国有资产管理委员会对企业监管信息化项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,政府,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,政府,1,上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目提议书,10月2日,第1页,项目目,形成国资委对下属企业和事业性单位监管指标体系,帮助国资委完成内部管理流程设计,设计实现其监管信息化系统架构,确定各下属企业和事业性单位实施信息建设指导性意见,完成该方案系统设计,形成下一步实施详细方案,项目目,首先从整个上海产业发展结构出发，对所属企业未来发展和在国际市场上应有地位进行战略定位,依据不一样战略发展，确定不一样企业管控模式和企业治理结构,确定所属国有企业对国资委汇报流程,确定对企业高管人员选拔和考评模式,确定对国有资产高管人员激励机制,确定企业高管人员薪酬结构,第2页,经过与国资委领导二次沟通,毕博管理咨询企业提议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成,国资委定位对下属企业管理内容是什么?,怎样将管理内容经过流程形式固化下来?,怎样使国资委内部管理制度化?,怎样经过信息化将国资委内部管理流程加以固化?,系统架构应该是怎样?,怎样去实现这种架构?,所属企业和企业实施信息化过程中应恪守与国资委系统对应标准,依据,IT,规划进行实施,国资委对事业性单位监管内容是什么?,国资委对企业性单位监管内容是什么?,国资委对下属企业监控方式和内容?,国资委对这些企业未来发展定位是?,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,国资委内部管理流程,战略管理流程,绩效管理流程,投资管理流程,决议管理流程,对成长性企业管理,对事业性单位监管指标体系,对企业性单位监管指标体系,投资控股型,运行管理型,内容,结果,时间,本项目预计4个月,本项目预计一年完成,确认业务需求和对,IT,要求,确定,IT,未来架构,IT,现实状况评定,了解行业,IT,未来发展趋势,确定,IT,组织架构和管理流程信息系统规划,IT,规划,第3页,服务内容定位取决于对服务对象了解和对服务内容确实定,百联,因为百联是属于企业性企业,所以对其考评内容:,ROS,ROI,等,一些考评应依据零售行业特征来确定,用户服务水平,可供货周树,存货周转次数,等,高层管理人员考评,销售收入,利润,净资产等,人力资源管理型企业,因为事业性单位多数不是企业化管理.所以,要了解其成本项目,一些考评指标,药品采购成本,病床利用率,等,医院,事业性,企业属性,企业,投资型,资产经营型,产业,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,示意,第4页,同时,在确定考评内容时,要依据企业不一样类别来制订对应监督内容和对应指标,战略设计型企业,经营型企业,职能型企业,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如：质量),细节且职能性,大,国资委干预,价值观/重点,业务单元独立性,员工角色,人员规模,业务单元责任,业务单元与产品相同性,多元化,单一,影响管理模式原因,实施新战略提议特征,当前特征,控股型企业,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第5页,对于部分属于“投资管理型”企业,国资委治理重点在于经营绩效快速提升和市场评定实现,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考评频度,人员绩效管理,调研各个控股/参股企业财务情况、市场风险和管理层诚信等,提出严格经营改进目标,重大投资项目审批和监督实施,对于控股企业按月集中财务和业务计划、统计数据等,投资回报率（,ROCE）,市场价值,现金利润率（,EBITDA）,不定时评定市场价值实现机会,每年设置绩效目标，每年考评目标达成百分比,资料起源：毕博管理咨询分析,示意,“财务投资”型治理模式,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第6页,对于“资产经营型”企业,国资委治理重点在于经营绩效管理和经营协调,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考评频度,人员绩效管理,制订有指导作用集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划,参加业务计划和预算制订,重大投资项目审批和监督实施,按月集中财务和业务计划、统计数据等,信息中心统一管理，信息系统功效开发项目统一管理,投资回报率（ROCE）,业务收入增加率（总收入和各项主要收入）,各个投资项目收益率,负债比（Debt/Equity）,成本指标、销售百分比指标、开发进度和质量指标等多项业务指标,对于集团其它组员单位价值贡献,出现重大经营事故时介入,每年设置绩效目标，每年考评目标达成百分比,主要经营者考评、奖励和任免,给予人员绩效管理框架性意见,“战略控制”型治理模式,资料起源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第7页,对于“产业型”企业,重点治理结构在于实现过程管理和对于主要经营者监管,战略规划/计划和预算流程,投资项目管理/信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考评频度,人员绩效管理,制订有指导作用集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划,审核商业计划书和对之进行修订,重大投资项目（含一定金额以上信息系统投资）审批和监督实施,按月集中财务和业务计划、统计数据等,信息中心统一管理，信息系统功效开发项目统一管理,商业计划书执行进度,市场份额/客户数目/业务量增加,业务合作网络关系建立,市场价值评定结果,参加主要管理会议、经营决议和关键业务关系建立,按月检验工作进度和业务指标,主要经营者考评、奖励和任免,给予人员绩效管理框架性意见,“运行者”型治理模式,资料起源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第8页,只有这么国资委才能对下属企业实施有效管理,收放自如,：只有信息透明，才能够对下属企业进行放权管理，假如企业不能很好利用这些权利，就能够收回管理权,火眼金睛,：,有了这套管理体系能够帮助国资委对下属企业进行监管,抓大放小,：,有了这套管理体系能够帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不主要企业,钢举目张,：,只有抓住了大型企业和主要性企业就抓住全局,信息化管理目标,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,国资委,使命,实现国有资产管理体系改革目标,建立适应社会主义市场经济需要国有资产监督管理体制，深入搞好国有企业，推进国有经济布局和结构战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产保值增值,立足于深入搞好国有企业，更加好坚持政资分开、政企分开、坚持全部权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体,关键决议,财务效益情况,净资产收益率,总资产酬劳率,资产营运情况,总资产周转率,流动资产周转率,偿债能力情况,资产负债率,已赢利息倍数,发展能力情况,销售（营业）增加率,资本积累率,第9页,依据不一样管理类型和服务内容,将国资委内部管理程序进行流程化管理,将目标功效驱动转变为以流程为驱动业务,功效驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,步骤,1,流程驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,步骤,3,认识流程不过功效支配,程序,A,程序,B,程序,C,程序,D,步骤,2,市,场,财,务,与,会,计,生,产,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第10页,对于国资委来说,提供九大管理流程是管理关键,战略,投资,决议,业绩监控,人事管理,融资,协调,资源共享,共享服务,服务为主导,业务流程,管理为主导,业务流程,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第11页,流程最主要是跨部门协作和降低投资风险,示例,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/,执行委员会,制订初步策略,SWOT,行业分析,历史数据,市场调查汇报,1.1,企业策略规划流程,1,企业发展部,生产/销售,财务经营目标,市场营销经营目标,其它部门经营目标,指导策略方向及目标,与财务部讨论沟通,与营销规划部讨论沟通,与其它部门讨论沟通,依据反馈修改调整,执行委员会审核,修改调整,否,2,3,3,3,4,5,6,开始,其它部门,生产/销售目标,与生产/销售部门讨论沟通,3,A,第12页,流程最主要是跨部门协作和降低投资风险,示例,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/,执行委员会,1.1,企业策略规划流程,企业发展部,生产/销售,其它部门,结束,确定策略,是,制订财务规划,制订营销规划,制订其它部门业务规划,检验修订,财务检验修订,营销检验修订,其它部门检验修订,执行委员会审核,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇报,10,董事会同意,制订生产/销售规划,7,生产/销售检验修订,9,12,A,第13页,经过流程图和对流程描述有机结合,并以此基础形成管理制度更完善和有可操作性,战略管理流程,示例,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,参考资料和表单,“,十,五”,规划,财务、,营销、,事业,部,规划,市场,调查,资料,行业,分析,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,优势，,劣势，,机会,和,面临,威胁,分析,流程步骤说明,1.,执行委员会依据企业远景目标决定未来发展方向。,2.,企业发展部依据执行委员会指出方向和目标，综合财务，营销,规划,，,生产、,销售,等关键部门，,以及,其它,相关,部门规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等原因，制订初步策略。,3.,与关键部门,及,相关,部门,讨论沟通策略。,4.企业发展部依据关键部门,和,相关,部门对策略反馈意见对策略进行修改和调整。,5.执行委员会对修改和调整后策略进行审核和认可。,6.企业发展部依据执行委员会审核意见修改和确定策略 规划。,7.企业发展部与关键部门和其它部门讨论沟通，共同制订各部门,详细,规划。,8.企业发展部依据策略执行情况和外部竞争环境改变对策略作出调整和修订。,9.企业发展部与关键部门和其它部门沟通，帮助这些部门对各自计划进行调整。,10.企业发展部向执行委员会汇报经过修订过策略。,11.执行委员会审核同意新策略。,12.,董事会,同意,新,策略。,1.1,企业策略规划流程,第14页,流程设计重点,人力资源,管理流程,流程,3.1人力规划,3.2 招募,3.3 培训,3.4 薪资规划,3.5 晋升管理,3.1,人力规划,人力资源规划是一个连续动态过程，应随组织发展作适当调整；企业人力需求计划必须依据企业经营计划和营运目标以及人力市场供需情况(经过人力供需计划匹配等技术方法)，包含竞争对手用人策略改变而随时更新,加强,人力,预算,管控及成本统计,方法,，,加强员,工成本效益,意识,3.2 招募/3.3 培训,计划内招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却无须要呈报和裁决，从而提升效率，降低行政成本和实施“前置时间“,注意人才资料库建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评定要分别归档存查,培训项目正式开启之前，必须先确认企业业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评定结果分析并确认技能发展需求，以确保培训内容和参加人员切实有效,3.4 薪资规划,分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业通用做法，结合,清华科技园,实际情况，就企业宏观薪资架构向最高管理层提出主要提议,在各流程设计过程主要是突出各流程重点,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第15页,3.1,人力规划流程,人力资源部,各部门,分管人事行政副总/,COO/CEO,3,各部门年度,人力需求,计划,企业年度人力,需求计划,预算评定,开始,招聘计划和,日程表,培训计划和,日程表,分析未來市場竞争,要求，評估所需人力,是否存在及現有些人力技能,分析未來技能,需求及預估,人力需求,1,2,決定人員,需求,否,4,是,5,招聘流程,培训流程,相关政策及法规,审核经过,项目结果示意,各流程主要是强调各部门之间协调和相互支持,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第16页,参考资料和表单,参考市场情况和动向及员工工作小结和自我技能评定，产生各部门年度人力需求计划,参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长久人力需求,各部门年度人力需求计划,参考人力市场行情，产生企业年度人力需求计划,产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.,各部门从实际业务出发，分析未来市场情况和竞争形势，并藉此来核查、评定现有人员配置(数目和素质)和技能水平。,2.人力资源部依据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备人员技能，并综合考虑人力市场供给，经过人力供需计划匹配等技术办法，以现有技能与未来需求之间差距作为预估人力需求。,3.人力资源部汇总整理各部门呈交年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作人力需求预估结果作比较，经过从宏观角度作部门之间平衡和调整，从而决定总体人员需求。,4.人力资源部评定为完成计划人力配置所需预算，包含招聘、培训及薪资调整等方面花费。,5.由企业决议高层核准人力资源部呈交年度人力需求计划：分管人事行政副总初审，,COO,或,CEO,终审。经过年度人力需求计划将是人力资源部制订招聘计划和日程表以及培训计划和日程表主要依据。,“3.1,人力规划流程”为例,项目结果示意,对各种流程设计必须有详细说明，便于今后IT实施,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第17页,依据流程来确定组织内部组织架构和汇报关系,首席执行官,普通包含,24个主要,董事会委员会,股东,董事会,审计,管理层薪酬发展,投资,集团部门,下属业务单位,委任,委任企业董事,由企业股东(全部者)和管理层指定任命代表,示 例,管理委员会,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第18页,在此基础上,确定国资委与各董事会之间关系以及其界定权责,II.,营运议题,I.,策略议题,1.,长程策略规划、策略目标及预算,ApproveReviewReviewPrepare,2.,近程策略规划、策略目标及预算 -,3.事业体系设置与裁、并 -,4.资本支出 -,5.事业部代表指派 -,6.新科技、技术、管理能力之引进、创建 -,7.管理制度创建 -,8.企业文化创建,项目,董事会,总经理,各营运单位,1.,年度行动计划、目标及预算,ReportReportApprovePrepare,2.,产销计划 -,3.营运管理 -,4.部门规章制度 -,5.营运费用 -,说明：,Approve:Make final decision,Review:Review,comment&support proposal,Prepare:Prepare&suggest proposal,Report:Receive report or update report,各事业部,举例,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第19页,而且,对国资委中各层级角色和定位进行详细描述,职称:财务副总,主要职能:,参加企业长久策略及年度发展计划制订,指导全企业财务管剪发展方向,领导中长久财务发展相关计划制订,职称:财务部部长,主要职能:,依企业政策发展财务与会计管理必要各类计划与规范,确保全企业财务与会计管理与应用能充分配合企业发展需求,所属员工管理与发展,职称:出纳职员,主要职能:,帮助其主管建立各类与出纳管理相关制度或计划,依相关制度执行出纳业务,职称:财务部会计处长,主要职能:,帮助业务领导负责各类与会计管理相关制度建立,与会计业务发展相关必要管理办法与规划执行,制度化层级角色,工作角色,策略发展,业务领导,业务执行,业务管理,负责功效性部门之管理与发展,管理角度须同时考虑长久与短期需求;管理重点著点於短期目标完成,专业功效领导,负责部门内特定专业领域之管理,工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向,参加组织战略与策略规划,创造并负责维护企业竞争优势跨功效问题处理,策略领导,职能管理,生产,销售,项目结果示意,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第20页,并经过明确工作说明书与职能字典确实定,来明确各岗位职能,.,.,.,工作说明书主要用途,人才召募,培训,绩效评定,职位与薪酬管理,职能字典主要分为三个部分,基本管理职能,专业管理职能,个人素质,工作角色,说明,策略发展,专业领导,业务执行,能创造并维护企业竞争优势跨功效问题之处理,战略领袖,管理角度须同时考虑长久与短期需求;管理重点著点於短期目标达成,专业功效领袖,工作内容以达成部门内短期目标为导向,团体工作一份子,业务管理,负责部门内特定专业领域之管理,工作内容以达成部门向,职能字典,依各部门关键能力及组织层级标准发展明确岗位工作内容与职责,工作说明书,使命、理念、价值,行业知识,远景规划,影响力,项目结果示意,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第21页,最终,经过流程再造来提升国资委内部管理有效性,无附加值劳动和浪费;客户不认可你劳动,延迟,犯错,成本高,僵化,难调和,客户不满意,按功效来分缺点,过程:共同创造客户价值一系列任务,将输入转换为输出,一些共同组成,订单执行,产品开发,订单获取,每个组织都处理过程,不过过程都跨越功效单位，所以它们都被肢解、切断和遗弃，从而使过程不可见、不可测也不可管理，甚至不可命名,按流程管理,过程感知使工作有预见性和可重复性,防止无序性、偶然性和侥幸,攻城夺寨利器,经过和关注客户过程确保沟通,对过程关注改变了人和机构,现今问题是过程问题,一个过程视角将造成一个新方法,按任务工作，按过程思维,流程管理力量,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第22页,尽管流程管理能够提升管理有效性,不过效率会受到较大影响,信息化为实现流程管理带来了新希望,基础设施,辅助系统,战略（销售/营销战略）,市场定位,客户分类,产品特点区分,销售计划,销售方法,品牌提升,企业战略,集团与子企业关系,管理流程,绩效评定体系,企业组织,时间管理,与客户接触、汇报频繁度,管理格调,销售管理,人员保留,培训投资,培训项目,人员保留和培训,客户信息库,分析能力,信息跨部门通畅性,信息管理,工资,业绩评定及激励机制,工资及,奖励制度,低,高,低,高,效率,有效性,整体管理水平提升,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第23页,当前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展要求,甚至在一些方面成为企业发展瓶颈,数据上报不及时,国资委与董事会对下属企业内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决议依据，降低了对市场反应速度，减弱了国资委对国有企业监管,上报数据不详细,分析模型不灵活,与其它系统不易集成性,安全管理,数据管理,数据格式不统一,操作界面不友好不直观,系统架构可扩展性不强,当前统计信息系统,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第24页,那么,对国资委来说,应该建立怎样企业信息管理中心呢?,首先,应该有一个完整信息控制中心,将各下属管理信息传到控制中心,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第25页,政府高级管理者能够直接对下属国有企业经营情况进行了解,管理驾驶舱指示：,业务盈利远远低于目标,而且还有下降趋势,分析表明：,自从年5月份以后，盈利情况就呈直线性下降趋势,年1月管理评定-计划/实际业绩比较,年1月管理评定-实际情况分析,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第26页,同时，能够及时地了解整个企业运行情况,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第27页,对下属企业监控实施绩效考评卡/KPI考评,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第28页,信息化能够帮助实现对信息获取是近程和多渠道,国资委管理信息平台,企业和事业单位信息数据库,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第29页,毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行IT规划方案,“整体规划,分段实施,先易后难,管放并举”标准,IT,规划,2.0 了解行业,IT,未来发展趋势,有哪些业务要求能够经过,IT,实现？,3.0 确定,IT,组织架构和管理流程,怎样进行,IT,管理以确保,IT,高效有序地支持企业业务发展？,1.1确认业务需求和对,IT,要求,什么是国资委业务和对,IT,要求?,1.2 确定,IT,未来架构,对于支持业务目标所必须,IT,架构是什么？,1.3,IT,现实状况评定,现有,IT,能力和架构是怎样？,4.0信息系统规划,现有环境比较未来目标有何不足，怎样填补这些不足?,国资委内部管理流程设计,国资委在监管过程中服务内容定位,从业务需求出发,确定,IT,设计,IT,实施,第30页,