平安公司人力资源管理战略研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用。未 经 本 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用。未 经 本 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用。未 经 本 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,平安人力资源管理战略讨论,中国平安保险股份有限企业组织人事部,一 九 九 九 年 三 月 二 十 三 日,机密,1,平安公司人力资源管理战略研究报告,第1页,在飞机上看我们人力资源管理,我们是谁？,我们现在在哪里？,国外优异企业在哪里？,国内优异企业在哪里？,我们应该在哪里？,我们怎样到那里？,2,平安公司人力资源管理战略研究报告,第2页,用飞行员眼光来领导,飞行员远见,境况意识,计划能力,借助技术力量翱翔,传输本身远景,知识力量,充满信任翱翔,3,平安公司人力资源管理战略研究报告,第3页,我们是谁,人力资源管理经理,超前意识,人力资源经理,开拓、创新,努力进取,行为榜样,服务模范,学习先锋,为人榜样,脚踏实地工作作风,扎实而不浮躁,深入而不浅薄,求实而不作假,4,平安公司人力资源管理战略研究报告,第4页,我们在哪里,5,平安公司人力资源管理战略研究报告,第5页,我们在哪里,我们意识？我们掌握技能？我们成就感？,6,平安公司人力资源管理战略研究报告,第6页,人家在哪里,国际性企业,外资、合资企业,民族企业,你最向望工作企业,1 微软,2 IBM,3 Motorola,4 联想,5 海尔,据北京一项调查汇报,7,平安公司人力资源管理战略研究报告,第7页,人家在哪里,企业名称 主要理念 员工表现 理念综合分析,联想集团,办企业就是办人,海尔集团,现在我们怕只是我们自己；领导者任务不是发觉人才而是建立一 个能够出人才机制,长虹集团,尊重每一个人，管理是管理者思维管理，是管理者境界管理，是管理者目标管理,春兰集团,企业动力源主要是人，是人观念改变,格兰仕集团,人气，企业最大财富,杉杉集团,人才是企业之本，人才是企业利润之源,职责明确,主动性高,团结协作,不停创新,参加决议,企业主人感,集体利益为重,士气高昂,拥有些人才、尊重人才、管理人才、开发人才是全部著名企业成功秘诀。,人潜力，尤其是一群人潜力是无限。,当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞梦想。,8,平安公司人力资源管理战略研究报告,第8页,拥有最优员工,人人努力贡献,推进平安发展,实践集团理想,我们应该在哪里,先进方案 业务发展需要,优异机制 企业理想需要,创新文化 员工成长需要,国内企业前列,N,9,平安公司人力资源管理战略研究报告,第9页,我们怎样到那里,平安发展战略,人力资源管理战略,招聘,岗位设计,人员配置,人员发展,绩效管理,干部管理,薪酬福利,人事行政支持服务,头脑,精神,明确人力资源管理久远目标并制订对应战略。,广泛动员和联合干部和员工参加改革，形成协力。,激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方面困难和障碍。,人事经理要当改革前锋。含有冒险精神、创新精神和闯荡精神。,10,平安公司人力资源管理战略研究报告,第10页,我们怎样到那里,当代企业人力资源专业人员知识和能力结构,管理变革过程能力，包含诊疗、影响、,干预、处理问,题、公关协,调、沟通,等方面,能,知。,经营管理能力，包,括企业财务、战,略、关键技术,等方面知,识和运作,能力。,人力资源管理能力，包含人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方面能知。,彼德 杜拉克,“人事部门要转变观念和行为模式，必须首先调整方向，将对员工成本关心转变到对员工产出关心上来，提升生产力和效益才是人力资源管理真正目标。”,11,平安公司人力资源管理战略研究报告,第11页,招 聘,组织与岗位设计,考 核,人 员 发 展,人 员 配 置,人 力 资 源 计 划,干 部 管 理,工 资 福 利,劳 动 用 工,策略,招聘策略 留人策略,用人策略 灵活性策略,开发策略 精减策略,激励策略,人力资源各项工作必须有清楚策略来指导。,而人力资源各项工作各个步骤必须被企业提倡平安文化所渗透。,人力资源管理需要系统性思维。,平安文化,工作,环,节,策略、文化与人力资源管理,12,平安公司人力资源管理战略研究报告,第12页,精英化招聘策略,有计划地招聘优异人才,但宁缺毋滥。,依据,平安经过十年发展，已经经过了高速成长久。已极难再经过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。,在十年高速发展中，干部后备队伍数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为平安后续发展作好必要准备。,招聘新员工未来定位应在高级管理人员和高级技术人员。,普通岗位人员变动，能够在现有员工中处理,。,必须坚持严格而又灵活定编制度。对招聘工作既严格把关又对优异人才打开方便之门。,工资政策应含有灵活性，以吸引优异人才。,各种培养和使用办法要落实到位，以保留优异人才。,对策,在严格控制订编前提下，对现有员工应采取相对保留办法。使平安文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。,对分支机构人员控制应大力加强。工资应核实到人。用工资总额来控制人数。,分支机构人员定编严格把关，定时进行分析，果断杜绝弄虚作假。,招聘策略,13,平安公司人力资源管理战略研究报告,第13页,应聘测验：把笨蛋筛出去,加州Cooper软件企业总经理阿兰库帕花大量时间来评定人才。他从不埋怨对适当人选进行面试。但他不能忍受花时间去见不适当人。他有什么法子？在企业网址()上一份见工前测验。但测验背后意念适合用于全部行业：在你花时间判断应聘工作者是否能干之前，要找出他们脑子是怎样活动。库帕说：“聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90笨蛋看到我们测验都扭头就走。这是个自我执行笨蛋过滤器。”,14,平安公司人力资源管理战略研究报告,第14页,性格测验帮你找到最正确部属,管理上最大考验，是把一些性格迥异人聚在一起，共同完成组织所设定目标。每一位主管一定经常会想：假如此时有像某某那种性格人在就好了。也会埋怨：我碰到部属性格都不是我所需要。,性格测验能够帮助这类问题改进，包含人才招募、口试、任命、训练、激励及调整，都能够考虑科学化性格测验量表。尤其在辅导员工时，顺著其性格倾向来引导，效果必定比很好。当员工绩效不如预期时，适时辅导其出现比较被期待行为，配合其特质来填补行为缺失，可能是好方法。,首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订性格与社会心理测量总览。,心理学家容格曾以果断力和反应力区分人性格，心理学家依此概念发展出多个人际格调量表。对此讨论十分详细是白金定律新世纪人际关系法则一书,九柱图则是性格型态一书（远流出版）所介绍。,探索你人格型态一书则是介绍里索哈德森人格九型，,15,平安公司人力资源管理战略研究报告,第15页,企业魅力,当代人工作选择标准,，,以工作能不能发挥自己专才、贡献和薪水能否成正比、以及有没有海外受训及发展机会等，来衡量工作价值。提升企业竞争力、以及创造员工价值将可能是当代人抉择工作时两大主要关键,。,过去员工,只求老板关爱眼神就能带来很大满足感相较，确实有很大不一样。以高薪或高职位企图徵求或留住人才，只是企业求才治标方法，而非治本之道。,寻觅契合企业文化,德仪创造一个学习和成长环境,宏观前景是人才吸铁石,企业发展与人才培训结合,创造良性供需互动关系,16,平安公司人力资源管理战略研究报告,第16页,人尽其才用人策略,将适当人放到适当岗位上去。,依据,干部任用关系到平安未来发展。用人不妥必将造成严重后果。,平安当前干部队伍比较庞大。对这支队伍技能情况和个性情况掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。,因为平安高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用情况.,有些技术型人员被用在管理岗位上。,加强对人员能力分析和个性分析并总结这些原因与工作表现关系。,管理岗位除了知识和能力外，在不一样层级上工作经历也是个主要原因，也应在考虑人员使用中。,在机构发展进入一个平稳阶段后，人员提升不宜以跳跃方式进行，应积累一定经验。,对策,不应将职务看成唯一奖励方式。适合在技术岗位上作贡献，不一定要提升到行政岗位上来。,加强授权管理。使被授权者责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。,适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提升工作效率。,使用策略,17,平安公司人力资源管理战略研究报告,第17页,用人几个标准,德才兼备,能质能级对应,扬长避短,激励爱护,整体功效,能上能下,尊重信任,18,平安公司人力资源管理战略研究报告,第18页,日本企业用人特点,伊腾忠商事企业,：重用不墨守成规人,松下电器企业,：重用尊重人才人,小山秋义商社,：重用有危机感人,丰田汽车企业,：重用有实干精神老实人,札幌啤酒企业,：重用自我开发型人,北海道拓殖银行,：重用有强烈好奇心人,日本电讯电话企业,：重用顽强竞争人,麦克唐纳快餐企业,：重用勇于迎接挑战人,大荣企业,：人才盘点,西武集团,：不用聪明人,19,平安公司人力资源管理战略研究报告,第19页,关于提升要问四个问题,依据资历还是依据能力？,能力怎样衡量？,过程是正式还是非正式？,提升是垂向、横向？,以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是二者兼有？,用主观臆断？用代表过去考评结果来来预测假定未来？用测评技术或评价中心来测试和评价应试者管理潜能？,很多企业用非正式，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升关系变得不清。提升程序应规范化。,垂向：除了职务还能够有平行梯子。横向：不一样部门锻炼甚至原岗位上工作职责扩大，也是提升。,20,平安公司人力资源管理战略研究报告,第20页,韦尔奇提升过程,12个人（无韦尔奇）,12个人（有韦尔奇）,6个人,3个人,工作考验,EMS评审提问,飞机面谈,有准备提问,述职,董事会同意,韦尔奇,琼斯,EMS,前任总裁坚持对每一个候选人进行长久考查，然后再理性地挑选出最具资格人选。,第一阶段 EMS负责初评和筛选，并向总裁汇报，并制作包含多达15个项目评定“成就分析汇报”。,第二阶段 总裁亲自出马，经过实践、面试、笔试来综合评价。他主观印象将被EMS汇报所平衡。,第三阶段 报董事会同意。,21,平安公司人力资源管理战略研究报告,第21页,挖掘潜能开发策略,各级干部都参加到提高低属技能和素质工作中。,依据,平安发展依赖于员工队伍发展。干部和员工队伍技能和素质提升，对平安未来发展含有至关主要影响。,当前人力资源开发工作还是一个较弱步骤。明确这项策略，能够加强员工队伍凝聚力和归属感。,平安文化提倡为员工负责。做好人力资源开发能够详细生动地表达平安文化。推进平安文化建设。,制订切实可行员工个人职业生涯发展计划。,制订有针对性培训计划。使员工个人发展计划得到切实落实。,岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训利用效果跟踪。,各级领导都来抓员工培训和发展工作,对策,建立指导人制度，提倡上级关心下级风尚，建立辅导型组织。,在开始进行人力资源开发工作时候，对分支机构进行必要跟踪，以确保工作成效。,建立起企业各种关键岗位后备计划。有重点地培养和考查后备人选。,开发策略,22,平安公司人力资源管理战略研究报告,第22页,企业文化表达和落实,平安理念,老实、信任、进取、成就,对员工负责,最好员工在平安,行为,意识,改变,上级关心下级培养、进步和成长,企业关心员工职业发展计划及落实,员工关心企业发展和本身提升,以人为本,团结、活力、创新、学习,差异文化,23,平安公司人力资源管理战略研究报告,第23页,The Leadership Engine（Noel M Tichy 和Eli Cohen 合著，1997年）一书提出了教学型组织（Teaching Organization）突破性观念。高阶主管最主要使命是亲身传授，培养周围人成为领导者。,观点一 提升竞争力,一个含有高度竞争力企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为只是由上而下。唯有能连续地在各阶层培养出领导者企业，才能够适应变革和生存竞争。,观点二 成功企业必须培养出领导力,成功企业要能创造一个气氛，这种气氛里有肥沃养分能够滋养领导力，让它萌芽、成长。要做到这点，主管要能够亲自传授个人成功经验，他们就是企业内老师，每次会议、每个决议、每个动作，脑海里都存在培育他人成为领导者使命。一个出众领导干部一定是一位出众导师。,观点三 教授成功经验文化,交织形成一张无形不过强而有力领导网路，也就是形成一个教学型组织。利用这种机动、深入又打破传统方式，企业能够从根深植能量，动员强而有力企业竞争力。,教学型组织建设,24,平安公司人力资源管理战略研究报告,第24页,学习型组织,强调个人行为,大量吸取新知识和新理论,缺少层次感,以适应变化为主要目,教学型组织,强调组织行为,知识和经验传授和分享,层层传授、层层仿效,以培养人才为主要目标,学习型组织和教学型组织,25,平安公司人力资源管理战略研究报告,第25页,人人都有指导人,层层相接环环相扣,高度透明双向沟通,坦陈不足真心帮助,连续关心不停进步,链式结构形成及双向沟通,26,平安公司人力资源管理战略研究报告,第26页,抓管理,抓业务,抓业务,抓管理,抓业务,企业发展,员工发展,抓管理,企业和员工双赢式发展,27,平安公司人力资源管理战略研究报告,第27页,指导人定义,指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友组合。指导人常与被指导人进行一对一包括被指导人成长和进步问题讨论，并帮助处理被指导人一些实际问题。,指导人指导和其它形式辅导和学习不一样在于指导过程强度和指导人在整个过程中专注和投入程度远远大于其它形式。,对于被指导人,在指导人面前能够问最基本问题，能够显示你无知，而不需有任何难堪。但在指导人面前你必须保持完全老实和坦率，以有利于你所面临问题处理。,对于指导人,必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人相关问题看法，探索处理困难问题方法。被指导人未来成功有指导人付出心血，应予组织认可。,建立指导人（Mentor)制度,28,平安公司人力资源管理战略研究报告,第28页,A,评定,讲解,计划,培训,跟踪,及再,评定,5个障碍,5个步骤（AIPTF）,5个最终产品,人员发展计划实施三个“,5,”,29,平安公司人力资源管理战略研究报告,第29页,促动大多数人激励策略,以公平、公正和公开正面激励为主。,依据,当前工资政策对员工激励作用不强。职务成为员工唯一奋斗目标。因而大部分员工能得到正面物质激励极少。,职务升迁透明度较低，标准不清楚，易使其它人失去信心。,负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工反向激励较强。,因为存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要动力。即后推力远大于前引力。,工资制度应逐步完善，为员工提供公平公正价值认可机制。,健全福利制度，重视长久激励效果。,职务晋升、职级提升依据是个人能力大小和工作表现好坏。杜绝任人唯亲现象。,提升严格按照要求程序进行。真正做到“能者上、平者让、庸者下”。,对策,以事业追求和自我价值实现作为员工工作主要动力。杜绝以封官许愿、乱承诺来推进工作。,在讲究物质激励同时，注重精神激励作用。即，各级经理人员能综合运用各种工作认可方法和伎俩。,各级经理人员注重团体建设，建立良好工作氛围。,激励策略,30,平安公司人力资源管理战略研究报告,第30页,指导一,：,必须与战略相关,奖励必须在逻辑上与实现企业战略联络起来。将奖励与实现企业关键目标、保持企业竞争优势挂钩，能够使干部员工努力去实施企业战略。,奖励系统指导（一、二）,指导二,：,奖励应是灵活可变,能够使奖励成为每一个人薪酬主要部分。假如大部分人工资收入与工作成功是否挂钩，人们就会趋于将工作做好。,Nucor Steel 为员工提供高达基本工资80%到150%奖励，以激励员工努力工作。,AT&T实施了一个非常成功“内部风险合作”项目。员工提出新产品构想后，要放弃一部分工资作为新产品共同投资，假如新产品成功话，该员工能够接收到数倍于其投资奖励。,31,平安公司人力资源管理战略研究报告,第31页,指导三,：,必须与个人工作相关,了解怎样才能得到奖励员工能更加好地接收奖励计划，从而可能工作得更加好以获取奖励。,所以，奖励必须与个人工作联络起来，必须与个人工作结果联络起来。,奖励系统指导（三）,32,平安公司人力资源管理战略研究报告,第32页,指导四,：,必须奖励绩效而不是其它,经理们必须奖励员工工作绩效而不是奖励他们在企业层级体系中位置。即使资历和职位在层级体系中有它们地位，越来越多经理人员认识到奖励体系标向必须朝着为成功地落实战略所需关键技能。,奖励系统指导（四）,输入,输出,33,平安公司人力资源管理战略研究报告,第33页,指导五,：,必须激励每个人并勉励合作精神,让每个员工都有机会获奖，并对奖励过程中可能会出现上下 之间矛盾、团体之间冲突、人与人之间担心保持高度敏感。,一个成功战略要求来自每一个员工合作努力，而奖励体系要起到激励作用必须充分反应出这么要求。所以，奖励体系必须设计成激励每个员工来分享企业战略性成功。,奖励系统指导（五）,34,平安公司人力资源管理战略研究报告,第34页,指导六,：奖励体系必须公平、公正，有一定透明度,被员工视作为公平奖励体系在员工中接收程度远远高于被员工视作为不公平奖励体系。一个公平奖励体系作用也远远大于一个不公平奖励体系。,一样地，经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果背后原因。,奖励系统指导（六）,35,平安公司人力资源管理战略研究报告,第35页,指导七,：奖励必须伴随企业丰歉程度而改变,奖励总量必须伴随企业业绩好坏而改变，不然将降低对员工努力工作激励程度。,例一,：,Wal-Mart（沃尔玛）门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元股票现在已值2，000，000美元了。,例二,：,Nucor 在经济衰退年份，因为市场对钢材需求大幅下跌造成企业经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。,奖励系统指导（七）,36,平安公司人力资源管理战略研究报告,第36页,指导八,：,必须有一个很好激励环境,一个健全有效奖励体系一定包含了一 个良好激励环境。增加工作责任、工作自由度和自主性、参加决议程度，工作认可、成长机会、团结、互助工作气氛等都是在激励人时至关主要原因。经理人员千万不要低估奖励和激励环境价值。.,奖励系统指导（八）,37,平安公司人力资源管理战略研究报告,第37页,一个企业奖励体系不是永久性，它要伴随各种原因改变而改变，如：形势改变、战略改变、工作环境改变、人员改变。,奖励系统指导（小结）,奖励体系是企业激励员工实现战略目标主要部分。假如企业奖励体系能够真正做到激励大部分人共同为实现企业战略目标而不懈努力，企业发展就有了坚实基础。,38,平安公司人力资源管理战略研究报告,第38页,留住人才留人策略,全方面反思，留住各方面人才,依据,企业发展，离不开大量人才贡献。,企业竞争加剧，各金融保险企业发展，要求我们保留各方面人才。,平安员工归属感有减弱表现，需要提前做好留住人才工作。,人员精减后，部分员工处于对今后去向犹豫彷徨期。,工作分配考虑到所需技能宽度和深度、任务主要性、自由度和反馈及工作中学习和成长。,有计划地进行员工职业生涯发展计划。,增加考评透明度。让员工明确了解自己工作目标并得到很及时反馈。,工资福利体系公平性和公正性。,对策,经过各种路径增加员工责任感和对工作投入程度。,经过强调团体建设主要性和奖励团体工作出众团体组员，提升各种工作小组和团体友好性。,加强经理人员选拔和培训，完善投诉管理程序，改进上下级关系。,其它（培训、提升等）,留人策略,39,平安公司人力资源管理战略研究报告,第39页,“四步法”留人策略,留住企业有用人才有效方法是采取主动预防性方式，建立一个连贯工作流程，其中方法之一就是评价、估算、评定和计划（AMEP）。,第一步：评价,是指对人力资产评价。按照员工对企业价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。实际评价能够用工作绩效、能力和团体合作等指标。这么评价汇报能够用来估算人员流失对企业影响。它最终目标是经过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部1/3。,第二步：估算,是指对人员流失可能造成损失进行估算。估算时按照市场上同类人员标准对顶部1/3人员替换费用进行估算。通常进行这么估算时要将替换时会发生硬性费用如对客户影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能造成影响等原因考虑在内，形成较为完整汇报。,40,平安公司人力资源管理战略研究报告,第40页,“四步法”留人策略（续）,第三步：评定,是指对人员需求进行评定。评定方法是与顶部1/3 员工进行真诚对话。经过开放式沟通，了解员工需要什么和想怎样。这么讨论最好是完全集中在员工愿望上面。经过这种沟通，能够形成一个陈说差距汇报，进而形成一个改进计划。,第四步：计划,是指在对顶部1/3员工愿望进行分析基础上，全方面检讨企业留人用人策略和办法，在给员工增加工作责任、增加酬劳、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作出计划和布署。经企业高层领导同意后，开始落实实施这一计划。,以上“四步法”是一个工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他们离开话会发生什么、企业风险是什么、并用计划来防范这么风险。利用这么工具能够实现企业领导人经常要想实现留住人才愿望。,41,平安公司人力资源管理战略研究报告,第41页,今天内容回顾,平安系统人力资源管理战略定位,平安系统人力资源管理相关策略,落实策略相关观点和方法,42,平安公司人力资源管理战略研究报告,第42页,共识就是力量,43,平安公司人力资源管理战略研究报告,第43页,