通信公司渠道资源整合项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,整合渠道资源，增强XXX 移动竞争优势渠道资源整合项目提议书XXX 移动通信有限责任企业移动，中国，11月,1,通信公司渠道资源整合项目建议书,第1页,内容,渠道竞争力是维持行业领导者地位关键3,XX,对,XXX,渠道建设和管理普遍问题认识10,XX,在渠道整合方面丰富经验能为,XXX A,提供价值29,渠道资源整合项目开展系统方法和计划48,XX,企业介绍73,本文件只供指定客户独立使用。此文件需与支持性详细分析和口头陈说结合方为完整版本。未经,XX,企业允许，此文件不得传递至第三方。,2,通信公司渠道资源整合项目建议书,第2页,A.渠道竞争力是维持行业领导者地位关键,3,通信公司渠道资源整合项目建议书,第3页,联通和电信小灵通对XXX市场领导地位展开了激烈攻势,联通,移动,联通市场份额不停上升,同时，小灵通飞速增加,用户数(万户),某省移动通信行业发展情况,4,通信公司渠道资源整合项目建议书,第4页,渠道资源比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中主要伎俩,联通,CDMA,借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动品牌和市场造成了有力冲击，,并强化对优质渠道争夺,联通企业原有,GSM,品牌，凭借原有渠道网络，逐步蚕食移动低端用户群，,并强化对现有渠道渗透,联通企业以高利益为吸引，,借助邮政广为覆盖网络,展开大规模市场攻势,电信利用已经有,强势自有渠道,，大力推进小灵通市场拥有率，并籍此发展了在移动通信市场渠道资源,小灵通利用,低价格优势,，争夺了部分移动低端用户，并吸引了更多移动原有渠道资源,电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借,品牌和资本实力,，势必对现有移动通信市场渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击,渠道资源,联通争夺,电信争夺,5,通信公司渠道资源整合项目建议书,第5页,国外处于市场领导地位移动运行商均十分重视渠道建设，以此保持市场营销竞争优势,强,弱,信息起源:企业信息，教授访谈，,Xonio,XX,分析,T-Mobile,D2 Vodafone,E-Plus,Viag,Interkom,Mobilcom,Debitel,Group 3G,自有渠道数量,客户经理队伍建设,社会渠道数量,主要分销搭档,500,约,15,000(45,000,家,门店,),DTAG,partner network,180,400,（排他性）,-,180,约,10,000(350,家,优质渠道,),Metro(Saturn,Media Markt)Karstadt,约,100,约,8,500,-,380(,授权连锁,),D-Plus,Cellway,Telepassport，PC retailer Comtech,约,140,约 7,000销售点,Metro(Saturn,Media Markt,Praktiker,等),Photo Porst,等等,-,-,(Brodos AG),案例：德国移动运行商渠道建设,6,通信公司渠道资源整合项目建议书,第6页,并取得了很高市场回报,D2 Vodafone30%,T-Mobile26%,Debitel11%,Mobilcom10%,E-Plus8%,其它,10%,T-Mobile47%,D2,Vodafone24%,E-Plus11%,其它,18%,信息起源:,Xonio,美林,JP,摩根,XX,分析,D2,Vodafone,和,T-Mobile,占有,60%,市场份额，,E-Plus,Debitel,和,Mobilcom,只拥有,10,左右,T-Mobile,占领约二分之一市场份额,只有,D2 Vodafone,尚能与其竞争,Viag Interkom5%,企业市场高份额（）,个人市场高份额(),案例：德国移动运行商市场份额,7,通信公司渠道资源整合项目建议书,第7页,我们对,XXX,市场长久观察也验证了渠道建设对于市场份额主要性,案例：某移动分企业各营业部渠道数量和销量（年）,渠道数,销售份额,88,42%,A,地域,B,地域,C,地域,60,15,45%,移动,联通,联通,联通,移动,移动,60,35,12,58%,62%,38%,55%,渠道强则市场份额高，,渠道弱则市场份额低,8,通信公司渠道资源整合项目建议书,第8页,所以，移动需要经过,做广、做深、做强和做精,渠道来确立渠道关键竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛渠道合作与管理，充分利用现有渠道资源，实现有效渠道覆盖,强化自有渠道和关键渠道建设和销售百分比，提升其对于终端市场掌控力度,经过对服务、沟通功效完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流感人群差异化地进行渠道终端建设,渠道转型方向,比如：经过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道,比如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,比如，经过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,比如，建设动感地带品牌店,9,通信公司渠道资源整合项目建议书,第9页,XX,对,XXX,渠道建设和管理普遍问题认识,渠道秩序不佳，造成整体渠道掌控力度不足,关键渠道建设不健全，无法建立可连续渠道优势渠道管理体系需要完善,10,通信公司渠道资源整合项目建议书,第10页,移动企业利用社会渠道力量帮助其完成了低成本快速扩张，但渠道数量扩张造成渠道秩序逐步混乱,卡品销售低门槛和早期高利润吸引了大量社会渠道，使得渠道数量增加超出了移动用户数增加，使得行业利润摊薄,在利润降低情况下渠道经过批发、跨区放号等伎俩扩大销售，造成渠道秩序逐步混乱,渠道增加速度高于用户增加速度,11,通信公司渠道资源整合项目建议书,第11页,未受管控批发体系形成了移动企业渠道管理盲区,可控制销售路径,无法控制销售路径,资料,起源：1860最终用户回访，,BOSS,数据分析,注：渠道数量统计包含移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道,B,县市移动企业,非移动直管代销渠道,当地代销渠道,61%,18%,21%,外县市批发商,移动用户,19,家,64,家,A,县市移动企业,非移动直管代销渠道,当地代销渠道,39%,10%,51%,外县市批发商,移动用户,149,家,242,家,常见于移动销售弱势地域,盲区渠道是市场主体,非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大,移动对渠道销售主体缺乏有效利用,常见于移动产品销售优势地域,盲区渠道是销售主力,移动直管代销渠道销售能力受到限制，实际贡献相对较小,移动企业对渠道销售主力缺乏有效控制,12,通信公司渠道资源整合项目建议书,第12页,在渠道管理盲区之中，混乱渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠道激励效果,1,）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务移动直管渠道（批其它网点发出卡）以及无门头店,2,）非移动直管渠道包含联通店，无门头店和其它能够出售,SIM,卡零售终端,3）定价复杂，大部分卡普通不加价，但号码好卡能够高价批发，因而平均价约为72,表示移动能够接收卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接收卡号流向,消费者,批发商,1）,非移动企业直管渠道,2）,125,家,大于355家,3-4,家,跑卡员,15,人,移动渠道管理灰色区域,移动企业,移动企业直管渠道,直销员,72,3,）,元,70,元,71,元,75,元,某地域渠道卡号流向和价格图,13,通信公司渠道资源整合项目建议书,第13页,29.17%,35.29%,38.89%,37.50%,41.66%,26.47%,51.11%,3.75%,37.50%,25%,75.00%,10.00%,38.24%,29.17%,21.25%,F,G,H,I,J,也反应在无门头店对移动产品首推率低,首推移动,首推联通,无偏好,某分企业各营业部无门头店对移动产品首推率,伴随非移动渠道数量增加，移动企业需要面对与对手共同竞争利用共有中间渠道资源,普通而言，中间渠道对移动或联通产品首推同时取决于运行商对他们影响力和移动产品对用户吸引力,终端渠道对用户购置决议有相当主要影响力，渠道宣传也是影响用户对运行商形象认知主要原因,移动企业对中间渠道吸引力下降,14,通信公司渠道资源整合项目建议书,第14页,渠道资源配置不平衡（主要指卡号供给与需求相背离）造成严重跨区窜货,不一样地域对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间因为税收、促销和酬金波动造成价格差,有些人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利伎俩,县市企业因考评指标压力而疏于管理,有些人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中取得移动卡号,不一样地域号源量不等，有些地域号源担心,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,15,通信公司渠道资源整合项目建议书,第15页,跨区窜货结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽略零售渠道建设，忽略当地市场销售与服务，冲击了正常销售渠道,忽略当地市场销售，缺乏有效应对竞争：,在以放号量为主要考评指标前提下，,县市企业,只求放号数量，对当地市场销售情况、当地移动覆盖情况不够重视,不少,经销商,以批发尤其是跨区批发为首要任务，而不重视本店销售和服务,一些县市企业因为对当地销售不够重视，所以对其管辖内移动渠道也不够重视，没有做好管理和沟通工作，造成渠道离心力大，许多主要渠道流失,渠道建设受到影响，营销效率低,：,卡号窜出地营销成本不能转化为当地域实际移动渠道资源，尤其是为移动直管终端渠道发展提供利润支持,用户服务得不到确保，缺乏服务领先支持：,用户往往并不了解其所购卡起源地，所以在跨区服务未开通情况下不能取得应有服务,不加控制跨区批发比本区批发更易造成对用户信息疏忽，造成即使在跨区服务开通情况下，用户也难以取得一些必须服务（如补卡）,当地经销商主动性受损，无法奖优惩劣：,在号码资源各地域不均衡情况下，窜货流入地域经销商因为号码资源不如窜出方而使销售当地卡号主动性受损或产生对移动企业埋怨,过分激烈竞争还使当地移动渠道利益受损，主要表达在利润下降（销售价格或销量下降）和移动渠道经营移动产品不占优势（号源能够轻易取得，,），,造成了离心力产生,窜货流出地域,窜货流入地域,危害,危害,16,通信公司渠道资源整合项目建议书,第16页,无序批发行为将逐步造成移动对于渠道失控，妨碍其对于关键渠道做大做深目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势,渠道,失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源,关键经销商对零售投入与关注降低，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号需求,缺乏控制批发体系造成批发价格在关键渠道之间内部竞争,因为缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益驱使下少许批发,相比零售，批发尽管利薄，但轻易上量，盈利快,移动给予关键渠道资源开始外流，,尽管放号量上升，但移动直管渠道实际利益取得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不停上升,非直管渠道体系在不停壮大，零售能力在增强，愈加出现了专业2级批发商,非移动渠道发展反向抑制了移动渠道零售规模，移动直管渠道主渠道作用在不停降低，对批发依赖性深入增强,移动直管渠道和非直管渠道差异化待遇在降低，作为移动渠道优势在深入降低，从而造成渠道忠诚度下降,竞争对手对于渠道渗透和侵蚀,移动对渠道激励伎俩单一，造成管控乏力,缺乏准确渠道信息，策略失去依靠,无法对渠道提出服务、新业外推广要求,竞争优势弱化,市场基础动摇,营销效率降低,17,通信公司渠道资源整合项目建议书,第17页,用户不稳定、虚增放号，增加了移动企业销售成本，也降低了营销效率,某分企业1-9月活动用户数改变情况,累计放号与净增用户对比,1,2,3,4,5,6,7,8,9,金卡神州行,全球通,联通,G,网,联通,有效放,号率,9.6%,有效放,号率,21.7%,累计放号,净增,用户,累计放号,移动,净增,用户,18,通信公司渠道资源整合项目建议书,第18页,渠道管理问题所造成危害，正在减弱移动企业竞争优势，妨碍其久远发展,终端渠道掌控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖，移动企业对卡号流向无法掌控,零售终端对用户消费决议影响不受移动企业控制,缺乏制订有效市场、竞争策略信息基础,因为无门头店和联通店与移动是脱节，移动无法从这些零售终端取得必要市场信息，把握消费者和竞争对手动态,无法在服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，造成它们经常不到达移动对渠道服务要求,如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实,移动自有渠道竞争力不停降低,管理盲区造成卡号可轻易取得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无显著优势,混乱批发体系造成移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损,渠道管理问题,造成危害,渠道管理混乱也就间接造成了用户群动荡和新增用户群低质量，而且降低了营销效率,19,通信公司渠道资源整合项目建议书,第19页,XX,对,XXX,渠道建设和管理普遍问题认识,渠道秩序不佳，造成整体渠道掌控力度不足,关键渠道建设不健全，无法建立可连续渠道优势,渠道管理体系需要完善,20,通信公司渠道资源整合项目建议书,第20页,大,小,渠道发展机会,“,以大规模渠道销售发展新用户”,大规模渠道,“,发展销售能力强优质渠道开发和维护高价值用户群”,优质渠道,“,引导并利用渠道发展来增强移动渠道竞争优势”,虚拟运行商/服务提供商,大,小,渠道附加价值,优质、稳固关键渠道是保持长久市场竞争力关键,21,通信公司渠道资源整合项目建议书,第21页,市场环境和竞争形式演化对关键渠道建设提出了更高要求,新市场环境与竞争形势,市场渗透率逐步提升,用户需求多样化,数据业务发展含有主要战略意义,市场竞争更复杂更激烈,对关键渠道建设要求,关键渠道要在发展新用户同时，更加好地服务和维护老用户以提升用户价值,关键渠道要针对不一样细分市场用户特点开展差异化与特色化销售,关键渠道要在新业务推广与服务方面发挥主要作用,抵抗来自竞争对手渠道冲击，关键渠道要重视渠道形象塑造,22,通信公司渠道资源整合项目建议书,第22页,不过，现有关键渠道在销售、服务和沟通三方面定位未能跟上市场发展趋势,移动直接管理控制关键渠道本身零售比重不高，对用户吸引力也不强,关键渠道门店销售能力弱，尤其是合作营业厅本身销售和赢利能力都较弱,没能有效激励现有用户移动消费，对新业务推销能力弱，对企业用户发展渠道支持不足,用户希望更多营业厅以外渠道能够提供服务,服务功效主要由营业厅负担，但用户满意度低,外部终端渠道发挥服务功效比较弱，且赢利不佳、主动性不高,主要用户群对渠道服务不满意率相对更高,移动没有借助关键渠道与市场和用户进行双向沟通,不一样类型渠道终端向用户传达信息不清楚,在渠道终端形象塑造没有形成显著竞争优势,销售功效,服务功效,沟通功效,23,通信公司渠道资源整合项目建议书,第23页,而且，与渠道相关客户投诉量居高不下,156,197,162,95,133,101,76,124,175,123,73,85,当月1860投诉总量：,渠道相关投诉占总投诉量百分比：,客户服务类投诉（年）,社会渠道类投诉（年）,月份,某市企业与渠道相关客户投诉量,24,通信公司渠道资源整合项目建议书,第24页,XX,对,XXX,渠道建设和管理普遍问题认识,渠道秩序不佳，造成整体渠道掌控力度不足,关键渠道建设不健全，无法建立可连续渠道优势,渠道管理体系需要完善,25,通信公司渠道资源整合项目建议书,第25页,移动内部渠道管理工作也存在缺点，主要表达在管理力量不足和管理工作重心偏移,管理人员配置,管理内容,管理重点,某市企业及五个县市企业管理现实状况,市企业,市场部专门负责渠道管理有3名,4名渠道管理人员（其中1名为后台人员）,县市1,县市2,县市3,县市4,县市5,3名销售经理负责渠道管理,4名渠道管理人员,1名渠道管理员+1名业务指导员,6名渠道管理人员,改进提议,县市企业管理员主要工作是分配卡号和充值卡，检验渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生情况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包含联通、小灵通）,市企业负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品,市企业：若发觉渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚,县市企业：分配卡号资源,发觉渠道通常给予口头警告,举 例,26,通信公司渠道资源整合项目建议书,第26页,造成移动无法真正地掌控移动渠道资源且提升渠道向心力,对渠道管理不够全方面，对渠道门面等表现形式管理多，对渠道真正经营情况和发展思绪缺乏了解,市场反应迟钝，未能及时取得“第一线战况”、搜集主要市场信息（包含消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应,每人平均负责管理十几个移动渠道,穷于应付日常事务，没有时间进行渠道研究和分析,即使有对经营竞争对手产品渠道处罚办法，但县市企业发觉这种情况通常仅给予口头警告,即使有禁止经营竞争对手产品名文要求，但执行力度不够，有些地域移动渠道开联通店现象很严重,渠道反应移动对直销员号码资源倾斜严重,渠道主动性受锉，对移动企业管理公平合理性产生质疑,存在问题,造成结果,27,通信公司渠道资源整合项目建议书,第27页,另外，与渠道管理相关管理和控制体系还有待深入建设,渠道管理与控制体系,1,2,3,4,考评制度,对代办、直销内部任务制订和考评，以及对外部渠道考评和代办费发放均以单一放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等综合考评,对违规行为没有稽查办法和制约办法，或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒伎俩,经销商扶植计划,对经销商补助或促销支持计划缺乏科学前期规划和后期评定,对经销商营业人员培训和奖励不到位,信息和决议,信息分散,对关键性信息没有定时搜集，分析和整理，以供决议使用,市场适应,对大卖场等新兴强势渠道出现没有明确吸引和长久合作方案,对原有外部渠道没有优胜劣汰标准,28,通信公司渠道资源整合项目建议书,第28页,C.,XX,在渠道整合方面丰富经验能为,XXX A,提供价值,29,通信公司渠道资源整合项目建议书,第29页,XX关于中移动提升渠道竞争力策略提议在部分省企业渠道战略与渠道转型实践中得到了丰富和发展,浙江地域,浙江移动渠道战略,杭州地域渠道转型实践,温州地域渠道转型实践,台州地域渠道转型,河南地域,河南移动渠道战略,郑州地域渠道转型实践,洛阳地域渠道转型,新乡地域渠道转型,其它提供渠道培训地域,江苏移动,福建移动,广西移动,新疆移动,云南地域(进行中),云南移动渠道战略,昆明地域,曲靖地域,临沧,地域,30,通信公司渠道资源整合项目建议书,第30页,并从理论和操作层面积累了大量渠道运行和管理相关领域模式、方法和制度,渠道发展战略,和转型步骤,XX,移动有限企业,渠道资源整合方法,和渠道管理模式,XX,移动有限企业,自营厅假设规划,XX,移动有限企业,经销商管控与,激励体系,XX,移动有限企业,新兴渠道合作策略,XX,移动有限企业,渠道管理体系,XX,移动有限企业,关键零售商,扶植计划,XX,移动有限企业,怎样进行渠道审计,XX,移动有限企业,31,通信公司渠道资源整合项目建议书,第31页,C.,XX,在渠道整合方面丰富经验能为,XXX A,渠道建设和管理提供价值,1.,建立分层渠道管理体系，增强掌控力度,2.自建、关键渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制,32,通信公司渠道资源整合项目建议书,第32页,移动企业需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效分层渠道管理体系,渠道管理对象不但限于直管移动渠道,，移动企业管理力度需要有效延伸到,对销售移动产品,非移动渠,道,，扫除渠道管理盲区,借助,紧密层渠道力量实现分层管理,，移动企业能够全方面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数终端渠道,扫除渠道盲区,在,县市企业,之间合理划分渠道管理区域，,各县市分企业集中精力管理和控制所属区域范围渠道体系,限制违规跨区批卡行为,，经过管理与激励办法引导,代销商,重视在当地域经营与发展,限制跨区窜货,压缩现有渠道体系中多出步骤,，建立适度,扁平化,销售体系，提升渠道效率,利用规范紧密层渠道控制批发体系,，,代替无序和不受控,批卡户,，在移动与非移动渠道之间,合理分配利益,优化渠道结构,可控和高效分层渠道管理体系,33,通信公司渠道资源整合项目建议书,第33页,在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高地域，能够选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式,渠道分销,直管分销,适用条件,市场容量较大，实际批发比重较高,移动企业渠道管理人员能力强,批发商实力不强，批发体系不稳定,关键步骤,成立,分销中心,直接向无门头店供货,经过,切断号源,方式打击违规批卡,控制价格,差异，确保移动渠道利益,适用条件,市场容量大，实际批发比重高,移动企业渠道管理人员有限,代销商中含有分销合作搭档,关键步骤,选择和发展,忠诚度高,分销商,加紧吸引和培养,分销管理人员,健全管理制度,，增强移动企业对分销网络控制力,移动企业,自营厅,直销员,无,合作营业厅,指定专营店,特约代销点,移动用户,门,头,店,分销中心,移动企业,自营厅,直销员,分,合作营业厅,指定专营店,特约代销点,移动用户,销,网,点,分销商,34,通信公司渠道资源整合项目建议书,第34页,在移动含有渠道优势且市场容量有限地域，能够选择严格直管零售或经过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式,零售辐射,直管零售,移动企业,自营厅,直销员,关联店,合作营业厅,指定专营店,特约代销点,移动用户,移动企业,自营厅,直销员,合作营业厅,指定专营店,特约代销点,移动用户,适用条件,移动渠道含有显著竞争优势,渠道忠诚度高，代销商以零售为主,移动渠道分布合理，无销售空白点,关键步骤,严格执行指定代销协议,在断流基础上招纳非移动渠道,扩大自有渠道销售比重,适用条件,移动渠道含有相对竞争优势,代销商以自有渠道零售为主,关联店较普遍，且销售比重较高,关键步骤,明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况,经过差异化激励，扶持忠诚度高关键渠道，逐步降低关联店现象,35,通信公司渠道资源整合项目建议书,第35页,其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售伎俩，目标在于加强移动企业对终端渠道资源激励与控制能力,移动企业,渠道激励,销售提升,销售渠道,分销商,共同管理,杠杆销售,移动企业采取分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础关键渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区,移动企业渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络主动权，获取渠道信息和建立业务联络是关键成功要素,借助移动企业掌握直管渠道和分销网络资源,，要到达提升销售和扩大渠道控制力效果,36,通信公司渠道资源整合项目建议书,第36页,渠道体系调整首先需要到达规范市场、降低盲区销售比重、,优化销售结构、集中销售管理目标,渠道转型,某地域移动企业实施渠道转型前后销售结构改变图,1),1)6,月份分销还未正式开启，所以统计是分销商候选人销量,37,通信公司渠道资源整合项目建议书,第37页,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,实施渠道转型地域与周围未实施地域销售改变对比,实践证实，经过渠道转型理顺渠道体系以后，能够提升渠道销售效率和销售能力，增强移动企业产品销售能力,周围地域放号,联通新用户数,渠道转型,L,地移动放号,月份,38,通信公司渠道资源整合项目建议书,第38页,C.,XX,在渠道整合方面丰富经验能为,XXX A,渠道建设和管理提供价值1.,建立分层渠道管理体系，增强掌控力度,2.,自建、关键渠道发展规划和管理,3.完善内部管理机制,39,通信公司渠道资源整合项目建议书,第39页,在综合分析基础上制订自建和关键渠道战略发展规划,自办营业厅,合办营业厅,指定专营店,租用网点柜台,控制物权，转租给经销商经营,销售功效,投入成本,服务/沟通,功效,控制力度,对内部管理,能力要求,新业务,推广,品牌/形象,建立,最高,最低,40,通信公司渠道资源整合项目建议书,第40页,并以客观财务分析验证战略规划,补助费用,18,，,000,酬金及奖励,95，,000,总计,113,，000,年移动在该专营店资金投入（单位：元）,房屋租赁,30，4,00,员工工资及奖金,75,，,600,DDN,电路租用,12,，,000,电费及通信费,3，5,00,管理费,3，50,0,总计,125，000,假设在该点开设自办厅每年成本（单位：元）,假设及说明,：,员工工资800元/月，共6人，一名主管工资1500元/月,管理费为其它全部期间支出10%,自办厅还未计算一次性投入装修费及设备购置费用,业务量,投入成本,(单位:元),专营店补助,自办厅投资成本,专营店酬金及奖励,12,000,113,000,125,000,某指定专营店,示例：自建营业厅建设财务分析*,*,财务数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,41,通信公司渠道资源整合项目建议书,第41页,以模块化零售扶持计划,强化关键渠道建设,销售网点销售能力提升,经过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。,经过,规划和协调自营厅和经销商网点建设，勉励连锁经营，增强关键渠道渗透率和协同性。,培训和激励经销商销售人员，提升其工作主动性，加强移动产品在终端市场上推力。,经过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。,零售扶植计划,销售网点扩展和建设,做强,销售人员激励和能力提升,经销商忠诚度提升,42,通信公司渠道资源整合项目建议书,第42页,以系统考评和激励方式结合提升专营渠道质量和忠诚度,激励方式,酬金,卡品,新业务,代收费,业务发展基金,促销和广告支持,网点扩展和支持,奖金,用户质量考评,经销商行为规范,服务规范考评,有序竞争,规范价格体系,店面环境与服务,渠道首推率,渠道覆盖率,放号质量考评,AR,PU,话费大于5元用户百分比,分销商考评内容,专营店考评内容,代办考评内容,服务规范考评,店面环境,服务质量,规范价格体系,营销资源管理,放号质量考评,AR,PU,话费大于5元用户百分比,服务规范考评,店面环境,服务质量,规范价格体系,营销资源管理,渠道首推率,放号质量考评,AR,PU,话费大于5元用户百分比,系统考评,全方面激励,43,通信公司渠道资源整合项目建议书,第43页,并全方位地锁定关键渠道,发展关键渠道，,提升其忠诚度,6种方式,依赖产生忠诚,资源向关键合作搭档进行倾斜，经过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制,前景产生忠诚,年底奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制,退出壁垒产生忠诚,激励机制设计需要考虑服务年限原因，尤其是针对业务贡献大经销商，需要形成“工龄”性质退出障碍,多重巩固产生忠诚,针对经销商个人生活，家庭生活，社会生活等方面，经过个人,/,家庭保险提供，全球通,VIP,卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者全方位“锁定”,差异化产生忠诚,在依据业态分类同时，需要依据其业绩表现和对移动合作,/,忠诚程度来进行分级，并进行对应业务资源支持，从而形成优胜劣汰良性循环机制,经营全方面渗透产生忠诚,除了代办费用外，对于经销商激励形式能够在移动营销费用（广告促销，租机套餐）和产品提供（手机采购等）中进行挖潜，从而在既定资源中发展出对于经销商激励和控制多元化伎俩,44,通信公司渠道资源整合项目建议书,第44页,C.,XX,在渠道整合方面丰富经验能为,XXX A,渠道建设和管理提供价值1.,建立分层渠道管理体系，增强掌控力度,2.,自建、关键渠道发展规划和管理,3.完善内部管理机制,45,通信公司渠道资源整合项目建议书,第45页,建立完善渠道管理组织机构和岗位考评机制,关键业绩指标,(KPI),工作目标,考评指标,业务发展完成情况,服务质量考评结果,店面形象及,营业环境,考评结果,营销活动,目标完成,情况,经营,规范性,按时完成工作情况,按时完成领导交办暂时工作,分值,(,总分,:100),20,15,15,10,15,15,10,示例：营业部级渠道管理组织机构图和岗位考评,46,通信公司渠道资源整合项目建议书,第46页,并制订标准化业务管理流程,主动铺货,发展下线渠道,渠道管理,渠道信息反馈,地市企业,分销管理人员,分销商下属销售人员,分销商,对下线零售渠道主动铺货,卡号发放,征收回款、,调配卡号、,汇总用户资料,建立用户信息库,酬金发放,向下线渠道支付酬金,下线零售渠道经营情况汇总,渠道销售市场改变信息库,建立渠道档案，选定指定终端渠道,反馈,在分区内发展下线,零售渠道,支持,示例：分销管理流程,47,通信公司渠道资源整合项目建议书,第47页,D.渠道资源整合项目开展系统方法和计划,48,通信公司渠道资源整合项目建议书,第48页,渠道资源整合项目开展系统方法和计划,项目目标,项目内容和计划,49,通信公司渠道资源整合项目建议书,第49页,XX公司支持XXX A实施渠道整合项目具体目标定义如下,完成试点地市渠道调查，并以此为依据分别规划出详细渠道转型方案,1,2,2,在试点地市因地制宜地构建出分层管理分销体系,规划试点地域分销商、合作营业厅和指定专营店等紧密层关键渠道建设,4,按照渠道整合后要求完善内部管理机制 和渠道管理体系,项目目标,50,通信公司渠道资源整合项目建议书,第50页,渠道资源整合项目开展系统方法和计划项目目标,项目内容和计划,项目组织,51,通信公司渠道资源整合项目建议书,第51页,整体项目主要分为两个阶段，总共3个模块,阶段,阶段 一,渠道转型分析,和方案规划,（8周）,阶段 二,渠道转型方案实施,（4周）,项目内容,项目目标和内容,细化项目时间安排,渠道调查（8周）,渠道分布,主要代销商批零情况、卡号流向,经销商访谈,内部沟通,渠道管理审计,1,确定项目组组员,渠道分析及渠道转型方案规划（8周）,市场竞争环境认识,经销商对现有管理模式及渠道转型态度,设计渠道模式及转型方案,关键渠道规划,2,渠道转型方案实施（4周）,拟订渠道管理文件,制订分销管理要求和分销商选择方法与资格,确定分销商，建立分销体系,内部渠道管理体系设计,经销商管控与激励体系设计,员工与代办商培训,3,关键成功原因,全方面掌握渠道现实状况,达成渠道转型广泛共识,以关键渠道为基础 建立分层管理体系,以利益引导渠道转型平稳过渡,52,通信公司渠道资源整合项目建议书,第52页,项目内容,项目目标和内容,项目组织,项目计划与时间安排,项目组人员培训,初步了解企业现实状况及所掌握行业信息,工作方法,结果,研讨会,高层管理人员专访,案头分析,项目开启会,就项目目标和侧重点达成共识,确定项目负责人和项目组成员,确定项目时间进度安排,在项目开启时，经过与XXX A高级管理层及部门领导沟通，确定项目目标、组织及时间进度安排,53,通信公司渠道资源整合项目建议书,第53页,渠道分布,主要代销商批零情况,卡号流向,经销商对当前渠道管理模式态度,竞争对手渠道策略,渠道管理审计,项目内容,项目方法,模块1：渠道调查（,8,周）,关键渠道汇报,按街道分区普查,登记资料汇总,1860,对主要代销渠道实际放号用户电话回访,渠道暗访,经销商访谈,内部访谈,模块一渠道调查目标是深入了解市场竞争及渠道管理现实状况以作为因地制宜地制订渠道转型方案基础,54,通信公司渠道资源整合项目建议书,第54页,在规划渠道转型方案之前，需要对当地渠道现实状况进行专题调查，尽力扫除在渠道管理与渠道信息方面存在盲区,渠道分布调查,主要代销商,批零情况调查,放号流向调查,调查内容,当地域销售渠道总量,经销渠道地理分布,渠道类型及分布,调查方法,渠道分类确认方法,按街道分区普查,结果,渠道分布图,主要渠道自有门店数目及类型,批零百分比,1860对指定时间主要代销渠道实际放号用户进行电话回访,渠道暗访,渠道类型定性,放号流向地理分布,主要经销区域,渠道联络图,55,通信公司渠道资源整合项目建议书,第55页,支持分层管理方案制订,渠道总量信息,地域分布信息,合理分销分区,确定分销商数目,指导改进渠道布局,在4号区域部分地段出现零售渠道过剩迹象,在城郊地域渠道发展滞后,移动企业在6号区块渠道发展落后于联通企业,举例,准确渠道分布图不但有利于制订渠道分层管理方案，更能够帮助地市分企业发觉在渠道布局中存在主要问题,注：圈中数字表示同类渠道在一街道中数目,移动指定渠道 联通渠道 自由经营渠道,1,1,1,1,9,2,10,5,6,8,7,4,3,1,2,3,1,3,2,1,2,2,2,4,1,1,11,3,6,2,6,1,1,1,1,4,4,8,14,1,7,3,3,9,1,2,5,7,3,1,1,2,1,1,2,2,1,3,1,2,1,1,2,3,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,1,1,56,通信公司渠道资源整合项目建议书,第56页,以及详细分析跨地域之间冲货和批发觉象（主动脉了解）,示例：各地市场规模和地域间窜货形式图,零售百分比,当地批发百分比,资料起源：1860调查，依据,BOSS,系统数据修正,地域 1,地域 2,地域 3,地域 4,地域 5,卡号起源,流向地域,地域 1,地域2,地域 3,地域 4,地域 5,12.54%,58.80%,3.45%,22.02%,其它地域,1.86%,52.10%,19.79%,3.63%,8.58%,10.23%,2.90%,2.80%,59.34%,18.38%,17.70%,21.56%,75.50%,88.30%,8.30%,1.14%,0.20%,0.70%,5.60%,0.20%,4.42%,0.40%,0.30%,1.90%,0.07%,0.27%,0.10%,0.08%,0.12%,3.10%,月放号量（年）,5693,6467,9177,11360,2537,*,数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,57,通信公司渠道资源整合项目建议书,第57页,举例,代销商,调查期,销售量,有效调查,用户数,门店销售,百分比,自有零售点分布,放号渠道分布,（分区号码）,移动渠道,联通渠道,其它渠道,A,225,102,20.7%,1,0,0,1/2/3/4/5/6/7/8/9/10,B,59,29,8.1%,1,1,0,2/7/8/9/10,C,308,133,59.9%,3,1,2,2/3/4/6/7/8/9/10,D,129,83,12.7%,1,0,0,1/3/4/6/7/8/10,E,29,40,89.0%,2,0,0,1/4/3/8,F,59,43,49.1%,1,1,0,3/4/6/8/10,G,83,60,93.0%,1,1,2,1/2/4/5/7,H,230,78,88.0%,1,1,2,4/6,I,129,73,98.6%,2,2,1,2/4,J,102,54,89.1%,2,1,2,4/9,对新用户进行1860电话回访是掌握主要经销商业务情况有效方法，也为分层管理提供了进行渠道监控与核查主要伎俩,*,数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,58,通信公司渠道资源整合项目建议书,第58页,1,9,2,10,5,6,8,7,4,3,对主