国际贸易有限公司发展战略设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,宁波华能主营业务发展战略设计,管理咨询企业,第1页,企业主营业务发展战略规划设计,第2页,在未来发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者,工厂,华能,国外,经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,工厂,华能,国外,经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,第3页,以品牌经营、虚拟生产形式整合资源，形成关键能力,研发,生产供给,物流,营销,售后服务,提升研发管理能力,技术资源掌握能力,大量技术外包,建立物流成本控制能力,适当库存管理能力,提升供给商管理能力,大量OEM方式,把握市场需求能力,市场开发能力,形成品牌积累,增加用户服务能力,成立研发中心、生产基地、建立品牌是否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，取得竞争优势,第4页,宁波华能主营业务使命、远景和价值定位,针对目标客户群，贴近用户需求针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比产品,到达世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场著名产品品牌跨国企业,为世界用户提供质优价廉产品,为世界用户提供高品质生活,提升生活品质从我们做起,我们致力于创造更高品质生活,使命,远景目标,价值,使命,第5页,企业业务优先性分析,第6页,水泵,水泵零件,喷雾机,其它,其它,其它,其它,其它,电开工具,手工具,水泵,水表生产线,注塑机,文体,用具,扶手椅,节能灯,注塑机,轴承,机箱,三相电动机,投影机,从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高水泵和电开工具进行分析,单位：万美元,水泵部,工具部,成套部,轻纺部,轴承部,电机部,数据起源：华能年销售额,单位：万美元,第7页,水泵部其它产品分析,喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目含有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润普通，电机利润较低,水泵部业务组成,水泵部销售差价组成,第8页,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好资产设备,确保业务单元销售,优化人员配置,获取回报,防止过多追加投资,取得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持业务单元,重点开发,拥有最好研究开发力量,快速开发业务,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、吞并等方式逐步退出,有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,第9页,评价原因,市场规模,增加性,盈利性,竞争度,供给资源,销售额,市场拥有率,供给能力,技术能力,渠道能力,华能竞争力评价原因,行业吸引力评价原因,第10页,水泵市场规模年全球水泵市场规模约为328亿美元,资料起源：97年美国金融时报水泵市场预测汇报,北美洲,111.52亿美元,拉丁美洲,32.8亿美元,非洲,6.56亿美元,欧洲,95.12亿美元,澳洲,9.84亿美元,亚洲,72.16亿美元,第11页,水泵增加性水泵平均每年增加7.5%,中国出口增加快速,资料起源：中国海关信息中心,98年,99年,1-10月,3243,3437,11215,9865,98年,99年,1-10月,229,292,销量:,万台,销售额:,万美元,年递增率70%,年递增率=77%,821,621,全球平均年增加率7.5%,中国出口,第12页,水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人,美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数显著下挫；,发展中国家经济受严重冲击，购置力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间,中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势,中国工业泵关键技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱,新产品盈利情况较为理想,质量低级无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降,存在较多盈利空间大新市场区域,工业泵盈利能力强,第13页,水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无显著强势企业，但竞争在加剧,外向厂商,新科、三兄等,天一泵业等大型专业泵企业,中小外贸企业,个体外贸,内向型厂家,温岭新界、大元、沈阳水泵企业等,不停提升产品档次,不停提升技术水平,自行出口趋势，出口能力有限,专业做泵企业较少，无显著优势,自营出口条件受 限，主要考虑国内市场,第14页,水泵供给情况,：,中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供给最大省份之一，尤其小型水泵占全国二分之一以上。,辽宁,52家,25家,山东,23家,江苏,123家,浙江,XX家,XX家,工业泵厂家,农业泵厂家,35家,60家,取得国家生产许可证企业分布情况,10余家,10余家,年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量二分之一以上。,第15页,电开工具市场规模年，全球电开工具市场规模约为78.8亿美元,北美洲,31.4亿美元,拉丁美洲,2.46亿美元,非洲,0.98亿美元,欧洲,24.6亿美元,澳洲,2.46亿美元,亚洲,16.9亿美元,资料起源：中国电开工具协会教授访谈资料,砂磨、钻类为主,第16页,电开工具增加性年比上年加权平均增加5.36%，整体增加放缓，局部地域保持迅猛增加势头,北美洲,增加3%,拉丁美洲,增加18%,非洲,增加10%,欧洲,增加2%,澳洲,增加3%,亚洲,增加14%,第17页,电开工具盈利性：传统老产品价格仍有下降趋势,主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数显著下挫；,发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增加放缓。,出口增加率由原来 30%减低至10以下；,中低级产品平均单价继续下跌5%左右幅度；,外贸企业激增造成出口盈利率下降/,新造型、新材质产品盈利情况较为理想,传统砂磨类、钻类产品盈利率将连续下跌,第18页,电开工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商加入，竞争深入加剧，但有显著优势中国品牌少,大型外贸企业,江苏海企,江苏泉峰,南京五矿,中小外贸企业,个体外贸,厂家,不停提升出口产品档次，主攻市场由欧洲转至美国,（欧美国家中小贸易商）有限客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限,自营出口份额加大，出口价格较外贸企业更具优势,第19页,电开工具供给情况,：,中国已经成为世界电开工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大产品制造加工基地,生产企业数量,12001500多家,生产规模（万台）,9400万台,产值,13.5亿美元,主要生产企业地域分布,主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地域，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地域也有一些电开工具企业，如长春电开工具厂、呼和浩特电开工具厂、青海电开工具厂、沈阳电开工具厂、成都电开工具厂等国有企业。，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数50%以上,资料起源：中国电开工具协会相关资料,历年出口增加,52251,57080,78544,116455,97,98,99,00,年递增率=30.66%,第20页,国外大专业电开工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电开工具最主要生产基地,母企业名称/国别,企业名称,厂址,性质,基本情况,日本牧田企业,牧田（中国）有限企业,江苏昆山,独资,总投资超出了1亿美元，占地面积近10万平方米；,1998年电开工具产量150万台，是当前中国境内规模最大电开工具外资企业,美国百得企业（B&D,百得（苏州）电开工含有限企业,苏州,独资,1999年电开工具产量抵达100万台，采取“得伟”商标；出口金额11381万美元,德国博世（BOSCH）企业,杭州博世电开工含有限企业,杭州,合资,与杭州汽轮动力集团企业合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团企业占20%,日本利优比机器有限企业,利优比（大连）有限企业,大连,电开工具年产量超出百万台,日本日立电机有限企业,福建日立工机有限企业,福建,福建,日方控股90%,日本日立电机有限企业,广东日立工机有限企业,广东番禺,合资,日方控股80%,日本日立电机有限企业,上海日立工机有限企业,上海,合资,中方控股75%，日方股份25%,德国麦太保企业,深圳,已投产,喜利得企业,喜利得（中国湛江）有限企业,湛江,独资,生产电锤和膨胀螺栓等产品,港台电开工具厂商,上海正峰工业有限企业,上海,规模较大,TTI（广东东莞创科实业有限企业,深圳,规模较大，充电式电开工具产量400万台,春南电器厂有限企业,深圳,规模较大，充电式电开工具产量150万台,年世界总计销售各类电开工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量78%，,伴随生产技术和品质不停提升，,中国未来将成为世界电开工具最主要生产基地,第21页,市场规模,增加率,盈利性,竞争程度,供给情况,水泵,喷雾机,总体评价,35,23,空压机,23,清洗机,23,锯片,29,水泵、电开工具业务吸引力评价,10分 7分 4分 1分,缝纫机,23,电机,29,水表,29,电开工具,29,第22页,各产品销售额,水泵销售额：亿美元,工具年销售情况,水泵年销售情况,工具销售额：亿美元,第23页,各产品市场拥有率,水泵,工具,中东市场有较稳定拥有率，且上升,东南亚市场部分国家有较稳定拥有率，且上升,其余地域还未有稳定市场拥有率,无稳定市场拥有率，需求不稳定,第24页,供给能力,武义海阔,永康正大,江苏飞达/宁波协诚/永康冀发,其它,年工具采购供给商组成百分比,角磨,冲击钻,手电钻,其它,角磨,其它电开工具,新科,雪花,其它,工业泵,1999年,年,年1-9月,年1-9月华能水泵供给商采购额所占百分比,供给商合作时间较长,对供给商有一定谈判能力,供给渠道过于集中于新科,其余供给商能力不强,供给商开发能力有限,采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多,供给商相对集中,部分供给商合作时间长,对供给商谈判能力低,采购成本高,采购产品质量不稳定,多年采购经验，对供给厂比较熟悉,水泵,工具,第25页,技术能力,水泵,工具,新产品开发能力弱,合作厂家仿制产品技术能力较强,含有一定技术合作资源如江苏理工大学等,技术管理水平低,自有技术缺乏,懂技术人才缺乏,新产品开发能力弱,技术管理水平低,自有技术缺乏,懂技术人才缺乏,对产品有一定熟悉程度,第26页,渠道能力,大代理商合作关系比较稳定,对代理商谈判能力逐步加强,代理渠道扩展顺利,代理商数量少,代理商网络能力不强,代理商服务能力不高,经销商需求波动大,经销商合作关系不稳定,对经销商谈判能力低,多年工具业务经验，对渠道比较熟悉,水泵,工具,第27页,水泵工具竞争力评价,10分 7分 4分 1分,销售额,拥有率,供给能力,技术能力,渠道能力,水泵,电开工具,总体评价,32,17,喷雾机,14,空压机,11,清洗机,11,锯片,11,缝纫机,11,电机,11,水表,11,第28页,从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养关键能力,高,吸引力,竞争力,水泵,重点发展,集中资源投入,保持竞争优势,确保业务单元销售,关注开发,投入资源开发业务,营造竞争优势,32,17,14,11,11,11,11,11,11,35,23,23,23,29,23,29,29,29,水泵,电动,工具,喷雾机,空压机,清洗机,锯片,缝纫机,电机,水表,华能竞争力,高,水表招标转成套部,其它业务以当期盈利为目，选择有价值客户和产品保留,转出或有选择发展,吸引力,低,低,工具,喷雾机,水表,电机,锯片,缝纫机,空压机,清洗机,第29页,依据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性以下,水泵,电动,工具,喷雾机,空压机,清洗机,锯片,缝纫机,电机,水表,重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场,投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入,将水表投标业务转入成套部门,第30页,宁波华能发展战略三层面,利润,保持和提升水泵在国际市场拥有率,经过市场跟随战略提升市场拥有率,集中渗透家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群,在发展中国家市场开发工具业务,年加速工具业务发展,开发新产品，提升新产品研发能力，及时满足用户需求,加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面,建立和扩大品牌著名度,层面一,水泵产品扩张,层面二,发展工具产品,层面三,开创未来事业机会,时间,第31页,宁波华能未来关键能力建设,研发,生产供给,物流,营销,售后服务,研发管理,技术资源掌握,技术外包成本控制与管理,物流成本控制,库存管理,供给商管理,OEM管理控制,把握市场需求，快速响应,渠道网络,品牌积累,增加用户服务,关键优势,相对优势,相对优势,关键优势,相对优势,第32页,宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与关键能力相吻合产品,营销能力,技术能力,与水泵、工具产品含有相同渠道多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等,针对宁波华能技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域,成功经验案例,华纳企业嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架,海尔早期冰箱带动洗衣机销售,产品选择,IBM由大型机进入PC业务，,联想进入网络、服务器领域,详细产品选择视详细业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有关键能力，并有利于加强和保持关键竞争优势,第33页,企业主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,第34页,水泵业务战略规划,第35页,水泵业务使命、远景和价值定位,以贴近用户需求针对性产品开发提供高性价比泵产品,塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定份额，成为中国泵业中领先者,向世界用户提供优质泵产品,使命,远景目标,价值,使命,第36页,泵业务产品组合当前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高产品适当进入,工业泵,家用泵,吸引力,竞争力,市场规模有限,增加速度较高,盈利不高,缺乏优势厂商,供给起源广,市场规模高,增加速度高,盈利高,厂商竞争激烈,成型产品供给少,有稳定销售额,有一定市场拥有率,供给渠道稳定,技术能力弱,有一定稳定渠道,销售量极少,无市场拥有率,供给渠道不稳定,技术能力缺乏,缺乏销售渠道,高,低,低,高,工业泵,家用泵,华能竞争力,市场吸引力,重点发展,提升研发投入,保持和提升竞争优势,关注开发,选择有条件产品进入,建立竞争优势,第37页,世界市场划分,北美,拉丁美洲,非洲,西欧,东欧,独联体,中东,东南亚,港澳台,东亚,南亚,大洋洲,第38页,不一样市场泵产品,吸引力,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,市场容量,市场增加率,竞争程度,非市场风险,10分 7分 4分 1分,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,第39页,不一样市场华能水泵实力,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,销售额,代理商实力,市场拥有率,熟悉程度,10分 7分 4分 1分,4,16,31,25,4,4,10,7,4,16,4,4,第40页,华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,华能竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,港澳台,东亚,大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,4,16,31,25,4,4,10,7,4,16,4,4,独联体,东欧,西欧,第41页,泵产品客户价值定位,东南亚客户,中东客户,拉美客户,西欧客户,南亚客户,购置力弱,多雨季，供水系统不发达，抽水,购置力强,缺水，需要增压,购置力弱,供水系统不发达，需要抽水,购置力较强,用于园林,购置力弱,多雨季，供水系统不发达，抽水,特点,价值定位,性价比高,质量很好泵产品,性价比高,质量优良泵产品,性价比高,产品,多规格、各种功效、各种材料小型泵,材料多样小型泵,质量高花园泵,多规格、各种功效、各种材料小型泵,家用泵,工业泵,购置力强,特种个性化需求,快速个性化产品设计,针对性强、个性化设计全方面处理方案,多规格、各种功效、各种材料小型泵,第42页,水泵业务发展三层面,利润,扩大家用泵销售区域，提升市场拥有率,扩大产品线，经过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售,集中于发展中国家家庭消费者,进入小型工业泵市场,三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵,立足于提升资源整合能力开展业务,重点投入技术能力建设与市场渠道建设,建立稳定生产供给商关系，提升虚拟生产管理能力,在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力,层面一,小型家用泵扩张,层面二,发展工业泵,层面三,开创未来事业机会,时间(年),第43页,水泵竞争战略建立MARQUIS泵品牌,策略一,：,在发展中国家集中打造中等定位小型家用水泵品牌,策略二：以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略,第44页,策略一：,在发展中国家打造中等定位小型家用水泵品牌,原因,举措（怎样实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，著名品牌多，中国品牌难进入,发展中国家地域，欧美产品与中国低级产品之间存在市场空间,中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够到达用户要求，产品竞争力强。,防止行业低价竞争，提升盈利率。,建立规范市场营销系统，从事久远品牌规划。包含：客户需求调研和分析机制，可行市场拓展计划、品牌推广计划等,在国外欧美等地域成立企业，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM形象进入国际市场。,针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质系列水泵产品,在当地选择商誉好经销商来长久培养，制订完善渠道管理政策，建立售后服务点,第45页,策略一：建立品牌策略实施主要风险,风险起源,主要风险,以年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售增加可能不足以支持品牌投入,目标市场小，品牌发展市场动力不足,经营风险,部分国家政局不稳，汇率波动大。,贸易商信誉较差，“放帐”风险大,竞争对手反应,欧美品牌出于保护市场需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；,中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌,第46页,策略二：,以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略,原因,举措（怎样实现）,意大利小型家用泵世界著名，含有多年小型泵市场和产品经验,PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟,华能本身市场经验不足,华能产品覆盖面不广,华能产品系列不全,华能产品技术不成熟,针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位,跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源,完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发,针对PRDROLLO产品质量标准，提升产品质量,对PEDROLLO进入市场重点分析，相机进入,跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发,第47页,策略二,：,以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略主要风险,风险起源,主要风险,PEDROLLO产品线不能覆盖全部客户需求，其质量、技术水平造成其客户定位特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户,客户需求多样,跟随产品竞争力弱,华能产品质量水平与技术水平难以快速到达较高水平，无法提供足以吸引用户高性价比产品，缺乏市场竞争力,第48页,研发,营销,销售,服务,供给,充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作,建立测试中心，系统认证经过，制订产品技术测试完整流程，确保新品快速上市。,追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长久发展针对不一样用户泵产品功效设计能力。,招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛研发领头人员，建立完整泵研究队伍,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,第49页,价值链供给：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作,采取外包生产为主供给模式，保持长久供给商关系，建立利益分配机制。,确保供货源规模生产成本前提下，分散货源,建立供给商信息沟通机制，信息共享，提升供给快速反应能力,与供给商共同建立适当产品库存,提升产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平品管队伍,帮助供给商提升技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供给,第50页,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵含有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。,提升产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品,加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅方式提升品牌认知,重点培养熟悉市场泵产品经理,研发,营销,销售,服务,供给,第51页,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,稳定和提升老市场拥有率，加速开发新市场,推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提升代理商队伍能力,加大服务和支持代理商力度,提供经销商信用，严格应收账管理,增加销售人员，建立一支强大销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供给,第52页,价值链服务：向终端用户提供良好售后服务,战略举措,在重点地域与经销商共建服务网点，提供产品售后维修服务,加大经销商培训力度,建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求,定时回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供给,第53页,工具业务战略规划,第54页,工具业务使命、远景和价值定位,针对各地消费者独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高工具产品,建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定份额，成为中国工具行业优势厂商之一,向世界用户提供优质工具产品,使命,远景目标,价值,使命,第55页,工具应重点投入发展电开工具业务，手工具应选择盈利性很好产品进行开发,手工具,电开工具,吸引力,竞争力,市场规模大,增加速度放缓,盈利不高,厂商竞争激烈,供给起源广,市场规模大,出口增加迟缓,盈利较高,厂商竞争激烈,供给厂家多,有一销售额,无市场拥有率,供给渠道不稳定,技术能力弱,缺乏稳定渠道,有一定销售额,无市场拥有率,供给渠道不稳定,技术能力缺乏,缺乏稳定渠道,高,低,低,高,手工具,电开工具,华能竞争力,市场吸引力,关注开发,选择有条件产品进入,建立竞争优势,有选择发展,选择手工具中盈利性强产品或客户开展业务,第56页,电开工具产品组合应在少数专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它产品线,集中开发,产品类型,钻类：,冲击钻、电钻等,切割类：云石机、金属,切割机等,研磨类：,角磨、砂光机等,充电类,木工切割,园林工具,刨削雕刻类,发展中国家有稳定销售额,市场拥有率高,技术难度不大,有一定稳定渠道,销售量极少,供给渠道不稳定,技术能力缺乏,分析,次要开发,第57页,手工具着重开发组合式套装工具等高利润业务，如,专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套,集中开发,产品类型,车用、机械用、建筑用等成成套工具,市场客户特点细分，价值创造机会大,市场需求大,技术难度不大,供给商众多,分析,第58页,不一样市场工具产品,吸引力,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,市场容量,市场增加率,竞争程度,盈利性,10分 7分 4分 1分,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,第59页,不一样市场华能工具实力,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,销售额,代理商实力,市场拥有率,熟悉程度,10分 7分 4分 1分,4,16,13,19,4,4,16,4,4,7,4,4,第60页,华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场客户,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,华能竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,4,16,13,19,4,4,16,4,4,7,4,4,欧盟,东欧,独联体,港澳台,东亚,第61页,工具业务发展三层面,利润,集中力量在销售区域推广，提升市场拥有率,加强技术开发，扩大产品线，经过市场渗透扩大工具销售,集中于发展中国家专业用户,电开工具多产品线市场开发,手工具市场开发,5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场,立足于提升资源整合能力开展业务,重点投入技术能力建设与市场渠道建设,建立稳定生产供给商关系，提升虚拟生产管理能力,层面一,钻类、切割、研磨类电开工具开发和扩张,层面二,其它系列工具产品,层面三,开创未来事业机会,时间(年),第62页,工具战略重振华能工具业务,策略一,：（长久）,在发展中国家打造中等品质中国专业工具品牌,策略二：,（短期）,为欧美市场中小贸易商提供中低品质DIY工具,第63页,策略一,（长久）,在发展中国家做中等品质中国专业品牌,原因,举措（怎样实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，著名品牌多，中国品牌难进入,南美、东南亚地域存在相当市场空间，中等工具产品竞争相对少,中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。,防止行业低价竞争，提升盈利率。,部门须建立规范市场营销系统，从事久远品牌规划。包含：,客户需求调研和分析机制，可行市场拓展计划、品牌推广计划等,可在国外（德国/法国/美国）成立企业，把WAL注册成为国外品牌，经过中国出口世界各地。,针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质系列产品,在当地选择商誉好经销商来长久培养，制订完善渠道管理政策，建立售后服务点,第64页,策略一：工具实施主要风险,风险起源,主要风险,以年为例，美欧日三个经济体占电开工具全球份额86%和手工具市场绝大部分,发展中国家仅有11亿美元市场，我们电开工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手开工具市场容量也较小,目标市场小,贸易环境不稳定,部分国家政局不稳，汇率波动大。,贸易商信誉较差，“放帐”风险大,WAL商标敏感性,WALTOOLS轻易引发世界零售巨头Wal mart关注，在部分国家进行产品推广工作有困难,第65页,策略二：,（短期）,为欧美市场中小贸易商提供中低级品质DIY产品,原因,举措（怎样实现）,欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人,进入欧美主流渠道需要本身强大服务能力。中小型贸易商服务和需求不可忽略较少。,经过服务中小贸易商积累相关市场经验及服务能力，增强与供给商谈判能力，扩大部门未来发展空间。,（对外）提升全方面服务客户能力，建构强大配货能力,适当增加部门人员，内部制订灵活快捷业务运作流程,制订翔实可行客户拓展年度计划,加强开发新产品投入,人员专业培训,（,对内）增强与供给商谈判能力,建立高效、低成本采购系统,建立严格品管体系,第66页,怎样建构高效、低成本采购系统？,客户需求,对应关键能力,1、产品及服务是否物有所值？,2、交货是否及时？,3、品种是否齐全？,4、是否是新产品？,1、,供给商能力分析,关键部件（全部零部件）严格成本控制,良好采购计划和采购管理系统,供给商管理（生产、质量、库存管理）,2、产品熟悉程度,对零部件质量、性能详细分析，经过成本及质量不懈追求取得适当性能,新产品规划、设计、认证快捷,建立严格品管体系,第67页,策略二：工具实施主要风险,风险起源,主要风险,区域中小分销商，对价格敏感高，影响部门,盈利,短期内无法取得采购优势,盈利率低,竞争激烈,面临大量个体外贸及小贸易企业竞争,第68页,研发,营销,销售,服务,供给,充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作,建立测试中心，系统认证经过，制订产品技术测试完整流程，确保新品快速上市。,追随MAKITA系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。,针对特殊用户特点进行套装工具设计,招聘及培养高质素研发人员,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力,第69页,价值链供给：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作,采取外包生产为主供给模式，保持长久供给商关系，建立利益分配机制。,确保供货源规模生产成本前提下，分散货源,建立供给商信息沟通机制，信息共享，提升供给快速反应能力,与供给商共同建立适当产品库存,提升产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平品管队伍,帮助供给商提升技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供给,第70页,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品,提升产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美著名品牌产品,加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅方式提升品牌认知,推行区域代理制度，提升代理商队伍能力,重点培养熟悉市场电开工具产品经理,研发,营销,销售,服务,供给,第71页,价值链销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门电开工具渠道,举措,利用水泵业务关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户,加大服务和支持代理商力度,提供经销商信用，严格应收账管理,增加销售人员，建立一支强大销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供给,第72页,价值链服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务,战略举措,加大经销商培训力度,建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求,定时回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供给,第73页,企业主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,第74页,职能战略设计,研发,营销,供给,人力资源战略,财务战略战略,第75页,年水泵营销目标评定,在目标市场具备了比较强客户开发能力，并对客户有一定控制能力；积累了一定市场信息；在一些市场品牌著名度比较高；企业著名度高,历史资源,在重点目标市场进入著名品牌前五名,品牌著名度,MARQUIS作为品质稳定、价格中等品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右份额，整体到达泵业4%份额,市场拥有率：,东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场出口增加最大,重点市场情况：,考评,战略,原因,水泵销售99年约为450万美元，年为547万美元，20为543万美元,历年销售情况,考评,历史,原因,评定内容,原因,综合以上分析和框算，年水泵目标制订为4000万美元,其它市场情况：,拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大,第76页,水泵营销目标体系,2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。,根据华能现在销售情况以及品牌积累程度，定2002-20为快速增长久，2004-2006为巩固期,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,市场拥有率：,MARQUIS作为品质稳定、价格中等品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额到达3-4%左右份额，销售金额为3000万美元左右；在其它市场上平均拥有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。,品牌著名度：,前五名,巩固期,年递增率=15%,第77页,水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵主要销售市场,非洲（10%）,400万美元,中东（30%）,1200万美元,东南亚（35%）,1400万美元,南美洲（20%）,800万美元,其它（5%）,200万美元,第78页,销售目标分解（一）,东南亚：,年销售目标:1400万美元,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=63.5%,392,642,1050,1212,06,1400,中东：,年销售目标:1200万美元,巩固期,年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=55%,375,582,900,1040,06,1200,巩固期,年递增率=15.5%,第79页,销售目标分解（二）,南美：,年销售目标:800万美元,非洲：,年销售目标:400万美元,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=155%,46,117,300,347,06,400,巩固期,年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=305%,37,150,600,693,06,800,巩固期,年递增率=15.5%,第80页,工具年营销目标评定,原因,评定内容,考评,历史,原因,电开工具历年销售情况,99-3年累计销售工具1386万，年均销售462万,历史资源,在目标市场具备了一定客户开发能力和渠道能力，企业著名度高,考评,战略,原因,电开工具主要市场,印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿,电开工具次要市场,欧盟及其它市场规模惊人,市场拥有率：,在我们主要目标市场，WAL TOOLS作为品质稳定、价格中等品牌产品应占目标市场5%左右份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量七成，欧盟等市场销售约600万）,品牌著名度,在主要目标市场进入著名品牌前十名,综合以上分析和框算，年工具销售目标制订为2000万美元,第81页,电开工具目标体系,年销售目标:2000万美元,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,市场拥有率：,以东南亚、南美电动,工具市场为主，到达5%左右份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量七成）,品牌著名度：,前十名,3,目标市场约5亿,第82页,电开工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具主要销售市场,印尼（25%）,500万美元,南方4国（30%）,600万美元,其它（10%）,200万美元,欧盟,（30%）,600万美元,泰国（5%）,100万美元,第83页,电开工具销售目标分解,印尼：,年销售目标:500万美元,02,03,04,05,年递增率=58%,50,150,300,460,06,500,泰国：,年销售目标:100万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,45,60,75,06,100,20,第84页,电开工具销售目标分解,南方4国：,年销售目标:600万美元,02,03,04,05,年递增率=43%,100,250,380,460,06,600,欧盟：,年销售目标:600万美元,02,03,04,05,年递增率=38%