德隆战略投资ERP和财务管理信息系统实施关键成功因素毕博咨询.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,无忧资源：,to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,无忧资源：,Consulting)更名为“BearingPoint”。,“BearingPoint”意味着设定目标而且最终到达目标。作为商业咨询教授和系统集成商，新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标不懈努力。,年10月9日，BearingPoint企业新汉字名字-“毕博”盛大亮相。,“毕博”一词，现有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精力，追求至远宏伟志愿。,一个新台阶，,一个新品牌，,一个新时代,继承百年传统，实践战略目标，从而成为当今世界上最含有影响力、最受尊敬管理咨询企业和系统集成服务供给商。,业务和系统一体化，增强企业竞争力。,TM,第2页,平均行业从业经验,与近50个领先技术提供者保持联盟,领导层中39%人员拥有硕士学位,人员关系90%员工评价为:“易于合作”*,R,2,i,快速投资回报方法论,企业价值创造,各行业和各处理方案模板,知识转移,宽带处理方案中心,合作交付框架体系,对最大50名客户100%维持率*,对最大150名客户100%维持率*,93%客户对我们评价为:“值得信赖”*,BearingPoint（毕博）价值陈说,第3页,毕博企业是五大中第一家与审计分离并成功上市独立企业。,年2月8日在纳斯达克上市,2010月3日将转在纽约交易所上市,20，毕博企业与安达信企业咨询部在全球范围内进行合并，包含中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地域。全球现有专业咨询人员约15,000人。,毕博企业大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设置办事处。,当前有大中国员工近500名，并拟在两年内增加到1,000人。当前从事流程改造和ERP实施专业人员靠近200人。,毕博企业介绍,第4页,目录,ERP,与财务管理信息系统（,FMIS）,介绍,ERP,中财务管理信息系统（,FMIS）,处理方案,系统实施过程中误区,系统实施关键成功原因,系统实施方法,系统实施需要企业各级人员支持和投入,第5页,I.ERP,与,财务管理信息系统（,FMIS）,介绍,第6页,ERP与,财务管理信息系统（,FMIS）,定义,ERP,是,Enterprise Resources Planning（,企业资源计划）缩写，最初是由美国,Gartner Group,企业在90年代初提出。,依据,GartnerGroup,定义,：,ERP,系统是“一套,将财会、分销、制造和其,它,业务功效合理集成,应用软件系统”。,不过，当前对于财务管理信息系统,（FMIS,）,还,没有一个业界公认权威定义,。,依据,赛迪,定义,：,集成财务管理信息,系统,“,能够帮助企业对各类财务数据进行,处理和分析、管理和监控,财务活动并与投资方进行沟通，,是企业管理信息系统关键组成部分。,”,第7页,ERP,与,财务管理信息系统（,FMIS）,演变,物料需求计划(,MRP,),闭,环,MRP,制造资源计划(,MRPII),企业资源计划(,ERP),主要用于采购管理和库存计划,利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料要求,在闭环,MRP,基础上，集成了财务、供销链管理和制造，组成了完整企业管理流程,采取更先进计算机技术,支持各种制造类型和混合制造，集成更多功效模块，包含供销链,集成了供给、制造和销售过程，系统延伸到供给商和客户,应用扩展到第三产业,在,MRP,基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、组成封闭循环,1960s,1970s,1980s,1990-,1950s,ERP,演变,（四阶段）,FMIS,演变,（三阶段）,会计电算化,独立财务管理软件或模块,集成财务管理信息系统,当前，,FMIS,范围表达为财务管理系统与生产、销售/分销,、,客户关系管理等系统、以及在线分析系统（,OLAP）,整合。,第8页,实施,ERP,中,FMIS,基本目标,企业运作全部业务步骤与财务紧密相关，相关基本管理和业务信息集成化，包含跨企业、跨部门数据充分共享,企业运作全部业务过程状态都能实时、如实地反应到财务上,财务文件电子化，利用计算机来代替传统手工操作，提升工作效率与准确性,强化企业内部财务控制，实现在线业务审批和监控，躲避或降低内部营运风险,经过对业务数据提取和分析，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业绩效考评和决议功效,建立企业对外信息平台和交互渠道，经过企业间在线合作，降低本身经营成本，并增强市场竞争力,第9页,ERP,中,FMIS,和其它系统关系,财务管理信息系统,（,FMIS）,客户关系管理系统,生产系统,销售/分销系统,商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘,人力资源管理系统,办公自动化/知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部财务报表生成,工资福利信息,成本信息,服务工单,账单实收,销售信息,管理层,办公自动化信息,在线分析,FMIS,实现了三方面整合：,财务管理系统,经过接口与其它系统整合,商业智能（,OLAP,分析）,第10页,ERP,中,财务管理信息系统（,FMIS）,基本特点,集成性：,财务和企业设计、生产、供给、销售等业务步骤是完全集成，业务和财务一体化运作，如,ERP,中财务管理模块和系统中其它模块都有对应接口，能够相互集成，而且财务管理一直是,ERP,关键模块和功效，财务管理将实现与企业外部相关步骤集成。,共享性：,全部原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐过程，几乎能够完全替换以往传统手工操作。,实时性：,每一个作业都会实时地反应，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决议都被实时地作出。,准确性：,每一次作业是准确可量化，流程定了就不能随意改动，一样数据就会产生完全一样报表。,面向流程性：,强调面向业务流程财务信息搜集、分析和控制，使财务系统能支持重组后业务流程，并做到对业务活动成本控制。,第11页,I I.ERP,中,财务管理信息系统（,FMIS）,处理方案,第12页,企业管理信息系统整体架构蓝图,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,数据仓库,数据仓库,/,/,决议,决议,支持,支持,DW/DSS,DW/DSS,知识管理,知识管理,KM,KM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA/WFM,OA/WFM,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企 业 信 息 总 线,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,供给链管理,供给链管理,SCM,SCM,供给链管理,供给链管理,SCM,SCM,供给链管理,供给链管理,SCM,SCM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,数据仓库,数据仓库,/,/,决议,决议,支持,支持,DW/DSS,DW/DSS,数据仓库,数据仓库,/,/,决议,决议,支持,支持,DW/DSS,DW/DSS,知识管理,知识管理,KM,KM,知识管理,知识管理,KM,KM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA/WFM,OA/WFM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA/WFM,OA/WFM,会计核实管理,固定资产管理,采购管理,库存管理,生产管理,人力资源管理,资金管理,收付款管理,第13页,业务分析,财务供给链管理,财务会计,投资者关系管理,集团财务管理,战略企业管理,财务分析,客户关系分析,供给链分析,财务报表,总帐及分类明细帐,收入与成本会计,订单与项目会计,订单至现金回收链,采购至付款链,银行结算及与银行关系管理,现金管理,不动产管理,差旅管理,集团财务管理,财务管理门户,财务门户,数据交换与集成,共享服务,财务管了解决方案,企业战略管理,绩效考评,战略计划与模拟,业务合并,企业激励机制管理,人力资源分析,产品生命周期分析,企业绩效分析,产品与服务成本核实,第14页,财务管理信息系统,（,FMIS）,模块介绍总帐模块示例,集团财务,集团各部门,维护会计科目、开启会计期,录入/导入预算,各地域财务,其它财务,录入/导入预算,录入/导入预算,录入/导入预算,各类分摊,各类分摊,各类分摊,各类分摊,出期末报表,出期末报表,出期末集团各部门报表,当地域合并,出期末地域合并报表,合并,出期末合并报表,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,关闭会计期,总帐模块主要业务流以下：,第15页,财务管理信息系统,（,FMIS）,模块介绍资金管理,模块示例,资金管理模块,资金交,易管理,现金,管理,资金风,险管理,现,金,流,预,测,电,子,支,付,银,行,往,来,内,部,银,行,银,行,对,帐,融资,（如：,银行,借款）,投,资,外,汇,交,易,金融,衍生,产品,交易,交易规则,交易限额,敞露头寸管理,现金管,理模块,应付模块,应收模块,总 帐,模 块,发票,发票,收款凭证,头寸信息,现金交易信息,货币和会计科目信息,日志帐,第16页,财务管理信息系统,（,FMIS）,模块介绍固定资产管理,模块示例,应付帐款模块,录入发票，与采购匹配完成,新增固定资产基本信息,单个增加,成批增加,固定资产管理模块,快速增加,明细增加,固定资产分配,手工录入固定资产信息,付款,过总帐,固定资产转移,固定资产折旧,固定资产调整,固定资产报废,第17页,财务管理信息系统,（,FMIS）,模块介绍采购、应付及库存管理,模块示例,经过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块能够快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。,请购,信 息 在 线 查 询,预 算 与 实 际 对 比 分 析,采购,接收入库,询价,出库,付款,发票,采购,应付帐款,库存,总帐,会计分录,期末关帐,盘点,零星采购,固定资产采购,专题费用,非采购入库,零星领用,FMIS,包括范围,第18页,财务管理信息系统（,FMIS）,实现财务职能举例,财务信息流转不畅,财务信息集成,对不一样模块中财务信息进行搜集和汇总,管理报表详细程度不够,财务信息可按不一样口径归集,依据业务需求设定不一样信息归集、核实口径,对数据真实性准确性复核困难,确保数据真实性、准确性和客观性,经过系统中预设财务规则，客观无私地统计和处理原始数据，跟踪变更轨迹,报表出具不够及时,及时出具报表,自动生成系统中原有和二次开发报表,综合数据缺乏多维分析,提供决议支持综合分析,经过现有系统与外挂系统连接，将决议支持数据进行集成,财务控制职能较弱,强化财务管理职能,经过系统中审批和预警功效，将管理控制点前移,第19页,III.,系统实施过程中误区,第20页,ERP系统实施时间复杂程度矩阵,实施时间,难,长,易,复杂程度,短,人力资源,知识管理,生产,数据仓库,财务,销售/分销,第21页,怎样确保ERP系统成功实施？,起源,:,财富500强执行官,由,CSC Index,提供,“,整个企业处处充满了被员工抵触碾压粉碎技术上合理系统残骸。,”,Tom Terez,Modern Management,Inc.,实现情况,?,6.7%,25.4%,44.7%,20.7%,2.5%,非常成功,成功,一定程度上成功,不太成功,不成功,变革管理,交流,其它,制订目标,现有思索,实施,时间管理,资金,优先级别,小组团体合作,技术实施方法,价值表达,成功障碍,52%,第22页,前十个成功原因,%,of 500,企业,确保有高层提倡,82%,人员对待公平,82%,员工参加,75%,质量沟通,70%,提供充分培训,68%,使用明确性能评价标准,65%,在实施后建立队伍,62%,注意文化/技能转变,62%,奖励成功实施,60%,使用内部优势,60%,调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地域企业，涵盖了全部行业,国外ERP系统实施成功原因,第23页,国外ERP系统实施过程中面临挑战,思想观念抵制,20%,40%,60%,80%,100%,现存体制限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实预期,缺乏优异团体组织,人员素质有待提升,缺乏技术支持,项目授权有限,第24页,“管理信息系统实施最大问题往往不是在技术方面，即使你处理了技术方面全部问题，可能最终结局还是失败,。”,“最大问题在于是否人人接收企业信息化转变方案,，,失败主要原因在于不重视投资于转变。”,Michael Hammer,转变技术原因,转变人员原因,转变失败主要原因在于不重视投资于转变,第25页,转变促成主要工作目标,下列图简单描绘了在企业实施变革过程中可能面临心理过程，同时阐述了怎样成功利用转变促成来保障项目顺利进行主要工作目标,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现实状况,消极,尝试,体会了解,产生希望,接收,了解现实状况,乐观,主动完成,连续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯通整个变革推行过程,A,B,经过有效交流沟通使,A,最小化,设计完善转变架构和流程，建立项目绩效考评体系使,C/D,最大化,经过深入培训提升个人及团体能力使,B,最小化,C,D,第26页,评定组织人员对转变适应程度,建立明确转变观念,组成适当转变架构,推广双向交流方式,领导才能和整体支持,凝聚各方面支持,形成一致企业文化和价值观,确保公正业绩管理和人事安排,转变促成最正确经验,第27页,把企业管理系统,项目,看作,一个纯粹,IT,项目,企业领导没有真正发挥一把手作用，对项目标支持流于表面和形式,把软件系统选择看作单纯买卖行为，没有从企业战略和企业管理需求角度出发选择软件,没有选择适当实施商，不了解购置软件与实施之间距离,软件、硬件和实施咨询三种投资百分比不合理,没有聘请中立实施商对软件供给商进行制衡和监控，从而无法保障实施成功,缺乏适当项目资源，没有把企业骨干人员投入到项目中去,缺乏含有前瞻性和可操作性实施规划和过渡计划,在包括到企业内人员权、责、利调整问题上，没有利用客观、公正、合理方式来设计和处理,对于项目标期望值过高，没有利用转变促成方式调整人们期望值，并促成人员行为和习惯转变,中国ERP系统实施过程中普遍误区,第28页,ERP系统实施指导思想,ERP,系统实施项目是,管理项目,而,非纯,IT,项目,ERP,系统实施是对,企业管理再造,ERP,系统实施重点,是,观念转变,和,企业流程优化,IT,人员只是对系统技术支持；管理人员，尤其是,最高决议者,是,实施工作领导与主要参加者,企业最高决议层,对,财务管理信息系统,要有深入了解,对,企业存在问题,有客观认识,对,新系统期望,有清楚描述,对,管理转变,要有合理预期,第29页,ERP系统实施指导思想,企业高级管理层角色与责任定位,ERP,系统实施需要,企业高层管理者,给予,足够重视,ERP,系统实施,必须由企业,一把手参加项目领导委员会,，,对企业流程重组和重大业务流程改变进行决议,ERP,系统只是一个,工具,，而,不是神灯,企业最高领导对管理信息系统要有科学预期，系统是表达当代管理思想管理工具，系统对企业作用受软件、企业内外部原因影响，,不是万能,第30页,ERP系统实施指导思想“管理信息系统是工具不是神灯”举例,系统能够对资产众多信息进行统计和管理，不过在导入系统之前，,首先需要将资产实物及其信息进行整理，,包含,资产名称、编号、分类、状态等，这些基础工作工作量很大,假如这些实施前基础工作不做，那么录入系统是粗糙信息，系统输出也只能是粗糙信息，从而资产管理效率将大打折扣,系统中统计资产归属信息将很大程度上,影响各个专业绩效考评结果,，包括到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，不然将会产生,资产划分不清甚至错误情况,系统能够统计资产原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，,但其前提是在系统中预先设定相关折旧信息，,而一旦对这些信息进行了,错误设定和不妥维护，都会直接影响到企业资产管理效率和准确性,第31页,ERP系统实施两种实施模式比较,成功率高模式,成功率低模式,观念,管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加,IT,项目，交钥匙工程,选型前,对信息系统理念深入学习，提出明确业务需求,需求不明确,实施策略,由企业一把手亲自领导，选择专业咨询企业与业务主要骨干人员共同组成项目组。在教授指导下，全员参加，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍,由,IT,人员领导，限于少数技术人员参加，全方面铺开，企业最高决议层极少参加，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍,转变,实施系统同时推进管理观念转变,实施系统时要求系统模拟企业模拟当前进行情况，只是原管理方式计算机化,选型,从企业战略需求出发，以管理层为主，辅以,IT,管理人员，选适合软件,由,IT,人员选型，主要考虑系统是否先进,第32页,IV.,系统实施关键成功原因,第33页,利益相关人支持,降低风险,意识到业务上益处,高效团体,可预见工作计划安排,Express Delivery,意识到组织上带来益处,项目范围清楚和有效,ERP系统实施关键成功原因,系统实施项目管理,适当软件,第34页,ERP系统实施项目管理,适当,软件,有效,实施,实施,目标,日程管理,进度管理,组织管理,成本管理,质量管理,风险管理,沟通管理,问题管理,知识管理,第35页,ERP系统实施项目管理日程管理,经过切合实际工作计划建立对工作范围充分了解是实现有效项目管理第一步,业务分析阶段,系统设计与建立阶段,系统过渡阶段,系统投入运行阶段,样张,第36页,右图所表示为每七天状态汇报编制及报送流程。,该流程用于向小组领导提供依据日程问题及进度反馈。,项目管理和汇报结构基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清楚认识。,小组组员,每七天状态更新,完成任务单,每七天时间汇报,小组领导,考查每七天状态更新,考查完成任务清单,完成每七天小组状态汇报,处理/处理问题,项目经理或,指导委员会,是,否,是,每七天状态汇报流程,处理状态汇报问题？,ERP系统实施项目管理进度管理,实施商经过定时状态汇报形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目标现实状况、主要问题、以及未来任务,示例,第37页,项目组织是为完成某特殊任务所编成临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织,项目组织必须被赋予权力,以便推进工作进行,项目组织权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会监督,项目成员对于项目事务与一般业务优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先,项目组织定义,到达企业要求目标,有专职单位负责,，,项目轻易成功,不受历史包袱束缚,，,可有较创新及客观点子.,提升行政效率,有跨,部门,组织沟通协调能力,成立项目组织目标,项目组组员,项目组组员,财务项目组长,技术项目组长,项目组组员,项目组组员,功效项目组长,项目组组员,项目组组员,项目高层,管理委员会,项目经理,项目质量经理,ERP系统实施项目管理组织管理,示例,第38页,结合人员组织情况，建立全方面预算体制，有利于人力资源成本控制,明确统计每一笔项目标费用发生，将项目成本开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考评指标之一,在项目开展过程中，对项目标开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目标整体收支费用进行审核,充分利用信息系统对项目中收支情况进行统计，降低直至杜绝人为原因干扰,样张,ERP系统实施项目管理成本管理,第39页,质量控制流程提供了一个支持系统进行检验及平衡，以确保质量蕴含在项目之中。,质量确保及控制目标，是在对整个交付结果建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度降低返工，控制成本。,主要是经过自检、预演和检验来实现。另外，对于交付结果一些主要接收标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付结果是否完整，以及是否可被接收及经过。,讨论会,流程设计,衡量标准,流程设计,考查及决议,配置向导,测试脚本,系统设置,监控进度,培训向导,模拟并验证业务流程或系统变革,办法,Copyright,1997 KPMG Peat Marwick LLP,Create Credit Memo Manually,Revised,7/31/97,for Release 1.0,All Rights Reserved.,Page,1,of,3,C:WINDOWSTEMPWRO1456.doc,Step 1.0,Credit Memo Request Form:(,Step 2.0,Transaction,tions,invoice.,Step 3.0,移植、界面、定制,对变革目标和业务目标调查,考查及决议,考查及决议,利用最正确实践经验,汇报结果,ERP系统实施项目管理质量管理,第40页,项目本身带有一定内在风险，同时还有公司特定风险。风险管理就是在一种确定风险产生时一方面实施战略以管理风险，其次设计应急计划对战略进行补充程序。,对于任何系统实施工作，成功很重要一点是要预计到一定数量变革产生。最关键任务是正确地管理这些被认为是必要变革。,管理系统结构变革方法是平衡两个必须、而又相互制约目标：,保持系统实施准确和彻底；,保持项目按日程完成。,ERP系统实施项目管理风险管理,环境风险,竞争者敏感性股东关系资金充分性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,信息技术风险,项目管理风险,廉正风险,授权风险,转变风险,实施风险,第41页,ERP系统实施项目管理风险管理：风险及躲避办法,转变风险管理观念转变,对未来方案了解还不深入,，尤其是随之带来变革，可能会产生对财务管理信息系统实施,抵触心理,；,高级管理层对方案了解还不深入，,无法主动地落实、监督实施,。,转变风险组织、流程、业绩考评指标调整,管理模式、机构设置、职责、控制流程、汇报等,差异悬殊，不统一,；,管理控制情况与未来设计要求差距较大，未来,变革幅度,很大。,提议躲避办法,及时组织方案学习、讨论、确认、培训；,采取试点做法，,以点带面、以试点带全部,。经过试点实施,确定管理模式和设计方案作为模板，在全方面实施中统一和推广,，以全方面降低未来管理难度和实施推广复杂程度；,建立,转变促成小组,，专职负责,宣传、沟通、团体精神激励、培训、听取反馈,等工作，促使变革顺利进行。,第42页,ERP系统实施项目管理风险管理：风险及躲避办法（续）,授权风险实施队伍组织,因为,ERP,系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如,IT、,财务、业务等），假如项目小组,人员配置不到位,，将,直接造成实施工作瓶颈,；,实施人员,经常变动,，,不能专职稳定地参加,项目标实施工作，,无法系统地接收顾问提供知识转移,，,从而造成,系统上线后,，咨询顾问离开、,自己不会维护使用,尴尬局面。,提议躲避办法,需要配置齐全主要人力资源成立项目实施队伍。此等资源须,全程参加,，以确保项目推进稳定性。,同时提议对项目实施队伍订立绩效评定指标。,第43页,ERP系统实施项目管理风险管理：风险及躲避办法（续）,项目管理风险项目时间和进度控制,实施时间过长会影响,员工对于系统成功实施信心,、并影响,业务连续性,；,往往造成系统实施项目严重,超预算,；,与年末年初财务部门,繁忙季节冲突,。,提议躲避办法,选择有丰富实施经验实施搭档提供系统性项目管理,；,项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真推行职责，降低因无须要原因耽搁项目阶段结果确实认、决议和推进,；,加强项目实施质量控制和实施结果评价，确保问题能够及时处理，防止因为问题拖延而造成处理难度增加。,第44页,ERP系统实施项目管理风险管理：风险及躲避办法（续）,信息技术风险外围系统配合,外围系统存在以下问题：,各种系统共存,系统功效不足、存在缺点,系统无法提供管理层用于分析信息资料,系统前后出据信息不一致等,造成,ERP,系统数据需求不能完全满足,提议躲避办法,深入完善外围系统功效，作为关键信息起源使之能满足,ERP,系统信息需求。,第45页,项目小组组员间开放、不停沟通对项目标成功实施十分主要。为到达这个目标，召开定时项目小组会议非常必要。,ERP系统实施项目管理沟通管理,对项目开启及业务原理构想；,项目目标、角色以及关键成功原因；,定义清楚项目规程和范围文件；,项目时间进程、主要事件和阶段划分；,小组之间相互依赖关系；,项目组基本章程、决议制订、问题处理、事件决定、以及会议管理；,利用客户交流工具，如,Lotus Notes,MS Outlook,或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；,为小组装备标准项目进程软件，如,MS Project，,来管理交付结果、时间表和人员。,MS Project,提供一个通用工具，用以共享项目时间表及任务信息；,会同小组领导、项目管理人员和发起者定时就交流会、状态汇报以及简报做出计划安排；,主动项目管理，确保定时安排状态汇报和更新完成并向小组组员开放。,小组会议举例目标：建立小组组员和项目发起人间一致意见：,第46页,系统实施商使用一套成熟方法来尽可能减小冲突，并定时有组织地处理问题。项目标最终期限是不能改变，所以各种问题处理是防止冲突关键。,当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题定义是在项目进行中出现无法得到高效或有效处理形势。假如悬而不决，问题会妨碍或阻止项目标进行。问题可能包含：未决定设计点、范围改变或者在软件及客户业务模型之间功效性差距。从本质来说，一个问题可能是跨功效和/或存在于特定领域。对于统计问题标准是：“假如有怀疑，就要提出问题。”,每一个统计下来问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，而且要推进问题处理。问题责任人要和全部需要人员共同工作（即：该项目组组员，其它项目组组员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外其它方，等），来对问题进行分析，确定可能处理方案。,问题处理程序,问题产生,问题归档,问题汇报给小组领导,处理,问题汇报至关键小组,处理,处理,问题汇报至项目经理,问题汇报至指导委员会,处理方法归档及实施,是,是,是,否,否,否,ERP系统实施项目管理问题管理,示例,第47页,文档管理方法论包含一个端到端文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。,对关键流程文档将被用于培训材料和用户手册。,ERP系统实施项目管理知识管理：文档管理,第48页,培训方法建立在两个基本标准上：,针对最终用户工作及任务基于角色培训,确保正确人员在正确时间接收正确培训,在考查了一系列最终用户培训方法和客户需求后：,考虑到实施地点数量和每个站点用户情况，系统实施商提议客户使用由教授引导在教室中进行培训方法。,培训管理、提供和支持来自于：,实施地点责任人,作为连续主办者，组织和领导其实施地点策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题信息,关键用户,作为某首先业务流程责任人，从组织最基本支持到开展讨论会，领导其领域进行培训工作，以及确保信息系统连续改进和长久利益,概念教育,提供全方面战略和“全局”看法,教室,帮助用户学会使用信息系统,讨论会,提供日常工作活动实践真实环境,一对一,对选出用户进行特定业务功效辅导,从基于角色到基于场景培训主题强化,ERP系统实施项目管理知识管理：培训及知识传递方法,第49页,V.系统实施方法,第50页,ERP系统实施“冰山一角”,ERP,系统,变更管理,流程重组,供给链管理,电子商务,支持功效,角色转变,性能管理,不考虑业务影响,ERP,系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山一角”,第51页,ERP系统实施方法,概念性设计,处理方案设计,系统开发与配置,系统上线与切换,系统运行及维护,企业流程优化,企业管理信息系统实施,流程实施及改进,系统实施推广,流程推广,详细设计,需求与软件匹配,转变促成,项目管理/协调管理/质量保障,培训与知识转移,系统需求调研,流程现实状况分析,第52页,ERP系统实施方法实施关注点,正确了解和分析各个不一样层次管理人员对未来信息系统需求,提供最理想处理方案以配合未来业务需求,以是否能满足企业业务需求为首要标准进行系统选择,选择能够实现企业管理转变适当软件，并非仅指“先进”软件,配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式,系统成功迁移到正式投产环境,进行系统支援，包含一系列微调和性能量度及支援,不停完善系统模板方案并验证系统完善模板准确性及可行性,指导软、硬件安装，并提供对应培训,进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收,第53页,ERP系统实施方法实施目标,技术方面,利用图形用户界面技术(,GUI)、SQL,结构化查询语言、关系数据库管理系统(,RDBMS)、,面向对象技术(,OOT)、,第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术,采取适合用于网络技术编程软件，加强了用户自定义灵活性和可配置性功效，以适应不一样行业用户需要,管理方面,整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体,第54页,ERP系统实施方法业务流程贯通在财务管理信息系统实施过程中,定义需求和系统功效差距,成本效益分析,开发处理方案,不停细化,系统原型测试,I,与关键流程人员协同工作,将流程细化,完成流程定义,采取流程优化方法论,n,n,n,n,Methodology,Business Process Redesign,Evaluate,Formal Approval Point,A,Build Case for,Change,B,Assess Current,Environment,C,Analyze Issues,and,Opportunities,G,Develop Facilities,Assess Post-,Implementation,Results,J,Prepare for,Continuous,Improvement,K,Launch,Continuous,Improvement,L,Renew,Continuous,Improvement,Envision,Empower,Excel,E,Develop Change,Plan,D,Design Target,Environment,F,Develop Culture,and Organization,Change Management,Manage communications,Manage stakeholders,Build teams,Transfer skills,H,Develop,Performance-,based Training,System,Management,Methodology,Level,1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,流程分解,系统需求定义和确认,Level 6,Sales,Senior management,Product brand managers,Development engineer,Customer,identifies,need,RFQ issued,Motorola,preliminary,information,gathering,Feature sold,to customer,Bid strategy,RFQ,reviewed,No bid,Standard,products,Sufficient,information,Decide to,continue,evaluation,Feature,definition,refinement,+/-20%,estimate,Decide to,consider,Feature,definition and,opportunity,evaluation,+/-50%,resources,required,resource,availability,technical,evaluation,Customer,e.g.,end-user,Next gen R&D,Marketing,requests,Field complaints/,warranty inputs,Manufacturing,requests,Engineering,requests,Management,requests,Sales requests,Future Standard,product,SP required,Time constraint,Competitive,pressure,Drop,Customer,Internal,N,Y,Management.,approval,Y,N,Sales,Senior,management,Product,manager,Development,engineer,Field,management,Many uncontrolled inputs throughout the process,Multiple decision makers for each key decision,Numerous loopholes and end arounds,关键流程设计,“,会议室原型测试,”,流程文档,业务流程,不停细化并融入,信息系统方案,实施中,第55页,ERP系统实施方法一体化项目管理,质量控制,项目管理,转变促成,知识管理,一体化项目管理模式,转变促成,统一相关人员认识,组织结构变革,员工调整,交流和沟通,分工协作,培训等,项目计划,项目时间表,质量管理,进度管理,人员管理,成本管理,问题管理,方法论和流程,标准和标准,知识转移和共享,文档管理等,风险控制,计划调整,验收与评定,项目终止,后续跟踪等,确保项目依时完成,确保交付品质量,确保设计及系统认受性,确保能实现项目投资回报,第56页,VI.,系统实施,需要企业各级人员支持和投入,第57页,对高层领导要求,高层领导对企业信息系统建设所负有责任：,1、在项目各个阶段，与企业组员就信息技术整体应用在企业中角色和定位进行沟通,2、评定企业信息系统应用情况，进展情况，整体信息技术应用是否领先,3、确定企业未来信息技术应用整体规划,第58页,对管理人员要求,管理人员对信息技术知识了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接收培训、掌握基础知识到参