页,1.MRP,下生产物流计划特点,计划一贯性和可行性：,“,一个计划,”,全厂一个计划、层层落实,全厂上下、服从企业总体目标,管理系统性：,从部门分割到系统整合,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团体精神,数据共享性：,中央数据库支持,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,企业生产物流的计划与控制讲义,第54页,动态应变性：,按改变快速调整计划,闭环系统、响应快速,各岗位及时输入反馈信息,模拟预见性：,“,what if,”,功效,无限时间跨度、防范于未然,充分利用模拟功效辅助决议,物流、资金流统一,性,：,生产、经 营与财会职能集成,生产活动直接产生财会数据,经过资金流分析监控物流、指导经营生产活动,企业生产物流的计划与控制讲义,第55页,2.MRP,生产物流计划主要任务,1,）确保生产计划顺利完成,2,）为均衡生产创造条件,3,）加强在制品管理，缩短生产周期,4,）按期交货，提升客户服务质量,企业生产物流的计划与控制讲义,第56页,3.MRP,生产物流控制内容,物流活动组织应重点放在：,进度控制,：物料流入、流出，物流量,在制品控制,：静态、动态，占有量,偏差测定和处理,企业生产物流的计划与控制讲义,第57页,优点：,可在周密计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提升生产率。,MRP,同,MRP,主要区分就是它利用管理会计概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来效益。,缺点：,缺乏与外部整合,仅适于传统制造业,4.MRP-II,条件下生产物流计划与控制不足,企业生产物流的计划与控制讲义,第58页,五、实施,ERP,企业生产物流活动组织,基本思想：,将制造企业制造流程看成是一个紧密连接供给链，其中包含供给商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业支持集团。,企业生产物流的计划与控制讲义,第59页,关键管理思想：,实现对整个供给链有效管理。主要表达在以下三个方面：,1,）表达对整个供给链资源进行管理思想,2,）表达精益生产、同时工程和灵敏制造思想,3,）表达事先计划与事中控制思想,企业生产物流的计划与控制讲义,第60页,ERP,系统在物流控制方面优势,（,1,）,ERP,处理了多变市场与均衡生产之间矛盾,（,2,）,ERP,处理库存管理难题,（,3,）,ERP,能够确保对客户供货承诺,企业生产物流的计划与控制讲义,第61页,4.ERP,中物流管理,1,）分销管理,对客户信息管理和服务,对销售订单管理,对销售统计与分析,2,）库存控制,3,）采购管理,企业生产物流的计划与控制讲义,第62页,第二节 基于,JIT,生产物流运行方式,一、,JIT,系统结构体系,二、,JIT,系统生产物流控制原理和方法,三、,MRP2/JIT,集成生产物流管理模式,企业生产物流的计划与控制讲义,第63页,JIT,（,Just in Time,）产生于,1973,年，是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车企业首先采取一个生产管理方式。,它是在丰田汽车企业扩大规模、确立规模生产体制过程中不停发展起来。,J,ust,I,n,T,ime,一、,JIT,系统结构体系,企业生产物流的计划与控制讲义,第64页,作为一个牵引式生产系统，,JIT,以,市场需求为关键,，,经过看板管理,，实现“在必要时刻生产必要数量必要产品（或零部件）”，彻底消除在制品过量浪费及间接浪费生产安排系统。,企业生产物流的计划与控制讲义,第65页,JIT,基本思想,JIT,基本思想可概括为“在需要时候，按所需数量，生产所需产品”。,企业生产物流的计划与控制讲义,第66页,它设置了一个最高标准，一个极限，就是“零库存”。,JIT,生产是一个不停改进动态过程。,理想生产方式,企业生产物流的计划与控制讲义,第67页,JIT,基本原理,依据需方指令，将需方所需品种按桌订数量在所需时间送到指定地点。不少送，也不多送；不迟送，也不早送。送货物个个都确保质量。,也就是在适当时间，把适当物品以适当数量，送到适当地点。,二、,JIT,系统生产物流控制原理和方法,企业生产物流的计划与控制讲义,第68页,JIT,目标,消除浪费、降低成本,什么是浪费？,“,只使成本增加生产诸原因,”,“,不会带来任何附加价值诸原因,”,企业生产物流的计划与控制讲义,第69页,在,JIT,中，无效劳动和浪费包含：,1,）过量生产浪费,2,）等候浪费（工件等候、人员等候、设备等候）,3,）搬运浪费,4,）库存浪费,5,）动作浪费,6,）工序安排中浪费,7,）不合格品浪费,企业生产物流的计划与控制讲义,第70页,目标详细包含：,废品量最低,库存量最低,准备时间最短,生产提前期最短,降低零件搬运,机器设备低损耗,生产批量小,企业生产物流的计划与控制讲义,第71页,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,企业生产物流的计划与控制讲义,第72页,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,企业生产物流的计划与控制讲义,第73页,JIT,系统生产物流控制方法,-,看板管理,1.,看板机能,看板,是一个生产指令传递工具，能够是卡片、料卡等。,看板上信息,包含：零件号码、产品名称、需求量、需求时间、送达地点等。,企业生产物流的计划与控制讲义,第74页,看板,功效,：,传递生产、运输工作指令。,预防过量生产和运输。,进行“目视管理”工具。,改进工具。,企业生产物流的计划与控制讲义,第75页,2.,看板种类和使用规则,看板,传送看板,生产看板,暂时看板（设备维护、暂时任务用）,工序间看板,外协看板,工序内看板,信号看板,（,1,）看板种类,企业生产物流的计划与控制讲义,第76页,1,）工序间看板,指工厂内部后工序到前工序领取所需零部件时所使用看板。,前工序,部件,1,#,线,零部件号：,A232-6085C,（上盖板）,箱型：,3,型（绿色）,标准箱内数：,12,个,/,箱,看板编号：,2,#,/5,张,使用工序总装,2#,出口位置号,（,POST NO.12-2,）,入口位置号,（,POST No.4,）,企业生产物流的计划与控制讲义,第77页,2,）外协看板,是针对外部协作厂家所使用看板。对外订货看板上必须记载进货单位名称和进货时间、每次进货数量等信息。,企业生产物流的计划与控制讲义,第78页,3,）工序内看板,是指某工序进行加工时所用看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产各种产品也不需要实质性作业更换时间（作业更换时间靠近于零）工序，比如机加工工序等。,（零部件示意图）,工序,前工序,本工序,热处理,机加,名称,A233-3670B,（连接机芯辅助芯）,管理号,M-3,箱内数,20,发行张数,2/5,企业生产物流的计划与控制讲义,第79页,4,）信息看板,是在不得不进行成批生产工序之间所使用看板。,企业生产物流的计划与控制讲义,第80页,5,）暂时看板,是在进行设备保全、设备修理、暂时任务或需要加班生产时候所使用看板，与其它种类看板不一样是，暂时看板主要是为了完成非计划内生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。,企业生产物流的计划与控制讲义,第81页,（,2,）看板使用规则,下道工序必须按时到前道工序领取适量零件,前道工序必须及时适量生产后道工序所需产品,决不允许将废次品送到下道工序,看板数量必须降低并控制到最少,看板应含有微调作用,企业生产物流的计划与控制讲义,第82页,JIT,生产管理方式在,70,年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了,1982,年，第一汽车制造厂采取看板取货零件数，已达其生产零件总数,43%,。,实例：,企业生产物流的计划与控制讲义,第83页,JIT特点与作用,JIT,关键是消除一切无效劳动和浪费。,在市场竞争环境下，获取更多利润唯一路径即是降低成本，而当今降低成本关键就在于杜绝浪费。,JIT,认为，凡是对产品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加成本劳动，都是属于浪费无效劳动。比如，多出库存，多出搬运和操作，造成返修品、次品和废品作业，停工待料，没有销路超产等。,JIT,非常重视人原因，强调全员授权参加管理。,JIT,把企业员工看成是主动创新思索者，认为最了解管理中存在问题是企业一线员工，因而应该首先由他们提出处理问题方法。为此，普通是由上级提出目标、处理问题标准，提供信息和培训，并对员工进行授权，各级员工在自己权限内处理工作范围中问题。,企业生产物流的计划与控制讲义,第84页,JIT,重视员工各种技能培训，工人必须是多面手，能在不一样设备上操作与维护，,因而降低因人员缺勤造成停工，同时增加工人对职业荣誉感。在,JIT,实施过程中，要成立合理化小组和质量控制小组，提倡合理化提议，将体力劳动与脑力劳动相互结合起来。,JIT,追求尽善尽美，不懈进取，碰到问题，就一定要找出问题发生根源，,并利用工业工程和其它方法，将问题彻底处理，使之不再发生。,JIT,认为，不懈进取与一个组织整体效果提升有着亲密关系，必须为组织每一个员工所接收，以有效地、连续地改进其生产操作和用户服务。,企业生产物流的计划与控制讲义,第85页,JIT,着重对物流控制。,采取成组单元、,U,形机床布置；改进工装设计，压缩准备时间，减小批量；组织平准化生产，采取拉式作业，保持各生产单元之间物流平衡。,JIT,强调全方面质量管理，认为仅靠检验只能发觉缺点，而不能预防和消除缺点，,即使事后补救业已造成浪费。所以，必须建立质量确保体系，从根源上确保产品质量。同时，坚持预防性设备维护制度，一旦出现设备故障，就全线停车，群策群力查明事故根源，一次性彻底处理问题。,JIT,追求最优质量成本比。,JIT,致力于开发意在实现零缺点制造流程，表面上看起来，这似乎是个不切现实目标。不过，从久远角度看，因为消除了一些冗余功效，就可使企业大大降低成本费用，实现最优质量成本比。,企业生产物流的计划与控制讲义,第86页,MRP/JIT,集成基本思想,MRP,适合于宏观调控和长久规划，在企业级发挥着很好作用，可直接把,MRP,定位在,厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求计划及各车间零部件月、周计划,。,三、,MRP/JIT,集成生产物流管理模式,企业生产物流的计划与控制讲义,第87页,JIT,擅长于计划执行和成本降低，在降低在制品数量、降低浪费和现场改进等方面含有显著优势。但，,JIT,一味地强调经过降低成本以获取利润是有程度，另外，,JIT,所要求生产环境对中国现阶段企业来讲是一个很高门槛。,所以，把,JIT,定位在,生产现场，负责作业计划执行、生产控制和现场反馈等工作,。,企业生产物流的计划与控制讲义,第88页,MRP/JIT,集成系统及其集成模式分析,集成后系统主要存在三个层次计划与控制,（,1,）主生产计划,（,2,）物料需求计划,（,3,）车间层控制,企业生产物流的计划与控制讲义,第89页,MRP/JIT,集成系统特点,（,1,）,MRP/JIT,集成系统不要求平稳生产环境,（,2,）,MRP/JIT,集成系统对生产过程实现全流程控制,（,3,）,MRP/JIT,集成系统显著提升调度工作效率,企业生产物流的计划与控制讲义,第90页,第三节 基于,TOC,生产物流运行方式,一、,TOC,理论依据及标准,二、,TOC,条件下企业物流计划与控制,DBR,系统,三、,TOC,与,MRP,、,JIT,相比特点,四、,MRP,、,JIT,与,TOC,定位分析,企业生产物流的计划与控制讲义,第91页,一、,TOC,理论依据及标准,由,以色列物理学家高德拉特,(Eliyahu,M.Goldratt),博士,于,19,92,年,在,目标,(,The Goal),一书中所提出，且独创成为一个企业连续改进方法。,企业生产物流的计划与控制讲义,第92页,TOC,（,Theory of Constraints,）又称限制理论,从瓶颈管理出发，透过连续性地取出瓶颈与限制，到达全方面运行改进与最大利益追求，其最主要贡献在于,指导企业怎样集中利用系统中有限资源，把有限资源用在最主要地方,，处理整个系统主要资源限制原因，以求到达系统最大效益。,企业生产物流的计划与控制讲义,第93页,60,units,Per day,70,units,Per day,40,units,Per day,60,units,Per day,Constraint,Maximum Throughput=40 units per day,企业生产物流的计划与控制讲义,第94页,1,、企业目标,企业是一个系统，系统要有一个目标。高德拉特在他代表作,目标,一书中指出，企业目标应该十分明确，就是“在当前和今后为企业取得更多利润”。,企业生产物流的计划与控制讲义,第95页,一个企业内可能有许多目标,-,包含增加销售、增加市场拥有率等，都只是达成目标工具，无法确保企业长久,生存,Goldratt,看法,企业目标在于盈利,企业必须要有盈利才能强调其它目标,企业生产物流的计划与控制讲义,第96页,2,、一切妨碍企业实现整体目标原因都是约束,瓶颈资源,：产能小于或等于特定需求任何资源，可能为一部机器、技术熟练人员、或专业工具。假如瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，不然称为外部瓶颈。,非瓶颈资源,：产能大于特定需求任何资源。,有限产能资源,(CCR),：指资源利用程度已靠近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。,限制,：任何妨碍系统到达较高效能目标事物。,平衡状态,：当系统输入流量等于输出流量。,企业生产物流的计划与控制讲义,第97页,3,、为了衡量实现目标业绩和效果，,TOC,提出了,3,项主要衡量指标。,企业生产物流的计划与控制讲义,第98页,按照,TOC,观点，有三个衡量指标：,有效产出,(Throughput),：指企业在某个要求时期经过销售取得货币；,存货,(Inventory),：指企业为了销售有效产出，在全部外购物料上投资货币；,作业费用,(Operational Expense),：指企业在某个要求时间为了将库存转换成有效产出所花费货币。,企业生产物流的计划与控制讲义,第99页,各种指标间关系公式以下：,有效产出,=,销售收入,-,外购物料成本,运行费用,=,产品总成本,-,外购物料成本,净利润,=,有效产出,-,运行费用,存货利润率,=,净利润,/,库存,生产率,=,有效产出,/,运行费用,存货周转率,=,有效产出,/,库存,企业生产物流的计划与控制讲义,第100页,4,、,TOC,理论标准,追求物流平衡，而不是生产能力平衡。,追求生产能力平衡是为了使企业生产能力得到充分利用，所以在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各步骤生产能力平衡。可是对于一个已投产企业，尤其是多品种生产企业，假如一定要追求生产能力平衡，那么即使企业生产能力充分利用了，可是产品并非都能恰好符合当初市场需求，必定有一部分要积压。瓶颈管理则主张在企业内部追求物流平衡。所谓,物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同时，以求生产周期最短、在制品最少。,它认为生产能力平衡实际是做不到。因为波动是绝正确，市场每时每刻都在改变；生产能力稳定只是相正确。所以必须接收市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。,企业生产物流的计划与控制讲义,第101页,“非瓶颈”利用程度不由其本身决定，而是由系统（,System,）“瓶颈”决定。,瓶颈资源制约着系统（,System,）产出能力，而非瓶颈资源充分利用不但不能提升产销率，而且会使库存和运行费增加。,“瓶颈”上,1,个小时损失则是整个系统（,System,）,1,个小时损失。,普通来说，生产时间包含调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上调整准备时间意义是不一样。因为瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中止,1,个小时，是木有附加生产能力补充。而假如在瓶颈资源上节约,1,个小时调整准备时间，则将能增加,1,个小时加工时间，对应地，整个系统（,System,）增加了,1,个小时产出。所以，瓶颈资源必需保持,100%,“利用”，尽可能增大其产出。为此，对瓶颈资源还应采取尤其保护办法，不使其因管理不善而中止或等工。,企业生产物流的计划与控制讲义,第102页,“非瓶颈”节约,1,个小时无益于增加系统（,System,）产销率。,因为非瓶颈资源上除了生产时间,(,加工时间和调整准备时间,),之外，还有闲置时间。节约,1,个小时生产时间，将增加,1,个小时闲置时间，而并不能增加系统（,System,）产销率。当然，假如节约了,1,个小时生产时间，能够降低加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这类结果能在多大程度上有益于系统（,System,）追求根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。,企业生产物流的计划与控制讲义,第103页,“瓶颈”控制了库存和产销率。,因为，产销率指是单位时间内生产出来并销售出去产品所创造利润额，所以，很显著它受到企