生产物流管理培训大纲.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,国家职业资格培训教程,1,生产物流管理培训大纲,第1页,第五章 生产物流管理,判定范围,理论知识%,操作技能%,生产物流管理,10,15,2,生产物流管理培训大纲,第2页,五、,生产物流管理,（一）制订生产物流方案,能够制订MRP计划P88,MRP/MRPII/ERP相关知识,（二）实施生产物流方案,能够对生产物流方案执行进行监控P100,生产物流监控相关知识P98,3,生产物流管理培训大纲,第3页,重点复习提醒,1.专业知识复习重点,(1),生产物流方案,。掌握作坊式手工生产(单件生产)；大批量生产(福特流水线式生产)；多品种小批量生产(精益生产)等不一样生产模式下生产物流方案特点和制订方法。,(2),主生产计划与粗能力计划,。能依据客户直接订单(货)量、市场预测需要量和其它需求量来确定主生产计划，并对关键生产能力进行估算，给出能力需求概况。,4,生产物流管理培训大纲,第4页,重点复习提醒,2.操作技能复习重点,(1)MRP输入与输出内容,。物料需求计划输入信息包含：主生产计划、粗能力计划、库存状态信息、产品结构信息(物料清单)、物料需求计划、能力需求计划、工艺路线、工作中心和外部零件信息等。MRP输出所提出汇报分为两种：一个是基本汇报；另一个是补充汇报。,(2)物料清单内容,。物料清单又称为产品零部件表、材料表等，是一个定义产品结构标准，其形式是一份产品零部件展开表。物料清单最高层项目称为最终项目，它能够是产品或是进入产品最终装配阶段零部件，还能够是售后服务所需备件。物料清单中间结构，分为数个零部件装配层次。最底层是原材料品种。在物料清单中，上一级零件项目称为母项，它下一级直接装配零件项目称为子项。,5,生产物流管理培训大纲,第5页,重点复习提醒,(3)MRP逻辑运算步骤,。物料需求计划系统是按照以下规则结构：假定其所控制每一个零部件项目都经过存货状态。所以，物料需求计划实际是经过一个中央库存系统来控制全部零部件和材料存取。详细计算步骤：,1)总需求量计算,。依据MPS、材料清单、库存水平计算出时间段内所需各种材料总需求量和需求日期。,2)净需求量计算。,净需求量指从总需求量中减去该材料可用库存(包含现有库存和在途库存)后差额。,3)材料订货(2HI)批量和指令发出时间确实定。,在求出每个时间段材料净需求量之后，依据每种材料本身特点确定采购订货方式。,4)制订材料需求计划。,经过平衡、整合时间段内各个层次全部材料需求量、订货批量和指令发出时间等，制订出材料需求计划。,5)发出指令。,依据材料需求发出订货指令或生产指令，进行采购生产现场控制。,(4)制订生产物料计划。,物料需求计划系统编制基本工作程序是：经过生产产品订单或其它信息来生成一个主生产计划，明确在特定时间区内应生产物料数量；编制物料清单文件来明确用于生产每一个物料所用材料及正确数量；利用库存文件统计来反应物料数量和已订购数量等数据。,这三个数据起源，即主生产计划、物料清单和库存状态文件成为物料需求计划依据，,并将生产计划扩展为包含物料在内详细生产计划。,6,生产物流管理培训大纲,第6页,第一节 生产物流方案制订,7,生产物流管理培训大纲,第7页,库材料,毛坯等原,材料,在制品,半成品,成品库,原材料,等投入,加工,制造,装配,制造,配,送,中,心,零,件,部,产,品,用户,用户,用户,用户,厂外,物流,直送,加工,直送装配,企业生产物流,销售物流,退货物流,回收与废弃物流,供给物流,退货物流,PF:厂内物流 储存 装配,MH:物料搬运,物料流 作业步骤 局部物流,生,产,系,统,组,成,分,拨,直销,外销,分拨,暂存,直销,PF/MH,PF/MH,PF/MH,PF/MH,PF/MH,PF/MH,PF/MH,8,生产物流管理培训大纲,第8页,第一节 生产物流方案制订,企业生产系统含义,企业生产系统是以企业生产过程为对象系统，它由系统硬件和软件两部分组成。,包含生产机器设备、工具器具、生产场地、厂房、运输车辆、通信设施等,包含生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运行方式以及管理上各种规章制度,生产物流含义,将原材料、半成品、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运输到各加工点和存放点，以及在制品形态从一个生产单位流人另一个生产单位，按照要求工艺路线进行加工、存放，借助一定运输工具在某个点内流转，又从某个点流出，物料一直处于实物形态流转过程。,9,生产物流管理培训大纲,第9页,1、生产系统中物流特征表现在：,（1）物料按照工艺流程流动,（2）物流作业与生产作业紧密关联相互交叉,（3）物流连续、有节奏地按百分比运转,一、企业生产类型物流特征,10,生产物流管理培训大纲,第10页,依据,物流连续性特征,从低到高，,产品需求特征,从品种多、产量少到品种少、产量多而把生产过程划分5种类型：,项目型、单件小批量型、多品种小批量型、单一品种大批量型、多品种大批量型。,项目型生产过程,单件小批量型生产过程,多品种小批量型生产过程,单一品种大批量型生产过程,多品种大批量型生产过程,产品需求：品种多、数量少,品种少、产量多,物流连续性低,高,生产效率高：,普通采取专用设备,应变能力强：,普通采取通用设备,产品-工艺矩阵（PPM）,11,生产物流管理培训大纲,第11页,2、项目型生产物流特征：,细分为两种类型：,只有物料流入，几乎无物料流出“纯项目型”生产物流系统。,物料流入生产场地后，滞留相当长一段时间再流出“准项目型”生产物流系统。,12,生产物流管理培训大纲,第12页,2、项目型生产物流特征：,物资采购量大，供给商多变，外部物流较难控制物料消耗定额不轻易或不宜准确制订。,生产过程原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用。,物流在加工场地方向不确定，加工路线改变极大，工序之间物流联络不规律。,物资需求与详细产品存在一一对应相关需求。,13,生产物流管理培训大纲,第13页,3、单件小批量型生产物流特征,生产重复程度低，从而物料需求与详细产品制造存在一一对应相关需求。,物料消耗定额不轻易或不宜准确制订。,外部物流较难控制。,14,生产物流管理培训大纲,第14页,4、多品种小批量型生产物流,物料生产重复度介于单件生产和大量生产之间,以MRP实现物料外部独立需求与内部相关需求之间平衡,。以JIT实现客户个性化对生产过程中物料、零部件、成品拉动需求。,因为产品设计和工艺设计采取并行工程处理，物料消耗定额轻易准确制订，从而产品成本轻易降低。,因为生产品种多样性，对制造过程中物料供给商有较强选择要求，从而外部物流协调较难控制。,15,生产物流管理培训大纲,第15页,5、单一品种大批量型生产物流特征,物料被加工重复度高，从而物料需求外部独立性和内部相关性易与计划和控制。,物料消耗定额轻易并适宜准确制订。,供给商固定，外部物流相对轻易控制。,物流功效系统化与引入物流作业中各种先进技术有机配合。,16,生产物流管理培训大纲,第16页,6、多品种大批量型生产物流特征-大批量定制生产Mass Customination,MC,分为三种模式：,面向订单设计（ETO,Engineer To Order),最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产。也被称为专题生产。,面向定单制造（MTO,Make To Order),最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采购和生产。,面向定单装配（ATO,Assemble To Order,）,是指企业在接到用户订单后，按照用户要求选择库存中已经准备好基本组件，开始组装产品，组装好产品交付客户。这种生产模式是现货生产与订单设计生产方式结合。,17,生产物流管理培训大纲,第17页,6、多品种大批量型生产物流特征-大批量定制生产Mass Customination,MS,物料被加工成基型产品重复度高，而对装配流水线则有更高,柔性要求,。,物料采购、设计、加工、装配、销售等流程要满足,个性化定制要求,。,创建可定制产品服务最关键。,库存不再是生产物流终止点,，单个企业物流将发展成为供给链系统物流、全球供给链系统物流。,生产品种多样化和规模化制造，要求物料供给商、零部件制造商以及成品销售商之间选择将是,全球化、电子化、网络化,。,18,生产物流管理培训大纲,第18页,二、不一样生产模式下生产物流方案,作坊式手工生产模式（也称单件生产模式）,生产物流控制,关键：作业程序,大批量生产模式（Mass Production,简称MP）,大批量生产模式下生产物流管理是建立在科学管理基础上，即,事先必须制订科学标准-物料消耗定额，,然后编制各级生产进度计划对生产物流进行控制。,多品种小批量生产模式（精益生产，Lean Production,简称LP）,生产过程整体优化，,改进技术，消除无效劳动与浪费，利用有效资源，降低成本，改进质量，到达用最少投入实现最大产出目标。,19,生产物流管理培训大纲,第19页,三、物料需求计划,1.物料需求计划产生和发展,MRP（Materials Requirement Planning），它是一个,应用计算机,来计算物料需求和制订生产作业计划方法。,MRP适合用于生产成批大量产品工业企业,。,它发展经历了三个阶段：早期MRP、闭环MRP、MRP,20,生产物流管理培训大纲,第20页,物料需求计划产生和发展,早期MRP阶段,生产规划,市场预测,其它需求,库存信息,库存资料,采购批量,订货周期,主生产计划（MPS）,（生产进度计划）,物料需求计划,计算总需求量,每一项采购件提议计划,订货日期和到货日期,订货数量,每一项加工件提议计划,开始生产日期和完工日期,生产数量,客户订单,订货协议,物料清单（BOM）,产品结构图,材料明细表,（何时需要、何种产品）,三、物料需求计划,21,生产物流管理培训大纲,第21页,三、物料需求计划,MRP物料需求计划是一个基本生产作业计划系统。,MRP基于非独立需求：MRP编制是以物料,非独立需求，即相关需求,为基础，独立需求与,相关需求分类,是基于企业内部需求特点,独立需求,所谓独立需求就是相互之间没相关系，或者不考虑它们之间相互关系需求。普通指,外界对企业产品或服务需求。,相关需求,所谓相关需求就是相互之间含有相关性需求，或,与其它需求存在着倚赖关系需求。,22,生产物流管理培训大纲,第22页,闭环MRP阶段,综合生产计划,（或生产计划纲领）,主生产计划（MPS）,粗能力计划（RCCP）,市场预测,其它需求,客户定单,订货协议,是否可行,物料需求计划（MRP）,能力需求计划（CRP）,是否可行,生产活动控制（车间作业）,派工输入输出控制,采购作业,不可行,工艺路线,不可行,可行,库存信息,工作中心,可行,23,生产物流管理培训大纲,第23页,2、MRP工作原理、目标和内容,原理：,MRP围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时化生产。,由主生产进度计划（MPS）和主产品层次结构逐层逐一求出主产品全部零部件出产时间、出产数量,。,它依据,现有存货,、,已下达订单,和,物料清单,确实切信息，将主生产作业计划中产品或最终项目标需求，转换成各个时期零件或材料净需求，然后制订出逐日或逐周详细作业计划来满足这种净需求。,目标：确保按时供给用户所需产品，及时取得生产所需要原材料及零部件；确保尽可能低库存水平；确保企业各生产单位生产零部件、外购配套件供给在时间和数量上与装配需求紧密衔接,内容：编制零件生产（采购）计划,依据：主生产计划、物料清单、库存信息,24,生产物流管理培训大纲,第24页,主生产进度计划,MPS,(,卖什么？),主产品结构,物料需求计划,库存状态,清单,BOM MRP,文件,制造任务单,采购订货单,做什么？买什么？,图,MRP,逻辑原理图,市场要什么？,25,生产物流管理培训大纲,第25页,3.物料需求计划工作步骤,（1）物料需求计划输入信息,1）,主生产计划 MPS,(,M,aster,P,roduction,S,cheduling),它是主产品一个产出时间进度表，即产品出产计划,它要求在计划时间内每一生产周期企业向外界提供产品（零、部件）计划生产量,MRP将依据主生产计划详细确定企业各生产单位在不一样时间段（月、旬、周）详细生产任务，也即确定生产多少和什么时间生产,在主生产计划中列出各种产品在计划期（年、季、月）内不一样时间段（月、旬、周、日）需求量，这些产品有是最终产成品，有是作为配件出售零部件。,26,生产物流管理培训大纲,第26页,主生产计划表,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,产品A,（台）,40,200,产品B,（台）,80,100,140,配件D,（件）,10,10,10,10,10,10,10,10,10,配件C,（件）,200,27,生产物流管理培训大纲,第27页,3.物料需求计划工作步骤,（1）物料需求计划输入信息,2）粗能力计划,只对主生产计划所需,关键生产能力,进行估算，给出能力需求概况,。,它是计算量小，占用计算机时间比较少，比较粗略、快速能力核定方法。它通常只考虑关键工作中心及相关工艺路线。,3）,库存状态信息,：,-现有库存量：,可用库存量,-预计入库量（在途量）：,在未来某个时间段物料将要入库或将要完成数量,-安全库存量：,在仓库中保持最低库存量,-提前期：,执行某项任务从开始到完成所消耗时间,-订购（生产）批量：,在某个时间段内向供给商订购或要求生产部门生产某种物料数量,。,缺一补一法,（适合用于价格昂贵物料）,、固定批量法,-其它信息：,组装废品系数、零件废品系数、材料利用率系数等信息,28,生产物流管理培训大纲,第28页,3.物料需求计划工作步骤,（,1）物料需求计划输入信息,4）,产品结构信息,（物料清单BOM，Bill of Materials）它提供了主产品结构层次、全部各层零部件品种数量和装配关系。,29,生产物流管理培训大纲,第29页,3.物料需求计划工作步骤,假如是外购件则无须深入分解,计算机中采取将产品项目描述与产品结构描述分开，,产品结构使用单级描述方法,30,生产物流管理培训大纲,第30页,A,LT=1,B(2),LT=1,C(1),LT=3,C(1),LT=3,D(1),LT=1,n=0,n=1,n=2,物料清单BOM每一层各个方框都标有三个参数,组成零部件名,组成零部件数量，指组成相连上层单位产品所需要本零部件数量,对应提前期（LT），包含生产提前期和订货提前期,图 A产品结构树,31,生产物流管理培训大纲,第31页,3-抽屉文件柜产品结构,3-抽屉文件柜,铁锁,(1),级别 0,级别 1,级别 2,级别 3,抽屉滑轨(6),铁皮外壳组装 (1),拉手(1),滑轮(2,),抽屉组装(3),铁壳成型(1),铁板(60 in),铁壳成型(1),铁板(25 in),1周,3周,2周,4周,1周,3周,2周,3周,2周,3周,32,生产物流管理培训大纲,第32页,产品结构文件（BOM）,级别,项目计量单位数量,0-3-抽屉文件柜个1,-1-文件柜外壳组装个1,-2-铁皮成型个1,-3-铁板英寸60,-2-滑轨组装个6,-1-铁锁个1,-1-抽屉组装个3,-2-铁皮成型个1,-3-铁板英寸25,-2-拉手个1,-2-滑轮个2,33,生产物流管理培训大纲,第33页,3.物料需求计划工作步骤,（1）物料需求计划输入信息,5）物料需求计划：,MRP关键,，,依据主生产计划要求产品品种、产量需求确定物料需求数量计划,6）能力需求计划：,能力需求计划是确定为完成生产任务需要多少劳力和设备资源过程。能力需求计划把物料需求计划所需零部件数量,转换为标准负荷小时,，把物料需求转换为能力需求。对于负荷超出生产能力情况，主要采取加班、向外发包、调整优先加工次序等办法进行处理。假如这些办法依然不能起到缓解超负荷作用，则MRP系统要求重新修订主生产作业计划,7）工艺路线,工艺路线是详细描述某项目制造过程文件。它包含要进行加工及其次序，包括工作中心以及准备和加工所需工时定额。在有些企业里，工艺路线还包含工具、操作工技术水平、检验及测试需求等。工艺路线作用恰如前面介绍过物料清单对物料需求计划作用。,34,生产物流管理培训大纲,第34页,3.物料需求计划工作步骤,（1）物料需求计划输入信息,8）工作中心,工作中心是用于生产产品生产资源，包含机器设备和人，是各种生产或者能力加工单位总称。分解结果是产生一份以工作中心标准工时表示能力需求计划。这些标准工时是为了满足物料需求计划所需要。,9）外部零件信息,外部零件，指需从外部订货采购备品、备件以及用于设备维修等零部件。这类零件企业本身并不生产。在MRP系统中必须输人这类信息，使企业整个生产过程得以正常运行。,35,生产物流管理培训大纲,第35页,（2）MRP输出,MRP输出所提出汇报分为两种：一个是基本汇报；另一个是补充汇报。,1）,净需求量,指系统需要外界（生产或采购）在给定时间提供给定物料数量。,本期净需要量=本期毛需要量-本期预计入库量-本期期 初库存量,=本期毛需要量-本期预计入库量-上期库存量+安全库存量,计划库存量=本期计划订单产出量-本期净需求量+安全库存量,36,生产物流管理培训大纲,第36页,（2）MRP输出,2）,计划接收订货量,它是指为满足净需要量需求，应该计划从外界接收订单投入数量和时间。,计划接收订货量=净需要量,37,生产物流管理培训大纲,第37页,（2）MRP输出,3）,计划发出订货量,指发出采购订货单进行采购、或发出生产任务单进行生产数量和时间。,计划发出订货时间=计划接收订货时间-生产（或采购）提前期,=净需求量时间-生产（或采购）提前期,38,生产物流管理培训大纲,第38页,（3）MRP,处理,1）在运行MRP之前，要做好几个方面准备工作：,确定时间单位,确定计划期长短,确定物料编码，包含主产品和零部件编码。零部件和材料要统一编码，编码要含有惟一性和一致性,确认主产品生产进度计划MPS,39,生产物流管理培训大纲,第39页,2）,确认主产品结构文件,BOM,，它被表示成含有层级结构树形图。,物料清单不但要列出产品所需要各种零部件数量和种类，严格要求它们之间结构关系，而且要反应出产品以什么方式、经过哪些步骤，从原材料到零部件、再到分装件、最终到总装全部过程。,40,生产物流管理培训大纲,第40页,3）,除了主产品（普通为独立需求）及其零部件（普通为相关需求）外，还有些辅助生产用具、维护、维修用具、外部订购零部件等，能够作为独立需求按实际需要量直接加入对应零部件总需求中，参加物料需求计划处理。,41,生产物流管理培训大纲,第41页,4,）准备好主产品及其全部零部件库存文件，尤其是各自期初库存量，计划到货量。,库存状态包含现有库存量和已订货量信息必须及时、准确。生产和订货提前期是已知信息,42,生产物流管理培训大纲,第42页,5）,从层级码等于,0,主产品开始，依次取各级层级码各个零部件，进行MRP处理。,A,LT=1,B(2),LT=1,C(1),LT=3,C(1),LT=3,D(1),LT=1,n=0,n=1,n=2,A,LT=1,B(2),LT=1,C(1),LT=3,C(1),LT=3,D(1),LT=1,n=0,n=1,n=2,43,生产物流管理培训大纲,第43页,物料需求计划逻辑运算步骤,44,生产物流管理培训大纲,第44页,物料需求计划逻辑运算步骤,1)总需求量计算：依据MPS、材料清单、库存水平计算出时间段内所需各种材料总需求量和需求日期,2)净需求量计算：净需求量指从总需求量中减去该材料可用库存(包含现有库存和在途库存)后差额,3)材料订货批量和指令发出时间确实定：在求出每个时间段材料净需求量之后，依据每种材料本身特点确定采购订货方式,4)制订材料需求计划：经过平衡、整合时间段内各个层次全部材料需求量、订货批量和指令发出时间等，制订出材料需求计划,5)发出指令：依据材料需求发出订货指令或生产指令，进行采购生产现场控制,45,生产物流管理培训大纲,第45页,（4）物料需求计划逻辑运算规则,依据逆工艺路线标准，逆工序地推算出各零部件生产数量与期限,优点：,-自动计算出制造这些产品所需全部零件、部件及其它物料数量,-动态模拟以后多个周期要求,-运算快速，便于调整和修改计划,46,生产物流管理培训大纲,第46页,例题计算,计算下列图物料清单中项目需求,A,C(2)E(3)D(2),E(1)D(1)E(2)F(2),B,E(2)D(3),E(2)F(2),0层次,1层次,2层次,47,生产物流管理培训大纲,第47页,名称：A提前期：2,库存量：20安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,300,450,500,预计,入库量,90,计划,库存量,20,20,110,110,110,110,110,110,0,0,0,0,净需求量,190,450,500,计划订单产出量,190,450,500,计划订单投入量,190,450,500,48,生产物流管理培训大纲,第48页,名称：B提前期：3,库存量：30安全库存量：10已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,200,300,预计,入库量,30,计划,库存量,30,30,30,60,60,60,60,60,10,10,10,10,净需求量,150,300,计划订单产出量,150,300,计划订单投入量,150,300,49,生产物流管理培训大纲,第49页,名称：C提前期：1,库存量：15安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,380,900,1000,预计,入库量,95,计划,库存量,15,15,15,110,110,110,0,0,0,0,0,0,净需求量,270,900,1000,计划订单产出量,270,900,1000,计划订单投入量,270,900,1000,50,生产物流管理培训大纲,第50页,名称：D提前期：2,库存量：10安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,720,1280,1800,1000,1000,预计,入库量,195,计划,库存量,10,205,205,205,205,0,0,0,0,0,0,0,净需求量,515,1280,1800,1000,1000,计划订单产出量,515,1280,1800,1000,1000,计划订单投入量,515,1280,1800,1000,1000,51,生产物流管理培训大纲,第51页,名称：E 批量：500 提前期：2,库存量：30安全库存量：10已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,50,1080,2610,4220,3520,4000,1050,1550,50,50,预计,入库量,计划,库存量,30,30,480,400,290,70,50,50,500,450,400,350,净需求量,30,610,2220,3940,3460,3960,1010,1060,计划订单产出量,500,1000,2500,4000,3500,4000,1500,1500,计划订单投入量,500,1000,2500,4000,3500,4000,1500,1500,52,生产物流管理培训大纲,第52页,名称：F 批量：200 提前期：3,库存量：50安全库存量：20已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,毛需求量,1030,2760,3600,300,预计,入库量,200,计划,库存量,50,250,250,20,60,60,60,60,60,160,160,160,净需求量,800,2760,3560,1960,1960,260,计划订单产出量,800,2800,3600,400,计划订单投入量,800,2800,3600,400,53,生产物流管理培训大纲,第53页,习题计算1,计算下列图物料清单中项目需求,_缺一补一法,A,LT=1,B(2),LT=1,D(1),LT=1,0层次,1层次,2层次,C(1),LT=3,C(1),LT=3,54,生产物流管理培训大纲,第54页,产品A出产进度表,时期(周),1,2,3,4,5,6,7,8,产量(件/周),25,15,20,60,15,55,生产物流管理培训大纲,第55页,A产品库存文件,LT=1,期初库存20,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,总需要量,25,15,20,60,15,计划到货量,10,15,40,50,B产品期初库存10,预计第1周到货10,C产品预计第1周到货70,D产品期初库存5,预计第1周到货10,56,生产物流管理培训大纲,第56页,名称：A提前期：1,库存量：20安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,25,15,20,60,15,预计,入库量,10,15,40,50,计划,库存量20,5,0,0,0,35,35,净需求量,10,5,20,0,计划订单产出量,10,5,20,0,计划订单投入量,10,5,20,57,生产物流管理培训大纲,第57页,名称：B提前期：1,库存量：10 已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,20,10,40,预计,入库量,10,计划,库存量10,0,0,0,净需求量,0,10,40,计划订单产出量,10,40,计划订单投入量,10,40,58,生产物流管理培训大纲,第58页,名称：C提前期：3,库存量：0安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,20,5,40,20,预计,入库量,70,计划,库存量,50,45,5,0,净需求量,0,0,0,15,计划订单产出量,15,计划订单投入量,15,59,生产物流管理培训大纲,第59页,名称：D提前期：1,库存量：5安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,10,40,预计,入库量,10,计划,库存量5,5,5,0,净需求量,0,35,计划订单产出量,35,计划订单投入量,35,60,生产物流管理培训大纲,第60页,习题计算2,计算下列图物料清单中项目需求,_固定批量法,若产品A由3个B和1个C组成,每七天需出产A产品20件.C除满足装配A产品外,每七天还有5件生产维护用途需要量.计划取8周.B现有库存量为205,提前期为2周,第四面有一个40件计划到货量,固定批量为40;C现有库存量为50件,提前期为2周,第五周有一个50件计划到货量,固定批量为50.求B和C订货计划.,61,生产物流管理培训大纲,第61页,A产品需求计划,LT=0,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,总需要量,20,20,20,20,20,20,20,20,计划到货量,20,20,20,20,20,20,20,20,计划发出量,20,20,20,20,20,20,20,20,62,生产物流管理培训大纲,第62页,名称：A,库存量：安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,20,20,20,20,20,20,20,20,预计,入库量,计划,库存量,净需求量,20,20,20,20,20,20,20,20,计划订单产出量,20,20,20,20,20,20,20,20,计划订单投入量,20,20,20,20,20,20,20,20,63,生产物流管理培训大纲,第63页,名称：B 批量：40 提前期：2,库存量：205安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,60,60,60,60,60,60,60,60,预计,入库量,40,计划,库存量205,145,85,25,5,25,5,25,5,净需求量,55,35,55,35,计划订单产出量,80,40,80,40,计划订单投入量,80,40,80,40,64,生产物流管理培训大纲,第64页,名称：C 批量：50 提前期：2,库存量：50安全库存量：0已分配量：0,时期,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求量,25,25,25,25,25,25,25,25,预计,入库量,50,计划,库存量50,25,0,25,0,25,0,25,0,净需求量,25,25,计划订单产出量,50,50,计划订单投入量,50,50,65,生产物流管理培训大纲,第65页,第二节 生产物流方案实施,66,生产物流管理培训大纲,第66页,概念：在实际生产物流系统中，因为受系统内部和外部各种原因影响，生产计划与实际之间会产生偏差，为了,确保计划,完成，必须对物流活动进行有效控制。,1、控制系统组成要素,控制对象:控制对象可由人、设备组成一个基本系统单元，经过施加某种控制或指令，能完成某种改变。在生产物流中物流过程是主要控制对象。,控制目标:控制本身并不是目标，系统必须有一个事先设定目标。控制职能是随时或定时进行检验，发觉偏差，然后进行调整，以利于目标完成。,控制主体：在一个控制系统里，目标已定，搜集控制信息渠道也已通畅，需要一个机构来比较当前系统状态与目标状态差距，如差距超出允许范围，则需制订纠正办法，下达控制指令。这么机构称为控制主体,一、生产物流控制概念,67,生产物流管理培训大纲,第67页,2、生产物流系统控制方式：反馈与前馈,反馈控制：,控制主体依据设置目标，公布控制指令。,特点是依据当前状态决定下一步行动，因为从信息搜集到调整实施有一定时间后，在一些情况下可能会影响目标到达。反馈控制另一特点是稳定性，其总趋势是保持系统平衡状态,68,生产物流管理培训大纲,第68页,反馈过程示意图,69,生产物流管理培训大纲,第69页,2、生产物流系统控制方式：反馈与前馈,前馈控制：着眼于对系统未来状态预测，事先采取办法应付即将发生情况。这种控制带有主动性。,70,生产物流管理培训大纲,第70页,前馈过程示意图,71,生产物流管理培训大纲,第71页,生产物流控制复杂性,（）生产物流信息搜集问题,为了及时对生产系统进行控制，必须掌握生产系统各种信息。但生产物流系统包括范围广，采集周期、衡量尺度等不一致，所以需建立统一完善数据采集系统。,（）生产物流系统对反馈信息响应速度慢,因为物流系统中许多问题是非结构化，控制决议复杂。在实际应用中主要依赖于管理人员判断，这使生产物流系统对反馈信息响应速度比工程技术系统要慢,（）生产物流控制系统设计难度大,72,生产物流管理培训大纲,第72页,二、生产物流控制内容和程序,1、控制内容,（1）进度控制：,物流控制关键是进度控制,，即物料在生产过程中流入、流出控制，以及物流量控制,（2）在制品管理：在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量控制。在制品控制包含在制品实物控制和信息控制。,（3）偏差测定和处理：在进行作业过程中，按预定时间及次序检测执行计划结果，掌握计划量与实际量差距，依据发生差距原因、差距内容及严重程度，采取不一样处理方法。首先，要预测差距发生，事先规划消除差距办法，如动用库存、组织外协等；其次，为及时调整产生差距生产计划，要及时将差距信息向生产计划部门反馈；再次，为了使本期计划不作或少作修改，将差距信息向计划部门反馈，作为下期调整依据。,73,生产物流管理培训大纲,第73页,二、生产物流控制内容和程序,1、控制内容,完成上述控制内容系统能够采取不一样形式和结构，但都含有一些共同要素。这些要素包含以下几方面：,强制控制和弹性控制程度,目标控制和程序 控制,管理控制和作业控制,74,生产物流管理培训大纲,第74页,控制程序,（1）,制订期量标准。,期量标准要合理与先进，并伴随生产条件改变不停修正。,期量标准是依据加工对象在生产过程中运动，经过科学分析和计算，所确定时间和数量标准。,75,生产物流管理培训大纲,第75页,控制程序,（2）制订计划：依据生产计划制订对应物流计划。,（3）物流信息搜集、传送、处理。,（4）短期调整：为了确保生产正常进行、及时调整偏差，确保计划顺利完成。,（5）长久调整及其有效性评定。,76,生产物流管理培训大纲,第76页,三、生产物流控制原理,1、物流推进控制原理：基本方式是依据最终需求量，在考虑各阶段生产提前期之后，向各阶段公布生产指令量，这种方式称为推进方式。以这种方式进行物流控制原理称为物流推进控制原理。,特点：集中控制,77,生产物流管理培训大纲,第77页,推进式模式下信息与物料流程图,客户,工作中心4,工作中心2,工作中心1,工作中心3,输入物料,物流,信息流,计划部门,78,生产物流管理培训大纲,第78页,三、生产物流控制原理,2、物流拉引控制原理：基本方式是在最终阶段按照外部需求，向前一阶段提出物流供给要求，前一段按本阶段物流需求量向上一阶段提出要求。,特点：分散控制,79,生产物流管理培训大纲,第79页,拉引式模式下信息与物料流程图,客户,工作中心4,工作中心2,工作中心1,工作中心3,物流,信息流,计划部门,输出产成品,输入物料,依据客户需求下达物料需求指令,80,生产物流管理培训大纲,第80页,及时管理方式(JIT),按时制生产(及时制生产)简称JIT，是应用拉引式生产物流控制原理方法。,由需方起主导作用，需方决定供给物料品种、数量、抵达时间和地点。供方只能按需方指令(普通用看板)供给物料，其原理如图所表示。送到物料必须确保质量，无残次品。这种思想就是以需定供，能够大大提升工作效率与经济效益。,按时制生产原理,81,生产物流管理培训大纲,第81页,看板,管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰田生产模式中主要概念，指为了到达按时生产方式（JIT）控制现场生产流程工具。按时生产方式中拉式（Pull）生产系统能够使信息流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中物料流动顺畅。,按时生产方式看板意在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。,看板信息包含：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。,82,生产物流管理培训大纲,第82页,看板生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供给商,第,一,道,工,序,第,二,道,工,序,第,三,道,工,序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,用户需求拉动生产,83,生产物流管理培训大纲,第83页,看板卡介绍,看板号,零件号,区域号,工位号,零件名,多工位信息,供给商名称,包装数,包装类型,打印日期,工位用量,车型,本卡与整套卡关系,条形码,84,生产物流管理培训大纲,第84页,前工序,车间：,工位：,零件编号：,后工序,车间：,工位：,零件名称：,容量,发行张数,料箱代号,生产看板,生产设备,存放货价号：,工件后面号：,工件号：,工件名：,产品型号：,容器容量：,取货生产看板示例图,普通生产看板示例图,85,生产物流管理培训大纲,第85页,看板分类,1、工序内看板,2、信号看板,3、工序间看板,4、对外订货看板,5、暂时看板,86,生产物流管理培训大纲,第86页,看板形式,