第四章-领导职能上.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 领导职能（上）,情景导入 领导职责,张主任是管理学生工作的副主任，有很强的工作责任感，勤奋工作，扎扎实实，事必躬亲，特别是脏活累活抢着干。可是部门的许多工作却仍处于放任状态，工作秩序混乱。张主任忙得很，可是部门中的其他人却无所事事，工作忙乱无序，绩效低下。张主任发现这些问题后，几次强调要严格工作纪律，并批评几个表现不好的员工。但是，工作并没有大的长进，甚至他感到自己的权威也受到挑战。这使他又一次陷入苦恼之中。在参加中层干部领导科学讲座后，才使他认识到，作为一名中基层管理者，最经常性、最重要的管理职能就是领导职能。他懂得了什么是权威，什么是指挥，什么是激励，什么是沟通，管理者不能当“光杆司令”、“劳动模范”，而必须带领大家干，明白了“管理是通过别人把工作干好”的道理。他认真总结了自己多年的管理工作实际经验，归纳出一个中基层管理者必须履行如下领导职责：,1,、明确工作目标与任务，部署工作，配置资源。,2,、以命令、指示、辅导、指导等方式指挥下级完成工作任务。,3,、以各种方式实施有效激励，不断调动员工积极性。,4,、及时处理各种管理矛盾与冲突，与上级、平级和下级进行有效沟通，协调关系与工作。,5,、搜集并有效传递工作中的各类信息，积极影响部门内外的各种相关人员。,6,、注重文化建设，营造积极、向上、和谐的群体氛围，指导团队建设。,教学目标,1,掌握领导的含义、手段。,2,理解领导的实质、掌握领导与管理的区别与联系。,3,掌握领导的作用。,4,明确领导特质理论。,5.,了解领导行为理论。,6,掌握管理方格理论,7,掌握菲德勒的权变理论和路径,-,目标理论。,8.,掌握现代最新领导理论。,9,掌握领导的权力的构成。,10.,明确领导权力的两重性。,11.,了解领导权力制约的特点。,12.,掌握领导权力制约机制的建设途径。,13.,掌握授权的含义及意义。,14.,了解授权的类型和原则。,15.,掌握不同的领导类型。,第一节 领导概述,情景模拟,人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导步兵的座右铭是“跟我来”，而不是“喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥”。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道；如果老板自已正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。“照我说的而不是做的去做”是不会得到员工响应的。,学生思考,1,、通过以上情景，你认为怎样做才算一个好领导呢？,2,、你认为领导的影响力体现在哪些方面呢？,学习目标,1,掌握领导的含义,2,理解领导的实质,3,掌握领导与管理的区别与联系,4,掌握领导的作用,5,明确领导的手段,一、领导的含义,领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。其基本含义包括以下几个方面：,（,1,）领导包含领导活动的主体和客体两个方面。,（,2,）领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。,（,3,）领导的基础是领导者的影响力。领导者必须有追随者，领导者必须有影响其追随者的力量。,（,4,）领导的目的是通过影响群体的行为来达到组织的目标。,二、领导的实质,领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，为实现组织目标服务。,领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。管理者要实施有效的领导，最关键的就是要增强其对下属及组织影响力的强度与有效性。,三、领导与管理,在现实生活中，人们容易把“领导”和“管理”作为同义语来使用，似乎领导者就是管理者，领导过程就是管理过程。其实“领导”与“管理”是两个不同的概念。,（一）领导与管理的联系与区别,1,联系,从行为方式看，领导和管理都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。,2,区别,领导与管理的区别体现在以下四个方面：,（,1,）范围,（,2,）作用,（,3,）层次,（,4,）功能,（二）领导者与管理者的联系与区别,1,联系,就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。一位优秀的管理者不一定是一位优秀的领导者。管理者应当成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织及严格的控制也能取得一定的成效，但管理者如果加上有效的领导成分则收效会更大。,2,区别,1,管理者是被组织任命的，并且拥有合法的权力，对其下属的影响主要来自于职位赋予他们的正式权力。而领导者可以是任命的，也可以是在群体中自发地产生出来的，并且领导者既可以用正式权力，也可以用非正式权力,(,个人权力,),来影响他人的活动。,2,管理者的作用在于通过管理在组织中建立良好的秩序，使无序管理变为有序管理。而领导者的作用在于引导组织不断地进行创新和变革，使组织能够长期存在和发展。,3,管理者的工作偏重于决策、组织和控制等方面的工作，而领导者的工作偏重于人的管理，关注人的因素及人与人之间的相互作用。,四、领导的作用,1,指导作用,在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。可见指导是领导的一项最基本的功能。,2,协调作用,在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、价值观、信念等的不同以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。,3,激励作用,当人们学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作的热情。,4,创新作用,组织长久发展的动力源于创新。缺乏创新就会缺乏生命力和竞争力。组织的繁荣和发展在很大程度上取决于领导者独特的创新精神。领导者还是组织创新精神的培养者和组织者，领导者的创新意识会极大程度地影响和鼓励员工积极创新，在组织内部形成创新氛围。因此，领导者要具有相当的胆识和自信，要勇于开拓，敢为天下先。,五、领导手段,领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有指挥、激励、沟通，如表,4-1,所示。,手,段,含,义,具,体,形,式,特,点,作,用,指挥,是指管理者凭借权威，直接命令或指导下属行事的行为,部署、命令、指示、要求、指导、帮助,强制性、直接性、时效性,是管理者最经常使用的领导手段,激励,是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程,能够满足人的需要，特别是心理需要的种种手段,自觉自愿性、间接性和作用持久性,是管理者调动下属积极性，增强群体凝聚力的基本途径,沟通,是指管理者为有效推进工作而交换信息，交流情感，协调关系的过程,信息的传输、交换与反馈，人际交往与关系融通，说服与促进态度（行为）的改变等,双向性、理解性,是管理者保证管理系统有效运行，提高整体效应的经常性职能,第二节 领导理论,情景模拟 一次夭折的改革,卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升到公司营销部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况。他针对本部门实际制定出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地进行改革，整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛”；被他扣了工资的人，居然找到他家里闹,营销业绩更差了，卫刚已被弄得狼狈不堪。,学生思考,1,、你认为是卫刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题,?,2,、你知道什么是领导方式吗,?,你能分析卫刚采取的是一种什么样的领导方式吗,?,3,、卫刚的领导权威明显受到挑战，原因何在,?,学习目标,1,明确领导特质理论,2.,了解领导行为理论,3,掌握管理方格理论,4,掌握菲德勒的权变理论,5,掌握路径,-,目标理论,6.,掌握现代最新领导理论,一、领导特质理论,（一）基本观点,领导特质理论是最古老的领导理论观点。管理学者对领导者特质进行了长时间地的研究。他们关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特质。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,（二）主要的领导特质理论成果,1,包莫尔的观点,（,1,）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。,（,2,）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。,（,3,）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。,（,4,）精于授权，即能大权独揽，小权分散。,（,5,）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。,（,6,）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。,（,7,）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。,（,8,）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。,（,9,）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。,（,10,）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。,2,吉赛利的观点,著名心理学家吉赛利在,管理才能探索,一书中研究探索了八种个性特征和五种激励特征。,（,1,）八种个性特征,才智：语言与文字方面的才能；,首创精神：开拓创新的愿望和能力；,督察能力：指导和监督别人的能力；,自信心：自我评价高、自我感觉好；,适应性善于同下属沟通信息，交流感情；,判断能力：决策判断能力较强，处事果断；,性别：男性与女性有一定的区别；,成熟程度经验、工作阅历较为丰富。,（,2,）五种激励特征,对工作稳定性的需要；,对物质金钱的需要；,对地位权力的需要；,对自我实现的需要；,对事业成就的需要。,吉赛利对这些特征进行了科学的研究，具体分析了每个特征对领导者的领导行为的影响，并且指出了这些特征的相对重要程度，如表,4-2,所示。,品质,重要性,品质,重要性,监督能力,100,人际关系,47,职业成就,76,创造性,34,智力,64,不慕财富,20,自立,63,对权力的追求,10,自信,62,成熟,5,决断力,61,男性化或女性化,0,冒险,54,吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者，首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。,3,美国管理学会的观点,美国管理学会对,4 000,名成功的管理人员中的,1 800,名进行了专项研究，认为成功的管理者应该具备以下特征。,企业家的特征。工作效率高，有主动进取精神，总想不断地改进工作。,才智方面的特征。逻辑思维能力强，善于分析问题，有概括能力，有较强的判断能力。,人事关系方面的特征。有自信心，能帮助他人提高，能以自己的行为影响别人，善于用权，善于调动别人的积极性，善于利用交谈，热心关心别人，能使别人乐观而积极地工作，能实行集体领导。,心理成熟的个性特征。有自我克制能力，能自行做出决策，能客观地听取各方面的意见，能对自己有正确的估价，能依靠他人弥补自己的不足，节俭。,知识智力方面的特征。管理层次越高，需要管理知识越多，管理层次越低，需要技术知识越多。,案例链接 韦尔奇的特质,每个管理者都有不同的特质，与很多,CE0,不同，杰克,韦尔奇,通用电气,CE0,的管理特质是记住人名，他把,50,以上的时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才，他在全球的,40,万名员工中至少能叫出,1 000,名通用电气高级管理人员的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自已曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”,4,日本企业界的观点,日本企业界要求领导者应当具有以下,10,项品德、,10,项能力。,10,项品德为使命感，责任感，信赖性，积极性，忠诚，进取心，忍耐性，公平，热情，勇气。,10,项能力为思维决定能力，规划能力，判断能力，创造能力，洞察能力，劝说能力，对人理解能力，解决问题能力，培养下级能力，调动积极性能力。,二、领导行为理论,（一）基本观点,领导方式的行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。其研究集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。由于这两大因素的不同，产生了形形色色的领导方式。,（二）主要的领导行为理论成果,这一理论的主要成果有：坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论、李克特的第四型领导体制、布莱克和穆顿创立的管理方格理论、三隅先生提出的,PM,理论。这里重点介绍管理方格理论和,PM,理论。,1,管理方格理论,管理方格理论是由美国管理学家布莱克和穆顿在,1964,年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分,9,个格，反映关心的程度。这样形成,81,种组合，代表各种各样的领导方式，如图,4.1,所示。,管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下：,（,1,）,1.1,：放任式管理。,（,2,）,9.1,：任务式管理。,（,3,）,1.9,：俱乐部式的管理。,（,4,）,9.9,：团队式的管理。,（,5,）,5.5,：中间道路式管理。,一个领导者较为理性的选择是：在不低于,5.5,的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡，并努力向,9.9,靠拢。,2,PM,理论,PM,理论由日本大阪大学教授三隅先生于,1964,年创立。,P,，,Performance,，绩效；,M,，,Maintenance,，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。,P,职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；,M,职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。,P,、,M,职能各有强弱的区别，可以分为四种领导类型：,（,1,）,PM,型：绩效强、维持强；,（,2,）,Pm,型：绩效强，维持弱；,（,3,）,pM,型：绩效弱，维持强；,（,4,）,pm,型：绩效弱，维持弱。,三隅先生根据对十多种职业、,15,年时间、,15,万人次的测量，得出的结果是，在四种领导风格中，,PM,型最佳，,pm,型最差，,Pm,、,pM,居中。,三、领导权变理论,（一）基本观点,领导权变理论，是在特质理论与行为理论的基础上发展起来的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。权变理论认为，不存在一种普遍适用、惟一正确的领导方式，只有结合具体情景，采用因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：,有效领导,=F,（领导者，被领导者，环境）,即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,（二）主要的领导特质理论成果,1,菲德勒的权变理论,美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。,菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向型和任务导向型。他以一种被称为“你最不喜欢的同事”,(LPC,，,Least Preferred Co-worker),的问卷来反映和测试领导者的领导风格,(,如表,4-3,所示,),。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人之间关系友好，是关心人,(,关系导向,),的领导。如果对其最不喜欢的同事评价很低，则被认为是惯于命令和控制，不是关心人而更多的是关心任务,(,任务导向,),的领导。,菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素主要有以下三个：,（,1,）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。,（,2,）任务结构。即对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。,（,3,）职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。,菲德勒将三种情境因素组合成,8,种情况。三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境,(,情境,l,、,2,、,3),；三种条件都不具备，是不利的领导情境,(,情境,8),。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”的领导方式，效果较好；对处于中间状态的情境,(,情境,4,、,5,、,6,、,7),，则采用“关系导向型”的领导方式效果较好,(,见图,4.2),。,2,路径目标理论,领导方式的路径目标理论（见图,4.3,）是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特,豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯,米切尔也参与了这一理论的完善和补充。目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。,按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：,唤起员工对成果的需要和期望；,对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；,通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；,帮助员工寻找达成目标的路径；,排除员工前进路径上的障碍；,增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。,要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。,仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。,就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标,-,途径理论”强调，领导方式要有权变性。,按照路径,目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为：,（,1,）指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。,（,2,）支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。,案例链接,泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国,国际投资者,杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特,瓦赫特法伊特尔是密不可分的。,库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。,（,3,）参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。,（,4,）成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。,3,专制民主连续带理论,坦南鲍姆和施米特于,1958,年提出该模型。它把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点，在两个极端点之间，存在着多种不同的专制与民主水平的领导行为。该理论强调领导者应该根据具体的情境，如历史条件、问题性质、工作的时间性等条件，适当地选择某种领导行为，才能达到有效的领导。,在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出,7,种主要的领导模式：,（,1,）领导做出决策并宣布实施。,（,2,）领导者说服下属执行决策。,（,3,）领导者提出计划并征求下属的意见。,（,4,）领导者提出可修改的计划。,（,5,）领导者提出问题，征求意见做决策。,（,6,）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。,（,7,）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。,坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。,四、现代最新领导理论,这里，我们列举出自,20,世纪,70,年代以来的最新研究成果。,（一）魅力领导理论,魅力领导理论是研究那些能通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的领导者的个人特质。魅力型领导者的追随者们认同领导者和他们的任务，显示出对领导者的无限忠诚和信心，效仿领导者的价值观和行为，并且从他们与领导者的关系中获得自尊。,案例链接,细心的人会注意到，西南航空的订票处和维修间里，挂了不少赫伯的画像。在美国这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。,除了成功的商业战略，赫伯的个人魅力以及他营造的企业文化是推动西南航成功的重要原因。,赫伯是一位很奇特的人，在某些人眼里还有点古怪。,顾客选择西南航空不光因为赫伯提供的旅程省钱，还因为赫伯提供的旅程充满快乐。比如有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，赫伯将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音,737,客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。赫伯除了自己,古怪,，还要求员工也要开动脑筋搞怪，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息,(,传递过程中往往出现笑料,),、对脚上袜子破洞最大的乘客给予奖励等等。,其实，赫伯对待员工比对待顾客还要用心。员工第一，顾客第二是西南航坚持的文化。赫伯可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为,赫伯大叔,或,赫伯,。所以，我们财经奥运的组委会也,入乡随俗,，称这位马拉松选手为,赫伯,，而不是,凯勒尔先生,。相信赫伯对此一定无异议。,由于魅力型领导者们对追随者们身上产生的影响，理论预测这类领导者将会产生出追随者高于期望的绩效以及对领导者、他或她的任务的强烈归属感。最近的研究揭示魅力型领导者们的追随者们会显示出更高水平的自我意识和自我管理。,（二）工具领导理论,工具领导理论是指领导者借助一系列的管理工具，如设立目标、建立标准、定义角色和责任，制定测量、监督、评估管理行为和结果的指标和体系来调动下属工作的积极性，实现组织目标的一种领导理论。工具型领导风格表现的特征为：,1,结构化,领导者要花费时间建立团队，这种团队要与组织的战略保持一致，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰地表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及设立目标、建立标准、定义角色和责任等。,2,控制,领导者要创造测量、监督、评估管理下属行为和结果的系统和程序，并用这些系统和程序来影响下属的行为，从而达到领导的目的。,3,回报,领导者要根据下属的行为与变革所要求的行为一致性问题来制定相关的奖罚制度。领导者要让下属意识到如果自己采取了与变革所要求的行为时，就会得到相应的回报；反之，就会受到相应的惩罚。,（三）领导成员交换理论,以前的领导理论都假设领导者是以一视同仁的态度和作风对待下级的。实际上，领导者对其下级是区别对待的，是有亲疏之分的。这种理论被称为领导成员交换理论，或“领导的垂直双向链接模型”。,这种理论认为，领导者与下级个人的关系各不相同，领导者将根据自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。所谓“垂直双向链接”是指一位领导者与一部分下级形成的关系。这种关系基本上分为两大类。,一类是与“圈内”人的关系。领导者对这类下级委以重任，给予较多的关心、帮助和支持，对他们更加信任，对他们的需要也更为敏感，提供较多参与决策的机会。而这些下级则以更加努力工作、愿意承担重大责任和取得优异成绩予以回报双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系是非正式的。“圈内”的下级往往具有较高的工作绩效、较高的工作满意感和较低的离职率。,另一类是与“圈外”人的关系。在这种关系中，下级接受上级的正式职权以换取应得的工资报酬。这也是一种交换关系，但没有密切的私人友谊，他们之间是一种职务上的正式关系。比较而言，“圈外”人的工作绩效和工作满意感要低于“圈内”人。,这种“圈内”和“圈外”的关系，往往在上下级接触的早期就会形成，而一旦建立，则较为稳定，难于改变。,第三节 领导权力与领导类型,情景模拟 权力为什么无效,?,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年,5,月是该学院,30,周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。,在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯兰的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯兰也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。,在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率低得出奇。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部部长在这一个月里不停地向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯兰却听说外联部部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。鉴于此，冯兰找外联部部长单独谈了一次话，狠狠地批评了他，可外联部部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。,宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为、海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。,在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。,这一个月里，冯兰陷入了忙碌与烦恼之中。,学生思考,1,、为什么主席团分配的任务，下边的人不服从？,2,、在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？,3,、怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,学习目标,1,掌握领导的权力的构成,2.,明确领导权力的两重性,3.,了解领导权力制约的特点,4,掌握领导权力制约机制的建设途径,5,掌握授权的含义及意义,6,了解授权的类型和原则,7.,掌握不同的领导类型,一、领导权力,领导权力广义上包括两个方面：一是管理者的组织性权力，即职权。这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小以及拥有与丧失。二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。这种权力主要不是靠职位因素，而是靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的职权，即为狭义上讲的权力，而个人性权力则包括在广义的权力概念中。,（一）领导权力构成,领导权力由五个方面构成：,1,法定权力,这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。凡是处于某一职位上的领导者都拥有一定的法定权力，可在其职权范围内行使运用有关权力，被领导者亦必须服从领导者依权发布的指示、命令。领导者拥有的权力必须与其所负的责任对等，同时要求使用得合理，符合法定原则。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。,2,奖励权力,这是决定是否给予奖励的权力。奖酬的范围包括增加工资和奖金，更重要的还包括表扬、提升职务等。当下属认识到服从领导者的意愿能带来更多的物质和非物质利益的满足时，就会自觉接受其领导，领导者也因此享有相应的权力。在任何组织中，领导者对奖酬的控制力越大，他对下属人员在奖酬方面拥有的权力就越大。,3,强制权力,这是建立在惧怕基础上的权力，实质上是一种惩罚性权力。当下属认识到不服从上级的命令就会导致某种惩罚时，就会被动地服从其领导。当然，强制权力在特殊情况下和某些关键时刻，还是必需的。但如果领导者到处滥用强制权力，会给职工造成一种感到威胁的环境，容易引起职工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。,4,专长权力,由于领导者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事和下属敬佩。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。如高等院校、科研机构的系、所的主要负责人，一般情况下必须是学术带头人，否则，学识平庸即使拥有法定权力，领导也很难奏效。,5,个人影响权力,这是因领导者的特殊品格、个性和个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属出自内心的认可基础之上。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙地运用领导艺术，则容易获得下属的尊重和依从，获得影响他人行为的权力。,上述五项权力中，前三项权力主要决定于领导者在组织机构中所处的地位，在组织中具体表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩权等。由于这些权力通常以职权的形式体现出来，管理学一般把由这种权力形成的权威称为正式权威。正式权威的高低，取决于领导者在组织机构中所处的职位，当领导者调离所在职位时，其权力也随之解除。,专长权力和个人影响权力是与正式权威截然不同的内在权力，它不以社会的法律、组织规定为基础，无须正式组织机构授予，仅仅来自于领导者自身的因素，因此，管理学中把这两种权力形成的权威称为非正式权威。实践表明，正式权威的行使具有一定限制，而非正式权威的行使却不受限制，因而，只有专长权力和个人影响权力才是取得真正指挥权力的客观基础，领导者在行使权力的过程中，应特别注意多用非正式权威，少用正式权威。,（二）领导权力的两重性,领导权力有两个属性，一是消极性，它建立在个人主义的基础上，领导者可以随意使用权力，以权谋私，追求权力的物质形式，而被领导者只能表现为统治和屈从。被领导者被看成是没有原动力的人，处在完全被动的地位，潜力不能得到充分的发挥。二是积极性，它建立在社会化基础上的权力。它表现为关心集体的利益和目标，帮助人们设置目标，沟通信息，找出实现目标的途径，同时鼓励和帮助成员达到这个目标。,（三）领导权力的制约,1,领导权力制约的含义与特点,（,1,）领导权力制约的含义,所谓权力制约，从一般意义上讲，就是对权力的限制与约束。具体地说，就是享有制约权力的个人或者组织与群体，运用民主、法制与新闻舆论等多种手段，通过各种有效途径，对权力所有人与行使者所形成的特定的限制与约束关系。,（,2,）领导权力制约的特点,权力制约关系必须有两个或两个以上的权力才能形成，单独的权力无法形成制约。,权力制约关系是横向的，各种权力的地位是平等的或同层次的，而不存在隶属关系。,权力制约的关系是双向的，各种权力之间的限制与约束是双向的。,2,领导权力制约机制的建设,（,1,）权力制约机制：以权力制约权力,（,2,）道德制约机制：以道德制约权力,（,3,）权利制约机制：以权利制约权力,（四）领导权力的授权,1,授权的含义,授权是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。,2,授权的意义,（,1,）对领导者意义：减轻工作负担，使其能够集中精力研究、解决组织中的重大问题；激发下属的工作热情，培养其工作能力；密切上下级的关系，加强协作，团结共事。,（,2,）对下属的意义：拥有完成工作的自主