生产管理系统的组织与管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第四章,生产系统组织与管理,10/2/,1,生产管理系统的组织与管理,第1页,本章关键点：,生产过程与生产类型概念,生产过程组织几个形式,综累计划策略,生产作业计划编制与控制,库存作用及库存控制模型,10/2/,2,生产管理系统的组织与管理,第2页,生产与运作系统,生产与运作系统是经过有效资源配置实现“投入变换产出”功效综合体；它是企业大系统中子系统,生产与运作系统载体（或生产与运作系统主体）是各种各样社会组织,10/2/,3,生产管理系统的组织与管理,第3页,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,资金,用户或用户参加,实施信息反馈,产出,产品,服务,变换过程,生产与运作系统活动过程,外部信息,内部信息,价值增值过程,10/2/,4,生产管理系统的组织与管理,第4页,一、制造业生产过程组成,生产技术准备过程,基本生产过程,辅助生产过程,生产服务过程,从属生产过程,1 生产过程与生产类型,10/2/,5,生产管理系统的组织与管理,第5页,基本生产过程,生产阶段,：按工艺加工性质划分局部生产过程,工序,：组成生产过程最基本单位；指一个或几,个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳 动对象连续进行生产活动,按其作用可分为工艺工序、检验工序、运,输工序等,工作地,：由一定场地面积、机器设备和辅助工具,组成，劳开工具对劳动对象进行生产活动地点,10/2/,6,生产管理系统的组织与管理,第6页,二、生产类型,1、,生产类型划分标志,3、,服务业运作类型划分及其特点,2、,不一样生产类型生产组织管理特征分析,10/2/,7,生产管理系统的组织与管理,第7页,1、生产类型划分标志,（1）按接收生产任务方式划分,订货生产类型（MTO）存货生产类型（MTS）,（2）按产品结构特征划分,大型复杂产品类型 简单产品生产类型,（3）按生产工艺特征划分,流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型,（4）按生产方法划分,合成型（机电类厂）分解型（炼油厂）,调制型（炼钢厂）提取型（煤矿）,（5）按生产重复程度（工作地专业化程度）划分,大量生产类型 成批生产类型,单件小批生产类型 项目管理类型,10/2/,8,生产管理系统的组织与管理,第8页,三种不一样生产类型生产管理特点,大量生产,成批生产,单件小批生产,品种,少,较多,很多,产量,大,中,小,设备,专用,部分通用,通用,生产周期,短,长短不一,长,成本,低,中,高,追求目标,连续性,均衡性,柔性,10/2/,9,生产管理系统的组织与管理,第9页,2、不一样生产类型生产组织管理特征分析,（1）连续（流程性工艺过程）生产类型生产管理特征,确保原料、动力不间断地连续供给,加强设备维修保养工作,对生产过程实施监控,生产计划由企业集中编制，依据市场需求波动和改变及时调整生产品种规格,尽可能维持均衡生产，要求合理生产批量，控制必要库存,防止生产频繁调整，充分发挥企业生产能力,10/2/,10,生产管理系统的组织与管理,第10页,类型,大量生产,成批生产,单件小批生产,组织形式,流水生产线、自动生产线,按对象专业化标准建立生产单位、多对象和可变流水线、建立成组生产单元、采取柔性制造系统,按工艺专业化标准建立生产单位、建立成组生产单元、采取柔性制造系统,提升竞争力关键,优质、优价、备件充分、维修方便,产品不停更新换代、提升质量满足市场需求,强大设计能力、良好售后服务,生产管理重点,确保供给、设备不出故障、尽可能应用标准计划、保障均衡生产、降低消耗和产品成本,优化产品组合、制订科学生产批量和生产间隔期、简化零件进度计划、改进零件加工过程和工序之间衔接、安排好零部件生产进度、组织好物流平衡,掌握能力、正确决议、提升瓶颈步骤生产能力、抓住关键零部件生产进度和物流平衡、监控生产成套性确保交货期,（2）离散生产类型生产管理特征,10/2/,11,生产管理系统的组织与管理,第11页,3、服务业运作类型划分及其特点,按用户需求特征分,通用型 专用型,按运作系统特征分,技术密集,人员密集,大量资本密集服务：专业资本密集服务：,航空，运输，金融，医院，汽车等修理 旅游，观光，娱乐，业，技术服务业,邮电通讯，广播电视,大量劳动密集服务：专业劳动密集服务：,零售，批发，学校 咨询企业，建筑设,机关，餐饮 计、律师、会计事,务所,服务业运作类型划分,10/2/,12,生产管理系统的组织与管理,第12页,10/2/,13,生产管理系统的组织与管理,第13页,问题,按产品或服务专业化程度划分以下生产类型：,医生看病,新生体检,中小学教育,大学本科教育,硕士硕士教育,博士硕士教育,10/2/,14,生产管理系统的组织与管理,第14页,三、生产与运作组织方式选择,（一）生产与运作过程空间组织,（二）生产与运作过程时间组织,（三）生产与运作过程先进性、合理性主要标志,1,工艺专业化形式,2,对象专业化形式,零件在工序间移动方式,（1）,次序移动方式,（2）,平行移动方式,（3）,平行次序移动方式,2 选择移动方式要考虑原因,10/2/,15,生产管理系统的组织与管理,第15页,A,B,F,D,产品1,产品2,产品3,E,产品1,产品2,产品3,C,1、工艺专业化形式,（一）生产与运作过程空间组织,10/2/,16,生产管理系统的组织与管理,第16页,2、对象专业化形式,A、B、D,产品1,产品1,产品2,产品2,D、E、C,产品3,产品3,E、F、A,10/2/,17,生产管理系统的组织与管理,第17页,（1）次序移动方式,概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，,整批转移到后道工序加工移动方式,例:加工批量n4，工序数m4，各道工序时间,t,1,10min t,2,=5min t,3,=15min t,4,=10min 其次序,移动方式示意图以下：,10,5,15,工序4,工序3,工序2,工序1,t,20 40 60 80 100 120 140 160,10,（二）生产与运作过程时间组织,10/2/,18,生产管理系统的组织与管理,第18页,生产周期计算公式：,n,批量,m,工序数,t,i,i,工序单件工时,T,顺,次序移动方式生产周期,例：,T,顺,4（1051510）=160,10/2/,19,生产管理系统的组织与管理,第19页,(2)平行移动方式,概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，马上,转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道,工序上加工平行地进行,生产周期计算公式：,t,长,：工序时间最长工序时间,例：,T,平,=（1051510）（41）15,404585,10/2/,20,生产管理系统的组织与管理,第20页,t,20 40 60 80 85 100,工序4,工序3,工序2,工序1,10/2/,21,生产管理系统的组织与管理,第21页,(3)平行次序移动方式,概念：即一批零件或产品,既保持每道工序平行性，又保持连续性作业移动方式。,10,15,10,5,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,25 45,t,工序4,工序3,工序2,工序1,10/2/,22,生产管理系统的组织与管理,第22页,计算公式：,t,i短,相邻两工序中,工时较短工序单件工时,T,平顺,=160（41）（5510）100min,或,t,较大,：比相邻工序单件工时均较大工序单件工时,t,较小,：比相邻工序单件工时均较小工序单件工时,T,平顺,=40（41）（10+155）100min,10/2/,23,生产管理系统的组织与管理,第23页,选择零件移动方式要考虑原因,零件尺寸,加工时间,批量大小,生产单位专业化形式,平行移动方式,大,长,大,对象专业化,平行次序移动方式,小,长,大,对象专业化,次序移动方式,小,短,小,工艺专业化,零件三种移动方式比较,平行移动方式,平行次序移动方式,次序移动方式,生产周期,短,中,长,运输次数,多,中,少,设备利用,差,好,好,组织管理,中,复杂,简单,10/2/,24,生产管理系统的组织与管理,第24页,（三）生产过程先进性、合理性主要标志,连续性,平行性,百分比性,均衡性,柔性,10/2/,25,生产管理系统的组织与管理,第25页,四、流水生产线,（一）基本概念,流水生产概念及特点,流水线分类,对流水线评价,流水生产组织条件,（二）流水线组织设计,10/2/,26,生产管理系统的组织与管理,第26页,1、流水生产概念及特点,概念,：是指加工对象按照一定工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定生产速度连续完成工序作业生产过程,特点,：,1）流水线上固定生产一个或少数几个产品（零件），工作地专业化程度高,2）流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）次序安排，产品按单向运输路线移动,3）工艺过程是封闭，工作地按工艺次序安排为索链形式，劳动对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制,4）生产含有显著节奏性,5）生产含有较高连续性,6）流水线上各工序之间生产能力是平衡，成百分比,（一）基本概念,10/2/,27,生产管理系统的组织与管理,第27页,2、流水线分类,分类标志,对象移动方式,对象数目,对象轮换方式,连续程度,节奏化,机械化程度,流水线,固定流水线,移动流水线,单一对象流水线,多对象流水线,不变流水线,可变流水线,成组流水线,连续流水线,间断流水线,强制节拍流水线,自由节拍流水线,粗略节拍流水线,自动生产线,机械化流水线,手工流水线,混合流水线,10/2/,28,生产管理系统的组织与管理,第28页,3、流水线评价,优点,：,1）产品生产过程很好地符合连续性、平行性、百分比,性以及均衡性要求,2）生产率较高,3）缩短生产周期，降低在制品占用量和运输工作量，,加速资金周转,4）简化生产管理工作,缺点,：,1）柔性差,2）工人工作单调、担心、易疲劳，不利于提升工人生,产技术水平,10/2/,29,生产管理系统的组织与管理,第29页,4、流水生产组织条件,1）品种稳定,2）产品结构基本定型并标准化,3）原材料、协作件标准化，能确保及时,供给,4）机器设备处于完好状态,5）产品检验能在流水线上进行,10/2/,30,生产管理系统的组织与管理,第30页,（二）流水生产线组织设计,流水生产线组织设计和技术设计,1）,流水线生产技术设计,2）,流水线生产组织设计,流水线组织设计各项准备工作,单一对象流水线组织设计,10/2/,31,生产管理系统的组织与管理,第31页,1）流水生产线技术设计,工艺路线、工艺规程制订,专用设备设计,设备改装设计,专用工夹具设计,运输传送装置设计,信号装置设计,即硬件设计,1、流水生产线组织设计和技术设计,10/2/,32,生产管理系统的组织与管理,第32页,2）流水生产线组织设计,流水线节拍和生产速度确实定,设备需要量和负荷计算,工序同期化设计,工人配置,运输传送方式设计,流水线平面布置设计,流水线工作制度,生产服务工作组织和标准计划图表制订,即软件设计,10/2/,33,生产管理系统的组织与管理,第33页,2、流水线组织设计各项准备工作,1）产品零件分析,2）改进产品结构，使之适合于流水生产,3）审查和修改工艺规程,4）搜集整理设计所需资料,10/2/,34,生产管理系统的组织与管理,第34页,3、单一对象流水线组织设计,1）确定流水线,节拍,与,节奏,2）,工序同期化,3）,计算流水线设备（工作地）数量及设备负荷率,4）,计算工人人数,5）,确定流水线节拍性质,6）,设计流水线运输方式及设备,7）,流水线平面布置,10/2/,35,生产管理系统的组织与管理,第35页,节拍,概念,：流水线上连续投入或出产两个制品时间间隔,计算公式,：,r:,节拍,F:,计划期有效工作时间,N:,计划期产品产量,F,0:,制度工作时间,K:,时间利用系数,例1,：设计某流水线，计划年产量为0件，外销件1000件，,废品率2%，两班制工作，每班8小时，时间利用系数 0.95，,计算节拍,10/2/,36,生产管理系统的组织与管理,第36页,节奏,概念,：流水线次序出产两批一样制品时间间隔,计算公式,：,n,运,:,运输批量,流水线运输批量参考值,例2,：接例1，若零件重量轻，n,运,=100。求节奏,r,0,=10010.66=1066分/批,r,0,:,节奏,10/2/,37,生产管理系统的组织与管理,第37页,流水线运输批量参考值,0.1,0.2,0.5,1.0,2.0,5.0,10,1.0,100,50,20,10,5,2,1,1.02.0,50,20,20,10,5,2,1,2.05.0,20,20,10,5,2,2,1,5.010,10,10,5,2,2,1,1,运输批量,单件重量（kg）,工序平均加工时间（分）,单件,10/2/,38,生产管理系统的组织与管理,第38页,2）工序同期化,指经过采取技术组织办法调整工序时间，使之尽可能与节拍相等或成整数倍关系过程,例：,工作地次序 工序号 原工序单件时间 新工作地单件时间,1 1、2、6 6、2、2 10,2 5、7 1、6 7,3 3、9 5、5 10,4 4、8 7、3 10,5 10、11 5、4 9,11,2,6,6,5,1,3,2,4,5,5,7,10/2/,39,生产管理系统的组织与管理,第39页,同期化主要办法,（,1）机加工工序,在未同期化工序上采取高效率设备，或改装原设,备，提升出产效率,采取高效工艺装备,改变加工方法，降低切削时间,改进工作地布置与操作方法,提升工人熟练程度和工作效率,（2）装配工序,适当分解和合并工序,合理配置力量,采取高效率工具,10/2/,40,生产管理系统的组织与管理,第40页,3）计算流水线设备数量及设备负荷率,工作地（设备）计算数,S,i计,：,t,i,：,i,工序单件工时,r,：节拍,i,工作地实配设备数,S,i,：,S,i,S,i计,i,工作地负荷系数,i,：,i,=S,i计,/S,i,流水线平均设备负荷系数：,最少工作地（设备）数：,单件损失时间,i,工序：流水线：,t,损,=,N r T,流水线时间损失系数：,10/2/,41,生产管理系统的组织与管理,第41页,4）计算工人人数,（1）手工操作为主流水线,P,i,:,i,工序工人总数,S,i,:,i,工序工作地数,W,i,:,i,工序工作地同时工作人,g:,每日工作班次,（2）设备加工为主流水线,P:,流水工人人数,N:,流水线总设备数,S,看,:,平均设备看管定额,b:,后备工人与上岗工,人之比,10/2/,42,生产管理系统的组织与管理,第42页,5）确定流水线节拍性质,工序同期化程度高,工艺性好,加工对象稍重,体积稍大,可严格按节拍出产符合精度要求产品,采取强制节拍流水线(连续流水线),反之采取自由节拍或粗略节拍流水线(间断流水线),10/2/,43,生产管理系统的组织与管理,第43页,6）设计流水线运输方式及设备,分配式传送带,:,用于自由节拍间断流水线,工作式传送带,:,用于强制节拍连续流水线,传送带速度:,传送带长度:,L:,传送带长度,l,:,相邻两工作地间中心距,m:,流水线工序数,l,附,:,两端附加长度,Si,:,i,工序工作地数,10/2/,44,生产管理系统的组织与管理,第44页,7）流水线平面布置,布置标准：运输路线最短,平面布置形式：,直线型：山字型：直角型：,环型：蛇型：开O型：,工作地排列形式：,单列,双列,10/2/,45,生产管理系统的组织与管理,第45页,2 综累计划性质,综累计划,实质上是大型生产计划系统一部分，它与若干内外原因相关联（如图）。它所关注不是单个产品或服务，而是一组类似产品，即,确定一合乎逻辑抽象产品和计划单位,。如电视机“台”，自行车“辆”，而不论其型号。大型百货企业空间分配也是一项综累计划，对总量度量仅限于空间平方米数或放置衣物货架数，而不考虑品牌名称。,综累计划是对中期生产能力进行全方面决议，而不包括详细细节。,一、概念,10/2/,46,生产管理系统的组织与管理,第46页,研究和技术,市场和需求,产品决议,劳动力,可取得原材料,现有库存,外部生产能力,需求预测，,订单,生产规划和,生产能力决议,综累计划,主生产计划和MRP系统,详细工作排程,组织为何需要制订综累计划？,答案有两 点：,是关于计划：执行计划需要时间,是战略性：“总”很主要，因为对个别项目需求时间和数量进行任何精度预测都不大可能。锁定个别项目会失去回应市场灵活性。,10/2/,47,生产管理系统的组织与管理,第47页,综累计划概述,综累计划始于对中期总需求预测，是为满足设定产出、员工和产成品库存水平全方面计划。管理者会考虑许多计划，对每 一个都要拿柔性和成原来检验。若有问题，就要返工或放弃，重新找可行方案。,10/2/,48,生产管理系统的组织与管理,第48页,二、综累计划策略,制订综累计划时有8种策略可供选择,：,改变库存水平,经过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量,经过超时工作或减时工作来改变生产率,转包,使用非全日制雇员,影响需求,高峰需求时期延迟交货,不一样季节产品混合,8种策略选择,有利及不利,之处：,10/2/,49,生产管理系统的组织与管理,第49页,我们应重点关注属于生产职能范围内、与生产能力相关决议选项。较为主要有：,维持一个水平职员总人数,维持稳定产出率,一个时期接一个时期地适应市场需求,采取决议变量组合,不论组织选择哪种策略，企业,政策,和,成本,将是两个最主要原因。,10/2/,50,生产管理系统的组织与管理,第50页,三、综累计划方法,1、图表法,图表法,是将预测每个时期需求量及平均需求量绘制在一张坐标图上，表示出它们之间差异。按照所选择满足预测需求策略，核实各种计划方案总成本（包含用工成本、库存持有成本、转包成本、新聘或暂时辞退成本等），并做出决议。如图1。,10/2/,51,生产管理系统的组织与管理,第51页,10/2/,52,生产管理系统的组织与管理,第52页,2、,线性规划运输模型法,这种方法能够提供一个使成本最小化最优计划。而且在确定各时期正常与超时工作产量、转包生产产量、额外轮班及各时期库存累积量方面有一定变动幅度。允许作敏感性分析，也有相关线性规划软件。用线性规划,运输模型,分析综累计划问题，尤其是分析持有库存、超时工作和转包效率很有作用。但假如引用原因较多，该方法收效不大。加上模型复杂性，因而这种方法在企业中未能广泛地利用。,10/2/,53,生产管理系统的组织与管理,第53页,3,生产作业计划与生产控制,二、生产作业计划编制,三、生产作业控制,一、生产作业计划概述,10/2/,54,生产管理系统的组织与管理,第54页,1、生产作业计划概念,生产作业计划是生产计划详细执行计划。它是把企业整年生产任务详细地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，要求他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内详细生产任务，从而确保按品种、质量、数量、期限和成本完成企业生产任务。,一、生产作业计划概述,10/2/,55,生产管理系统的组织与管理,第55页,2、生产作业计划工作内容,1）编制企业各层次生产作业计划,2）编制生产准备计划,3）设备和生产面积负荷率核实和平衡,4）制订或修改期量标准,5）日常生产派工,6）经过生产调度（,等候线,管理）和生产作业统计，检验和控制生产任务计划进度完成情况,生产作业,计划编制,生产作业,计划实施,控制,10/2/,56,生产管理系统的组织与管理,第56页,1、期量标准概念,为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中运动所要求生产期限（时间）和生产数量标准。,生产类型,期 量 标 准,大量生产,节拍、流水线工作指示图表、在制品定额,成批生产,批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期,单件小批,生产周期、提前期,不一样生产类型期量标准,二、,生产作业计划编制,10/2/,57,生产管理系统的组织与管理,第57页,2、生产作业计划编制方法,1）厂级生产作业计划编制,（1）编制单位：企业生产管理部门,（2）内容：年度、季度和月度厂生产作业计划,确定车间生产任务和生产进度,（3）计划单位：产品、部件、零件,（4）确定车间生产任务方法,2）车间内部生产作业计划编制,（1）编制单位：车间计划调度组和工段计划人员,（2）内容：工段月、旬、轮班生产作业计划，工作地轮班计划,（3）方法：标准计划法适合用于大量流水生产,累计编号法适合用于成批轮番生产,日常分配法适合用于单件小批生产,10/2/,58,生产管理系统的组织与管理,第58页,三、生产作业控制,1、实施生产作业控制原因和条件,原因：,加工时间预计不准确,随机原因影响,加工路线多样性,企业环境动态性,当实际情况与计划发生偏离时，就要采取办法（调整进度或修改计划），这就是生产控制。,条件：要有一个,标准,计划,要取得实际生产进度与计划偏离,信息,要采取纠正偏差,办法,10/2/,59,生产管理系统的组织与管理,第59页,2、生产调度工作,生产调度是生产作业控制工作中心。它依据作业计划对生产过程进行控制和调整，处理日常生产中出现矛盾和不平衡现象。,主要内容：,检验生产作业计划执行情况，发觉问题及时采取办法处理。,检验、督促和帮助相关部门做好产前准备工作。,按照生产需要，合理调配劳力和调整劳动组织。,检验和调整生产过程物资供给情况和贮备情况，督促按计划发送物资。,10/2/,60,生产管理系统的组织与管理,第60页,一、概述,1、库存概念和定义,库存是指商品存贮和贮备。小到铅笔、螺钉，大到 机器、建筑设备。制造业企业持有原材料供给、买入部件、在制品、产成品、机器、工具等。百货企业持有服装、家俱、地毯、文具、礼品、玩具等。,请问医院、超级市场有什么库存？,这些库存品种大多与他们所从事业务相关。,定义,：库存是为了满足未来需要而暂时闲置资源。,4,库存管理,10/2/,61,生产管理系统的组织与管理,第61页,库存对于增加企业运作灵活性有着主要作用。它5种作用是：,为预期用户提供存货。,能够应付各种有规律或偶然性改变，起应急、备用缓冲作用。“安全库存”，就是指手头有多出库存就能防止缺货危险。,能够从数量折扣中得到好处。因为大批量购置能够在很大程度上降低产品价格。,能够套购保值以预防通货膨胀和价格改变。,为生产运行过程提供周转贮备量，使生产得以顺利进行。,2、库存作用与类型,10/2/,62,生产管理系统的组织与管理,第62页,企业拥有,4种类型,库存：原材料库存、在制品库存、维护/维修/作业用具库存和产成品库存。,按需求特征分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。,独立需求,是指那些不确定、随机性、企业本身不能控制需求，如用户对企业产成品、产品零配件、维修备件等需求都属这类。预测在此很主要。,（本章重点在于独立需求库存管理）,相关需求,是指产品需求与其它产品需求之间有内在相关性，如对冰箱零部件需求是与冰箱生产相关。企业能够对这类库存进行确定型控制。其库存数量取决于生产计划。,10/2/,63,生产管理系统的组织与管理,第63页,3、库存控制系统,对独立需求库存监视能够分为两大类：,连续观察系统,，也称定量控制法或订货点法。它经过观察库存是否到达再订货点来实现库存控制。其模型如图1所表示。这种系统适合用于主要物资库存控制，银行事务如用户存、取款就是经典范例。,定时观察系统,，,也称定时检验法或订货间隔期法。它经过有周期性规律观察实现对库存补充。其模型如图2所表示。小杂货店管理者就惯用这种方法定时检验货架和储备室。,10/2/,64,生产管理系统的组织与管理,第64页,图1,订 货 点 法,安全库存量,订货提前期,订货提前期,订货提前期,订货提前期,数量,时间,均衡消费 消费加紧 消费减慢,订,货点,订货点,不变,订货点,升高,订货点,降低,增加,订货量,订货量,不变,LT,最大库存,批量,LT,LT,LT,需要为系统确定两个参量：订货点=日需要量订货提前期,订货批量可选择经济订货批量（EOQ）,10/2/,65,生产管理系统的组织与管理,第65页,建立系统前应确定两个主要参量：,目标库存量,S,主要考虑为库存设定一个控制限额,订货周期,T,能够选择经济订货周期（EOI）,库存量,时间,LT LT,T T,订货周期 订货周期,0,目标库存量,S,图2 定时观察库存系统模型,10/2/,66,生产管理系统的组织与管理,第66页,4、库存分类系统ABC分类法,ABC分类法是将手头库存按年度货币占用量分为三类：,品种占库存总数,占库存资金,存货清点次数（循环计数）,A类非常主要,15%左右,80%左右,频繁，约每个月一次,B类适度主要,30%左右,15%左右,较少，约一季度一次,C类最不主要,55%左右,5%左右,约6个月一次,管理者在许多方面都能够利用ABC概念来提升运作效率。,10/2/,67,生产管理系统的组织与管理,第67页,二、库存控制模型,大多数库存控制模型目标是使总成本最小化,。,在不允许缺货条件下：,总成本持有成本订货成本（采购成本）,库存控制模型有许各种，运筹学中存放论对库存问题作了大量研究。在此我们只讨论三种简单实用库存模型。,10/2/,68,生产管理系统的组织与管理,第68页,1、基本经济订货批量模型,（,EOQ,）,EOQ,是一个最古老、也是最通用库存控制技术。,经济批量,是指总费用为最低时订货批量（其模型如图3）。它假定库存需求是连续均匀；集中到货，补充时间为零；单位货物存放费用（单位持有成本）为,H,；不允许缺货；每次订货成本为,S,；货物单价为,P,；每次订购量为,Q,；计划期总需求量为,D,；单件货物存放费用与货物单价之比为,I,。则有：,10/2/,69,生产管理系统的组织与管理,第69页,订货次数,=,D/Q,订货成本,=,S,D/Q,持有成本（平均库存成本）,=,H,Q/,2,库存物品采购成本,=,P,D,总成本=采购成本,+,订货成本,+,持有成本,=,PD,+,SD/Q,+,HQ,/2,经求解可得经济订货批量（,Q,*）为：,总成本,库存成本,订货成本,采购成本,费用,最正确订货量,Q*,订货批量,图3,10/2/,70,生产管理系统的组织与管理,第70页,3、数量折扣模型,为了增加销售，许多企业给他们用户提供数量折扣。而当用户购置产品数量较多时，企业会以较低价格卖给他们。常见数量折扣计划见表1,序号,折扣数量,折扣（%）,折扣价格（元）,1,0999,0,5.00,2,10001999,4,4.80,3,以上,5,4.75,表1,数量折扣计划,10/2/,71,生产管理系统的组织与管理,第71页,当顾客争取数量折扣时，一方面产品成本下降，订货成本、缺货损失降低，抵御涨价能力增强；其次又使存储成本增加，流动资金周转减慢。所以，当考虑数量折扣时，就需要权衡降低产品成本和增加存储成本。,订货批量Q,带数量折扣总成本曲线由各价格下总成本曲线部分组成,Q,1,Q,2,订货成本,SD/Q,采购成本,P,i,D,库存成本,H,i,Q/2,总成本=,P,i,D+H,i,Q/2+SD/Q,费用,P=5.00,P=4.75,P=4.80,10/2/,72,生产管理系统的组织与管理,第72页,例,：,某企业销售玩具汽车，对其实施数量折扣计划见表1。若每次订货成本为49元，年需求为5000辆玩具汽车，存放成本为商品成本20%，则总库存成本最小订货数量是多少？,解,：,第一步,对表1中每个折扣计算对应,Q,*,值，以下所表示：,序号,折扣数量,折扣（%）,折扣价格（元）,1,0999,0,5.00,2,10001999,4,4.80,3,以上,5,4.75,表1,数量折扣计划,10/2/,73,生产管理系统的组织与管理,第73页,第二步,将在允许折扣范围以下,Q,*,值向上调整。因为,Q,1,*,在0999之间，它不需调整。,Q,2,*,低于允许范围10001999，所以它必须调整到1000。同理,Q,3,*,也要调整到。,第三步,将调整后订货数量代入总成本公式计算每个订货数量总成本。见表2。,10/2/,74,生产管理系统的组织与管理,第74页,第四步 选择总成本最低那个订货数量。从表2中能够看出，订货数量为1000辆可使总成本最小。不过，我们还应看到订货辆总成本只比定购1000辆大一点。所以，若第三个折扣成本再降一点，这一订货数量可能会使总库存成本最小。,折扣数目,单价,订货数量,年产品成本,年订货成本,年存放成本,总计,1,￥5.00,700,￥25,000,￥350,￥350,￥25,700,2,￥4.80,1,000,￥24,000,￥245,￥480,￥24,725,3,￥4.75,2,000,￥23,750,￥122.5,￥950,￥24,882.5,表2,10/2/,75,生产管理系统的组织与管理,第75页,本章作业,分组讨论P123案例，并完成P125习题19。,P124-125习题17、18。,10/2/,76,生产管理系统的组织与管理,第76页,