平安保险工作计划分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,明确目标 快速增加专业经营 连续发展,汇报人,：邓明辉,三月 深圳,寿险年工作计划汇报,平安保险工作计划分析报告,第1页,主要内容,经营环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考评与激励,平安保险工作计划分析报告,第2页,经营环境分析-宏观经济环境,全球经济展望,年美、日经济难有起色，欧盟经济有复苏迹象，全球经济仍将低速增加,加入WTO成为中国经济发展契机，但总体出口形势依然严峻，经济增加很可能深入放缓,国内失业率将居高不下，居民收入出现深入分化,拯救国企与股市，政府将面临两难抉择,在全球经济不景气环境中，中国经济维持在7%以上增加速度困难加大。保险业务继续保持快速增加同时，展现多样化需求。,保险需求展望,伴随市场化改革深入深化，大众市场对意外、医疗、养老等保障性需求增强，但需求价格敏感度较大,直接投资证券市场风险加大，投资型保险产品逐步受到高价值客户群青睐，而且需求价格敏感度较小,储蓄利率再次下调，通货紧缩压力依然存在，一定程度上刺激保险需求,平安保险工作计划分析报告,第3页,经营环境分析产业政策环境,加入WTO使中国保险业加紧与国际接轨步伐，内资保险企业在产品、管理、和技术方面将受到严峻挑战。粗放式经营必将被市场淘汰，规范化管理是我们不得不恪守游戏规则。,入世承诺（寿险）,政策动向,允许外国寿险企业在华设置合资企业，外资股比不超出50%，外方能够自由选择合资搭档,地域限制逐步取消。加入时：允许在上海、广州、大连、深圳、佛山提供服务；加入后2年内：允许在北京、成都、重庆、福州、苏州、厦门、宁波、沈阳、武汉和天津提供服务；加入后3年内，取消地域限制。,加入2年后，允许外国寿险企业向外国寿险企业和外国公民提供健康险、团体险和养老险、年金险服务。,分业经营前提下，综合金融服务开始松动,继续推进股份制企业改革，勉励引进外资和社会保险资金参股,为保险企业上市创造条件，支持符合条件股份制企业上市,拟制订实施保险资金利用管理方法，规范资金运作，提升利用效率,加紧保险中介建设，完善服务体系,深入放宽对中资保险机构设置、审批条件，监管重点转向偿付能力和规范市场,加紧法规建设，与国际接轨,平安保险工作计划分析报告,第4页,保险主体在近两、三年内将快速增加，市场垄断程度逐步降低，竞争向全方位扩展，人才争夺战将首先上演。,中资,经营环境分析市场同业环境,合资（含外资）,平安保险工作计划分析报告,第5页,经营环境分析-,市场同业环境（续）,年主要同业都制订了雄心勃勃计划。中国人寿计划保费收入突破1000亿，进入世界500强，并制订了六大战略和八项计划。,以建立当代企业制度为主要内容体制创新战略,适应企业发展壮大需要人才高地战略,以最大程度地拓展市场为标准销售战略,以提升经营管理效率为重点信息化战略,以强化社会认同感和信赖感为目标品牌战略,以“双成”理念为关键企业文化战略,继续深入大中城市战略，采取更为有力办法强势发展业务,主动推进各项改革，为企业建设和发展提供绅大动力,全方面加大经营管理力度，确保良好发展质量,切实提升客户服务水平，有效增强企业社会亲各力,大力推广和利用信息技术，不停提升工作质量和效率,抓紧实施企业文化战略，努力激发企业内部凝聚力,注意改进品牌宣传策略，为业务发展创造宽松舆论环境,高度重视班子队伍建设，着力培育企业连续发展能力,推行,六大战略,主抓,八项工作,平安保险工作计划分析报告,第6页,经营环境分析-,市场同业环境（续）,新华,泰康,太平,以金融服务集团为远景,年内择机上市,机构快速扩张,年业务增加率50%以上（不含新设机构）,五年内市场占率到达5%,以金融服务集团为远景,市场化薪酬体系,机构快速扩张，业务增加翻倍，五年内市场拥有率到达5%,客服方面提出泰康新生活构想,年计划11亿，其中个险8000万，团险与银行代理各5.3亿,以个险为基础、以代理为突破、以团险为主渠道、以中介为补充,再增设五家分企业,太保,完成合资、上市,年业务快速发展，增加率超出50%，保费过200亿,每年增加率超出同业平均水平10个百分点，三年内市场份额15%,万能险改造，投连产品报备，完善分红险体系，推出农村医疗险,人才国际化,平安保险工作计划分析报告,第7页,分企业设在广州，以投连产品为主,在险种研发方面具较强市场应变能力,建立了较完备产品体系,代理人招募有其特色,全球最大金融保险集团，以财务稳健为宗旨，推崇利润第一,当前在上海、广州、深圳设有分企业，上海、广州两地市场份额已超出10%，近日又获准在苏州、东莞、北京、江门设置分企业,个人代理人是其主要销售渠道，客户定位于中高层,准备择机推出投连产品,大陆最早合资寿险企业，业务集中在上海，新近获批在广州设置分企业,重视招募和培养大学应届毕业生做代理人,重点开发高端客户,擅长个人寿险行销，人力扩张思绪类似平安,险种设计精巧,市场细分程度高,个人新保业务发展快速,在上海市场份额不停提升,含有强大竞争潜力,经营环境分析市场同业环境（续）,友邦,信诚,中宏,太平洋安泰,平安保险工作计划分析报告,第8页,机遇,挑战,我国保险深度、密度与国际水平,差距很大，保险市场潜力巨大,经济平稳发展及社会保障体制改革深化为商业保险带来发展空间,当前资本市场环境刺激保险需求,入世条款给国内企业留有3年左右适应空间，外资保险还未组成真正竞争威胁，市场垄断还存在,入世使保监会加大了对国内保险业支持力度,平安产寿分业，机构网点得以扩展,竞争主体大幅增加，竞争区域全方位扩张,干部贮备不适应快速发展需要，同时面 临人才严重挖角,产品优势正逐步被同业赶超,入世促使同业在经营管理方面向国际接轨，平安改革创新领先地位受到挑战,连续几年快速发展，后援支持面临较大压力，基础管理存在隐忧，经营短期行为使得一些关键业绩指标表现堪忧,资本市场波动将影响企业投资型业务,个险、团险低绩效业务员占比太大,经营环境分析 SWOT分析,时不我待，未来3年是我们最终机会窗,平安保险工作计划分析报告,第9页,优势,劣势,已建立起专业化经营体系和多元销售渠道,较为灵活管理机制、激励制度和追求卓越企业文化,相对完善培训体系,市场反应灵敏及不停拓展创新,明确战略目标及集团综合优势,较完善产品体系和产品创新能力,引进一批海外教授和销售骨干,还存在许多非正式机构网点,在全国大多数区域还未形成品牌竞争优势,在固定资产和和宣传投入方面与国寿相比显著处于劣势,在人才竞争方面处于被动挖脚地位，同业灵活举措已组成很大威胁,伴随主要竞争对手银行保险产品不停推出，在与银行合作关系方面，平安劣势将会逐步表现出来,在资本实力方面不如同业，面临偿付能力不足压力,经营环境分析-SWOT分析,平安保险工作计划分析报告,第10页,3-5年集团发展目标,寿险：,业务品质到达AIG水平,业务规模向中国人寿看齐,集团：,品质到达世界400优,规模进入世界500强,3-5年企业,发展目标,平安保险工作计划分析报告,第11页,平安与中国人寿当前存在差距,平安保险工作计划分析报告,第12页,规模向中国人寿看齐所需时间与速度,812亿元,1000亿元,1150亿元,645亿元,224亿元,400亿元,960亿元,620亿元,中国人寿,平安寿险,总保费,254亿元,305亿元,366亿元,173亿元,69亿元,146亿元,264亿元,中国人寿,平安寿险,个险首年,1322亿元,1490亿元,假定中国人寿2002以后年增加率15%,平安寿险20起年增加率55%,439亿元,165亿元,422亿元,假定中国人寿2001以后年增加率20%,平安寿险年起年增加率60%,526亿元,675亿元,平安保险工作计划分析报告,第13页,经营环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考评与激励,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第14页,年集团制订寿险经营目标保费收入,单位：亿元,平安保险工作计划分析报告,第15页,年集团制订寿险经营目标费用与利润,平安保险工作计划分析报告,第16页,年集团制订寿险经营目标监测指标,平安保险工作计划分析报告,第17页,要完成年经营目标我们面临巨大挑战,高企业绩平台,个险首年标保,团险保费,银行保险,个险首年标保费增加达50%,年月均业绩平台为7.3亿，20要提升到11亿,团险保费增加率达89%,年月均业绩平台为4.4亿，20要提升到8.3亿,银行保险保费增加率达117%,年月均业绩平台2.5亿，20要提升到5.4亿,平安保险工作计划分析报告,第18页,要完成年经营目标我们面临巨大挑战,人力与人均绩效,年人力增加迅猛，平均月净增员率超出2.7%；为了达成20业绩目标，人力要继续保持高增加，按年末人力40万计算，月净增员率要到达3.5%，实际增员人数超出20万，管理能力面临巨大挑战,年人均绩效3919元，四季度出现人力增加但人均绩效下降走势，而20最少要到达4200元,营销,团险年净增人力近900人,20按3600人目标需净增1300人,年团险人均保费230万，20需要提升到278万才能完成计划目标,团险,平安保险工作计划分析报告,第19页,要完成年经营目标我们面临巨大挑战,继续率,以当前现实状况看，与年计划目标差距很大,平安保险工作计划分析报告,第20页,要完成年经营目标我们面临巨大挑战,银行保险非趸缴件数,15000,7000,8000,8000,7000,8000,9000,8000,9000,10000,10000,4376,4500,3075,5465,3401,3407,3783,5399,5358,4405,0,4000,6000,8000,10000,1,14000,16000,1-2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,计划指标,实际完成,年银行保险期缴保单件数占比只有12%，而20要求到达30%,在保持业务117%增加率同时进行业务结构调整，挑战巨大,平安保险工作计划分析报告,第21页,经营环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考评与激励,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第22页,年寿险经营方针,快速发展,规范经营,强化品质,提升后援,平安保险工作计划分析报告,第23页,渠道,策略,销售,策略,产品,策略,继续发挥个险营销、团险直销传统主渠道作用,主动推进和完善区域拓展销售模式,快速发展银行代理同时，关注发展其它代理和经纪业务，尽快探索直邮业务,大力促进综合开拓业务，表达平安关键竞争力,开发适合不一样目标市场产品，表达客户和地域差异,从缴费习惯、消费神理和认知程度入手，完善产品体系,团险产品探索经验费率做法,以客户为中心，改进客户服务，重视提供附加值服务,兼顾传统保障型、健康医疗型和投资型产品，把适合产品销售给适当客户，防止业务结构单一,提升业务队伍素质，规范展业行为,年寿险经营策略,客户,策略,重视客户关系管理，细分目标市场,个险以综合理财逐步进入高收入客户群,团险加大对大客户和大项目公关力度和资源支持,平安保险工作计划分析报告,第24页,竞争,策略,重视服务竞争，扩大保险服务项目，提升保险服务水平,在众多市场主体中树立鲜明个性形象，表达专业和价值,主动适应保险竞争向投资竞争转移形势,人才,策略,主动贮备关键人才,适应业务高速增加与市场竞争需要,做好干部梯队建设，加强对基层干部培训和培养,完善考评奖励制度,重视长久激励，应对同业挖角,资源,策略,抓住资源投入最正确时机，实施主动资源投入政策,预算资源层层落实，战略资源前置,优化资源配置并合理整合，向最有效益地方倾斜,宣传,策略,年寿险经营策略（续）,配合集团整体策略，适当增加机构宣传投入，消除宣传“盲点”,系统规划宣传资源，全国性宣传与地方性宣传相配套，形象宣传与产品宣传相结合，各种媒体、渠道合理组合和利用,平安保险工作计划分析报告,第25页,经营环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考评与激励,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第26页,年重点工作,大力推进业务快速增加,推进龙腾计划,全方面开启综合开拓,继续推进区域拓展制,完成份业、主动筹备上市,重组组织架构,推进大后援项目改革,建立统一、高效信息系统,机构发展与规范管理,深化健康保险专业经营,实施业务员增员选择流程,完善风险管理体系,加强有效契约维护,主动应对生存给付高峰,开启保单贷款项目,实施主动人力资源政策,加强和完善财务管理,内外勤职场标准化配置,年寿险将围绕发展业务、完善管理、整合资源、契约维护、改革创新等方面，重点抓好十八项工作。,平安保险工作计划分析报告,第27页,年寿险将继续把推进业务快速增加作为首要任务来抓,营 销,团 险,银 保,实施版基本法，扩大FNA试点城市，实现有效人力增加,严格落实活动管理与新人衔接教育，提升队伍体能,实施并落实辅导专员管理法,完善产品体系，平衡产品结构,加强对长、短期竞赛激励管理,实施新版基本法，提升高产能业务员百分比，优化队伍结构,改革销售体制，落实分层级客户关系管理,十大战略机构讲师支援方案,以新产品带动业务增加,拓展中介业务渠道,加速网点扩张。与更多高产能网点建立关系，年底前与0多个网点签定协议,提升网均产能。促进网点平均产出,扩大代理渠道。渠道多样化，发展直邮和电话销售,丰富产品结构。产品多样化,推广”银保通“项目，改进后援支持,平安保险工作计划分析报告,第28页,年是龙腾计划成败是否关键年,主要目,详细办法,传承营销管理经验,提升营业部经营管理能力,提升业务员素质,在3年内建立起能与国际水平竞争销售队伍,从台湾招聘资深业务主管（年资普通在以上），经过总企业培训后下派到各机构担任营业部经理,企业为龙腾主管早期发展提供必要条件，资源配置到位,以龙腾部经验带动内部营业部经营管理能力,已招聘龙腾主管212人，计划年中到达250-300人。,目标两年后大部分龙腾主管成为业务总监，全方面提升销售队伍技能,龙腾计划平安率先推出，但同业纷纷仿效。谁先成功，谁就占有了市场先机，“凡事要比他人快半拍”。,平安保险工作计划分析报告,第29页,全方面开启综合开拓，建立长久关键竞争优势,工作项目,主要内容,明确目标,组织确保,推广办法,发展综合金融服务，培养业务员综合销售技能，表达平安关键竞争力,指令性计划。个险销团险、产险；团险销产险,总企业营销部设置综合开拓室,分支机构营销部设室或岗,培训：编制教材、制式培训,产品：团险四个套餐、产险主推车险和家财险,后援配合：窗口对窗口标准,我们业务员是平安集团业务员，综合金融集团就是要培养业务员能比他人多卖一些产品，多一些销售收入，表达关键竞争优势。,平安保险工作计划分析报告,第30页,继续推进区域拓展制,工作项目,详细办法,明确组织归属,实施标准化管理,收展制属个险销售系列，区域拓展部归属企业前线部门。,二级机构区域拓展部标准上归机构一把手分管，在相关资源能够到位前提下，一把手可授权后援责任人分管,但必须上报总企业区域拓展部及分管协理同意。,三级机构设置展业服务单位，内外勤在业务、预算、人力编制上归属二级机构区域拓展部管理，内勤行政上归三级机构责任人管理。,收展基本法完善与实施监督,组织活动管理达标活动,推进客户资源管理自动化活动,展业外勤及主管培训班,平安保险工作计划分析报告,第31页,完成份业，筹备上市,分业,上市,思想重视：寿险分业挂牌不但仅是简单更名问题，它标志着寿险从此进入规范专业化企业式经营管理,组织确保：各级机构要成立专门领导班子来领导，指挥分业工作进行,统一步骤：各机构按照总企业统一布署进行，保持对外一致,详细工作：许可证、经营执照、更名、税务登记等,预计时间：年上六个月完成,上市意义：补充资本金，增强企业偿付能力，提升企业品牌形象，促进企业规范管理，提升企业市场竞争力,工作要求：提升业务品质，提升客户满意度，全部工作都要围绕增加企业价值进行,工作项目,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第32页,与平安集团成立相对应，寿险组织架构将进行重整,整合目标,主要标准,行动步骤,客户资源共享，后援共享，节约成本，服务客户,充分发挥集团优势，建立关键竞争优势,按集团统一布置进行，总分企业保持协调统一,工作项目,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第33页,大后援项目推进是寿险组织架构重整第一步,主要目标,总结杭州试点经验完善方案,首先在甲A机构省级机构推行,再此总结基础上全方面推广,明悉管理脉络,合理分配资源,实现资源共享,提升服务品质,创造最大价值,前后端管理模式,前期准备,改革内容,行动步骤,将寿险二极机构个险、团险、银行代理后援集中整合为一个大后援服务系统,人事、财务集中管理,大后援包含：集中理赔管理、客服管理、承保管理、IT管理、客户资源管理、信函管理,团险销售系列只保留营销、培训和核保职能,打破寿险后援系统三、四级机构设置，按业务规模设置区域后援服务机构；,实施前后线预算单列,平安保险工作计划分析报告,第34页,建立统一、高效信息系统,工作项目,工作目标,工作步骤,统一查询系统,统一统计系统,统一处理系统,先进行LBS/HBS整合,分阶段、分项目，,兼顾GBS处理，充分考虑对其它系统：PA18、CALL CENTER、再保等影响,早期只整合，不改造,先满足客服、财务、续期需求,逐步进行其它系统整合,建立区域数据中心，进行数据集中管理,IT系统整合,MIS系统建立,为企业中高层管理人员提供快速、准确、及时管理决议信息,总企业先期规划、开发、完善,推进机构逐步建立,平安保险工作计划分析报告,第35页,寿险挂牌后，机构发展与规范管理提上议事日程,现实状况,机构发展规范,机构管理规范,自98年起机构发展基本停滞不前,网点无序铺设现象严重。近1200个有业务网点无正当执照，留下巨大隐患,机构管理亟待规范，如责任人选配和任免、资源配置及内勤配置不规范和随意性等,统一规划，有序发展,依据保监会营销服务部管理方法规范相关网点,已经有网点尽快正当化,三级机构责任人选配严格把关，接收总企业培训,严格关键岗位任职资格，加强岗位培训,资源合理配置,加强验收管理,完善管理制度，统一管控模式,规范网点设置标准，严格批设流程,加强干部管理，严格人员配置,资源标准配置，及时落实到位,日常跟踪管理，控制经营风险,平安保险工作计划分析报告,第36页,深化健康保险专业经营,工作项目,详细办法,开发新商品,建立健康险销售管理模式,建立健康险专业技术系列,组织架构完善,组织架构完善,医院联网,重点开发疾病给付类保险和终生医疗费用保险,尝试开发护理型险种和优质医疗服务VIP险种,加强个险、团险销售主渠道功效,加强辅导员队伍建设，建立健康险俱乐部制度,多渠道代理模式建立，如银行代理、经纪企业等,加紧人才培养，形成健康险专业人才整体优势,机构健保部经理资格认定及考评制度建立,建立健康险核保、核赔技术系列，稳定人员、强化培训、提升技能,推广机构健康险承保中心；彻底落实机构健康保险部建制问题,以“管理型医疗”作为保险医院管理主要内容，突破医院管理“瓶颈”，年计划在10个城市100家医院实施电脑联网计划。,平安保险工作计划分析报告,第37页,深化与LIMRA合作，加强业务员增员选择,改变无选择增员造成高增员高脱落现实状况,经过选择全方面提升业务员素质,降低经营成本，保持业务稳定、提升业务品质与企业形象,与LIMRA合作，大范围抽样调查后设计高水准问卷，创建专用电脑系统（LASS）,寿险培训部、各层级主管大力宣导LASS功用,强化实施选择流程,八月开启LASS系统,实施此项目是落实“人无我有，人有我专”切实表达，也是营销管理朝着精细化方向迈出关键一步。,主要目,详细步骤、办法,平安保险工作计划分析报告,第38页,完善风险管理体系，提升业务品质,工作项目,详细办法,建立指标管理体系，两核工作量化,系统化业务员品质管理体系,建立平安医务管理新模式,在工作指标量化管理基础上，依据赔付率情况及增减趋势划分六个风险级别，对机构进行风险评级，差异化管理,业务员品质管理系统开发和相关政策确定已经完成，于年全方面开启，主要目标是彻底改变过去对业务员管理重数量轻品质、重业绩轻价值导向,编写业务员指导手册,建立平安寿险医务管理制度,制订并实施三个管理方法,体检室（中心）管理方法,特约体检医院管理方法,定点医院管理方法,平安保险工作计划分析报告,第39页,加强有效契约维护，确保继续率得到提升,改变当前保单继续率连续下滑现实状况,提升企业利润，确保企业永续经营,有效契约维护也是提升企业品牌、培养客户忠诚度主要表达,建立业务员品质管理系统，有效提升契约品质，树立长久经营观念,理顺续收组织架构：区域拓展与保费部拆分必须于年3月底完成,加大银行转帐工作力度,改进作业流程，加强客户服务,建立合理收费模式，明确收费主体，并完善绩效考评,制订三年改进办法和分阶段目标,主要目,详细办法,平安保险工作计划分析报告,第40页,首次生存给付高峰到来也蕴藏着新商机,企业首个生存给付高峰，年个险有48亿生存给付,抓住提升企业品牌最正确时机，全力作好，并作好二次承保开发,建立银行转帐系统，简化手续，方便客户,规范操作流程，控制风险,各机构财务确保资金到位,经过对应宣传配合，提升平安品牌，并向客户推销新商品,现实状况,详细办法,平安保险工作计划分析报告,第41页,开启保单贷款项目,增加附加值服务，方便客户，培养忠诚客户群,发展综合金融服务，增加企业利润起源,企业战略性决议,成立保单抵押贷款工作小组,聘请台湾有系统管理经验教授负责推行,制订保单贷款业务发展三年规划,人员到位后成立对应部门全力推进,主要目,详细办法,平安保险工作计划分析报告,第42页,加强人力资源管理，做好干部贮备与梯队建设，,实施主动主动人力资源计划,留住人才，吸引人才,贮备人才应对业务发展和同业挖角需要,优化人力结构，提升干部素质需要,推广全方位绩效管理,适当调整薪资，加大奖励力度和奖励面，执行“护角”计划；实施员工团体综合保障计划,企业投资9000多万，对绩优业务员及主管基本养老保险进行补助,实施鹏飞计划，主动培养和贮备关键人才,集团企业与国际著名咨询企业合作,对平安现行绩效管理系统进行完善,意在建立营运策略全方位绩效管理系统,以提升士气,创建企业发展新优势,建立全方位KPI指标。营运类指标包含财务及客户指标,管理类指标包含内部流程及学习成长指标;,新绩效管理系统将在A、B类干部试点后在全寿险系统推广,主要目,详细办法,平安保险工作计划分析报告,第43页,改进财务经营环境、提升财务工作品质,工作项目,主要内容,财务零现金管理,全预算管理精细化,严抓会计信息质量,财务队伍建设及岗位作业标准化,实现银行代收全部首、续期保费，代付各种赔款、退保、给付等保险金付款，上下级机构资金实时划拨，做到零库存、零在途。,建立科学化、差异化资源配置标准及分机构预算资源信息库，建立机构费用预算模型、完善资本性支出配置标准，实施预算差异化管理,以上市企业会计信息披露质量要求实施会计工作，建立财务信息质量评级体系,建立科学机构财务岗位和人员配置及岗位标准化作业流程，实施委派财务责任人轮换及强制休假制度，加强对机构财务骨干集训和培养，严格持证上岗制度,平安保险工作计划分析报告,第44页,提升后援服务平台，实施内外勤职场标准化配置,完善客户服务中心服务功效，为客户提供优质、高效服务,后援服务前置，在营业区设置业务员服务中心，为一线提供优质服务,建立区域培训中心，为一线提供及时、全方面培训功效,配合机构发展，提升企业品牌形象，完善后援服务功效。,让一线人员有家感觉，增强企业凝聚力，全方面支持业务发展,为适应业务快速发展和客户服务需要，提升企业与外资保险企业同场竞技能力，企业在继续营销职场标准化配置同时将深入实施其它职场标准化配置方案,工作项目 工作要求,加大客服中心建设力度,建立业务员服务中心,培训中心建设,内勤办公职场标准化,收展、保全外勤职场标准化,统一 CI 形象 统一配置格调,统一装修格调 凸现平安品牌,平安保险工作计划分析报告,第45页,经营环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考评与激励,主要内容,平安保险工作计划分析报告,第46页,机构责任人要对企业全盘工作负责,对个险、银行保险和团险保费业务达成和品质情况负责,增加个险综合赔付率指标，强调业务品质与风险管理，确保企业业务连续健康快速发展,综合开拓保费达成作为KPI考评指标，以确保集团经营战略实现,依据集团安排，增加市场总体拥有率指标，强调对市场情况发展改变关注,机构班子组员KPI考评指标,机构责任人,平安保险工作计划分析报告,第47页,前线与后援副总都有个险综合赔付率与个险13个月保费继续率指标，强调业务品质与连续发展,增加综合开拓保费达成指标，确保集团目标达成,销售副总,后援副总,机构班子组员KPI考评指标(续),平安保险工作计划分析报告,第48页,团险业务品质及费用指标比重占比达45%，重视业务盈利能力,银行代理强调标准保费达成和非趸缴保单件数，重视可连续发展,团险副总,银行保险副总,机构班子组员KPI考评指标(续),平安保险工作计划分析报告,第49页,奖励方案标准,规模与品质并重,发展与管理并重,突出机构业务规模和同比增加,兼顾综合开拓业务计划达成,重视业务品质和费用预算控制,加大对机构员工激励力度,确保各项计划和整体价值实现,平安保险工作计划分析报告,第50页,奖励方案奖项及对象,季度增加奖,前线经理奖,综合品质奖,年度超额奖,尤其奖,奖励项目,奖励对象,机构班子组员,二级机构区经理、三级机构个险销售责任人、二级机构团险销售部经理、三级机构团险责任人、二级机构银行保险经理、三级机构银行保险责任人,中层干部、关键岗位人员及绩优内勤,机构班子组员、中层干部、关键岗位人员及绩优内勤,战略三级机构,平安保险工作计划分析报告,第51页,奖励标准季度增加奖,提奖前提及考虑原因:,降低个险起算点，首年标准保费增加率为上年1/3,团险:团险规模保费达成率必须大于80%;,银行代理:银行代理首年标准保费达成率必须大于80%.,收展业务、综合开拓业务和团险利润计划达成率不足80%时，对应人员季度增加奖按可提取金额90%发放,季度增加奖金额30%作为“长久激励奖”，在第二年度末经过考评后给予发放；出现以下情况，长久激励奖不予发放：,（1）机构盲目扩充业务规模，造成死差损大大高于系统水平，而给公,司造成重大损失者；,（2）该机构发觉重大违规违法行为；,（3）该干部自动离职,继续强化对机构班子组员激励，勉励快速增加,个、团、代理均设置此奖项。提取标准是“勉励做大做好,上不封顶,下不保底”。,平安保险工作计划分析报告,第52页,由总企业核定出各机构前线经理奖金总量,二级机构须以三级机构、营业区实际保费增加或达成情况为主要指标，同时考虑业务品质、费用控制以及三级机构、营业区发展阶段等原因进行前线经理奖详细分配,前线经理奖保费规模提奖百分比,奖励标准前线经理奖,与去年相同，充分激励业务一线人员。,平安保险工作计划分析报告,第53页,与去年不一样是，对于达成并超出年个险(团险/银行代理)保费计划挑战目标机构，按分段递增标准,由总企业按机构对企业贡献度大小一次性给予年度超额奖,奖励标准年度超额奖,平安保险工作计划分析报告,第54页,奖励标准奖励项目之综合品质奖,营销标准保费计划,达成率,收展标准保费计划,达成率,个险综合赔付率,13月保费继续率,25月保费继续率,二次综合达成率,三次综合达成率,个险短期出险率,个险犹豫期退保率,个险费用预算管理系数,长险保费计划达成率,短健康险保费计划达成率,短期非健康险计划达成率利润计划达成率,短期非健康险赔付率,短期健康险赔付率,团险费用预算管理系数,首年规模保费计划 达成率,首年标准保费计划 达成率,活动网点计划达成率,活动网点网均产能,银行保险费用预算 管理系数,个险,团险,银行保险,年新增奖项，主要目标是引导规模与品质并重，同时调动内勤人员工作主动性。综合品质奖基数由总企业依据经营业绩及品质情况确定。,平安保险工作计划分析报告,第55页,年成绩已成过去，20我们将面临更艰辛挑战。尽管任务和压力巨大，但我们坚信：有平安集团做强大后盾，有富于远见、勇于创新各位寿险领导，有不停追求卓越30万平安寿险将士，我们将在新世纪第一个马年里马到成功！圆满实现我们寿险各项目标！,平安保险工作计划分析报告,第56页,