生产与运作管理453页教学课件电子教案.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华中科技大学管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,生产与运作管理,Production&Operation Management,The School of Management,HUST,2,第一章 绪论,1.1,生产运作管理,1.2,生产运作的分类,1.3,能力与需求的匹配,1.4,生产运作管理的历史和发展趋势,3,1.1,生产运作管理,社会组织及其基本职能,社会组织通过提供产品和服务为其它社会组织和居民服务。输出的产品和服务是社会组织对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础。要提供输出，则必须有输入。输入的是原材料、能源和信息。社会组织的生产经营活动以其内部资源条件为基础，并受到各种外部环境的约束。内部资源条件包括人、财、物和技术等方面。外部约束来自经济、政治、社会、法律和市场等方面。,社会组织的基本职能有,3,项：生产运作、理财和营销。,生产概念的发展,服务业的兴起,生产概念的扩展,Production-Operations,生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。,4,5,输入转化输出典型系统,系统,主要输入,资源,主要转化过程,典型输出,医院,病人,医生、护士、药品、医疗设施,治疗,康复的病人,餐馆,顾客,粮食、餐具、厨具、调料等,烹调食物，提供用餐服务,顾客用餐的满意度,商店,顾客,房屋、柜台、售货员、展示窗等,零件加工、汽车装配,高质量的汽车,汽车制造厂,钢材、发动机、零部件等,工具、技术人员、生产设备、技术图纸、厂房等,零件加工、汽车装配,高质量的汽车,大学,高中毕业生,教师、教室、实验室、图书馆等,教学,受过教育的人才,航空公司,旅客,飞机、空服人员、驾驶员、机场及地勤人员等,飞向目的地,安全、准时到达终点,生产运作管理的目标和内容,目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和,(,或,),提供满意服务。,内容,生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。,生产运作系统的运行，主要是讲在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。生产运作系统的运行主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面。,6,生产运作管理人员所需技能,技术技能,：,专业技术与管理技术。,行为技能生产运作管理者要组织工人和技术人员进行生产活动，他们必须具备处理人际关系的能力，要善于与他人共事，调动他人的工作积极性，协调众人的活动。,7,8,1.2,生运作的分类,制造性生产,服务性运作,不同生产方式：,制造性,生产,按工艺过程特点分为,按满足需求的方式分为,流程式生产,加工装配式生产,定货型生产,MTO,备货型生产,MTS,大量生产,成批生产,单件生产,按生产的重复程度分为,备货型生产,（,MTS）：,如家用电器、标准件、劳保用品,订货型生产,（,MTO）：,按订单组装、按订单制造、按订单采购、按订单设计：如船舶、大型工业锅炉等。,设 计 采 购 生 产 发 运,累计生产提前期,提前期分解,按库存生产,按订单组装,按订单制造,按订单采购,按订单设计,按订单生产,定制产品,SO,SO,SO,SO,SO,交货提前期,交货提前期,交货提前期,交货提前期,交货提前期,标准产品,生产类型,SO：,订单输入时间,服务运作,服务的分类,（,1,）按行业分类，包括娱乐、教育、通信、金融、保险、运输、公用事业、政府服务、保健、医疗、贸易和商业等。,（,2,）按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。,（,3,）按顾客参与方式可分为涉及顾客身体处理、涉及心理刺激和涉及顾客拥有物处理。,（,4,）按照是否提供有形产品可将服务运作分成纯劳务运作和一般劳务运作两种。,（,5,）按顾客是否参与也可将服务运作分成两种：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。,（,6,）按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成,4,种：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。,11,服务的特征,无形性（,intangibility,）、异质性（,heterogeneity,）、同步性（,simultaneity,）和易逝性（,perishability,）。正是这些特点决定了服务运作管理的特殊性。,12,服务型运作,制造型生产,接触性,与顾客接触,与顾客接触较少,无形性,产出多数是无形的,产品有形,个 性,劳动密集，情感交流,人-物关系，技术,生产率,难于度量,易度量,质量标准,难以建立,较易建立,实时性,服务与消费同时,生产与消费分开,库 存,服务不可储存,产品可库存,区 域,地点受顾客分布影响,不受区域限制,效率,感知,收入管理,服务运作的特征,1.3,能力与需求的匹配,供需链,14,产品生产,渠道,通路,装配,企业,加工,企业,原材料,企业,最终,顾客,客户,关系,售后,服务,物流,服务,收入,形式,瓶颈与供需匹配,装配,企业,加工,企业,原材料,企业,最终,用户,简化的供需链,生产能力 需求能力,15 20 25 25,30 20 25 26,30 32 35 28,以产品为中心的运作,以顾客为中心的运作,30 32 25 27,16,1.4,生产运作管理的历史与趋势,历史,产业革命（,1764,）,科学管理（,19,世纪末,20,世纪初）以泰勒为代表,管理科学（,20,世纪,30-60,年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展，并吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。,日本制造业的影响,低成本、高质量的,JIT,趋势,形势：,全球化市场,、,基于时间的竞争,、环保,发展趋势,重视运作策略,BPR,精细生产,供应链管理,敏捷制造,大量定制生产,17,生产与运作管理,Production&Operation Management,The School of Management,HUST,第二章 价值,2.1,价值的概念,2.2,价值创造,2.3,价值流图,2.1,价值的概念,经济学的价值概念,：,商品有使用价值和交换价值之分，使用价值,是指商品能满足人们某种需要的属性，,是商品的自然属性；交换价值是,指交换过程中两种商品进行交换的关系或者比例，是,商品的社会属性。,从消费者视角得到的结果。在供过于求的买方市场条件下，按边际效用理论解释价值比较有效。,营销学的价值概念,：,产品或服务的价值是顾客对它心理上的估价，可表示为消费者感知利得与感知利失的比较：,顾客价值=感知利得/感知利,顾客价值,=,感知利得,-,感知利失,感知利得,=f(,产品质量，服务，使用效益，顾客偏好,),感知利失,=g(,价格，获取成本，使用成本,),价值属性,个体顾客的价值属性,：质量、成本、便利性、及时性、个性化要求、责任心、款式等要求。,企业顾客的价值属性：成本、质量、交付的可靠性、柔性和响应时间等要求。,价值转移模型,成本,质量,交付的可信性,柔性,响应时间,成本,质量,响应时间,交付的可信性,便利性,款式,个性化,从供应商转移的价值,生产商创造的或增大的价值,供应商,产品服务生产商,顾客感知的价值属性,2.2,价值创造,价值、价格和成本之间的关系,价格,(P)-,企业成本,(C)+,顾客利得（,B,）,-,价格,(P)=,顾客利得,(B)-,企业成本,(C),V,（,对顾客的价值）,P,（,价格）,I,（,企业利润）,V-P,（,顾客剩余）,C,（,运作成本）,V-C,（,企业创造的价值）,以产品为中心的运作,以顾客为中心的运作,P=C+I,I=P-C,价值链,公司基础设施,人力资源管理,技术（研发）活动,采购活动,内向物流,生产运作,外向物流,营销与 销售,服务,利润,利润,价值差距,个人的需要,以往的经验,口碑传播,期望的产品服务,感受的产品服务,提交的产品或服务,产品服务的设计规格,管理者感受的顾客期望,外传给顾客的规格,顾客,企业,差距,1,差距,2,差距,3,差距,4,差距,5,缩小方法,质量功能展开,QFD,全面顾客参与,TCP,降低企业成本,丰田公司提出的七种浪费,：,超量生产或提前生产，等待加工，不必要的移动，不必要的存货，不良的工艺设计，不增值的活动，废品或返工。,设计浪费：产品粗放、零部件多样化、,2.3,价值流图,价值流图,(Value Stream Mapping,VSM),是精细生产方式采用的一种技术，是用来分析为顾客提供产品或服务所需的物料流和信息流的一个有效工具。它起源于日本丰田汽车公司，最初被称为“物料流和信息流图”。,价值流分析过程,（,1,）选择一个产品或产品族作为价值流分析的对象，产品族是具有相似加工过程的产品的集合。绘制,VSM,有不同的层次：车间层、工厂层和公司层。车间层绘制,VSM,比较简单，整个公司层的,VSM,相当复杂。,（,2,）到现场走一趟观察物料流情况。到现场要让工人知道你是来干什么的，但先不要收集数据，从发运开始逆向观察物料流，看它是如何流动的，看物料的堆积和在制品情况，工人怎样工作，识别过程的主要步骤。,（,3,）再到现场观察物料流，并收集与价值定义有关的数据。同样是从发运开始逆流而上，自己收集数据，不要依赖计算机打印的数据，提出问题、认真听取，用铅笔和纸记录。包括每天交付的产品数量、可用的工作时间、等待加工和等待搬运的在制品数量、存储和等待发运的成品数量以及每道工序的生产节拍（,Cycle time,CT,）、首次产出或不合格品率、操作工人数量、设备可用时间比例（,Uptime,）、最小批量或平均批量、加工不同批零件的转换时间（,Co,）、轮换时间（,EPE,）、顾客要求的节拍（,Takt time,TT,）库存周转时间、加工周期、用于加工的时间。,（,4,）画出当前状态,VSM,。按照步骤,3,收集的数据、用上一节列出的符号用铅笔和纸张画图，要表示整个,VSM,，当前,VSN,是画出未来状态,VSM,的基础。,（,5,）找出消除浪费的机会。,（,6,）画出未来状态,VSM,。,（,7,）制定价值流改进计划。,（,8,）着手改进。,（,9,）进行价值流评估。,（,10,）重复以上步骤。,生产与运作管理,Production&Operation Management,The School of Management,HUST,第三章 过程,3.1,过程,3.2,过程选择和组织,3.3,线平衡,3.4,时间,3.1,过程,过程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。生产运作就是过程，是从原材料变成产品的过程。对过程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。,过程,度量,流程时间,在制品库存,通过率,Little,法则：,平均在制品库存,=,平均到达率,X,平均流程时间,过程分析工具,流程图,价值流图,工艺过程图,过程的分类,连续过程与离散过程,单件作业过程和流水作业过程,推式过程和拉式过程,工件不动的过程与工件移动的过程,成批移动过程和单件移动过程,零件的移动方式,成批移动,、单件移动、混合移动,3,2,1,3,2,1,1,2,3,1,2,3,1,2,3,3,2,1,设备2,设备1,设备3,3,2,1,3,2,1,顺序移动的时间,t,1,t,2,t,3,机器1,机器2,机器3,T,顺,时间,10,序号,加工时间,时间,20,40,60,80,100,120,140,160,1,2,5,3,15,4,10,示例,例：四个零件，经过,4,道工序加工，时间分别是10、5、15、10。,移动3次,零件的移动方式,成批移动,、单件移动、混合移动,3,2,1,1,1,1,1,1,设备2,设备1,设备3,1,1,零件的移动方式,成批移动,、单件移动、混合移动,3,2,1,1,1,1,1,1,设备2,设备1,设备3,1,1,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,单件移动的时间,t,1,t,2,t,3,机器1,机器2,机器3,T,单件,时间,示例,例：四个产品，,4,道工序加工，时间分别是10、5、15、10。,序号,加工时间,时间,20,40,60,80,100,120,140,160,1,2,5,3,15,4,10,10,移动次数:12,零件的移动方式,成批移动,、单件移动、混合,移动,：当下道工序时间长时按平行移动、当下道工序短或相等时以最后一个零件在下道工序的完工时间这基准前推(,n-1)*t,i+1,作为下道工序的开始时间。,t,1,t,2,T,混合,机器1,机器2,机器3,t,3,序号,加,工时间,时间,20,40,60,80,100,120,140,160,1,2,5,3,15,4,10,10,总共移动,8,次。,例：四个零件，经过,4,道工序加工，时间分别是10、5、15、10。,工序,1,2,3,4,5,时间（分）,8,4,10,5,9,若有,5,个工件加工，画出三种移动方式的甘特图，计算总加工周期。,三种移动方式的比较,t,1,t,2,t,3,T,成批,t,1,t,2,t,3,T,单件,t,1,t,2,T,混合,成批移动,单件移动,混合移动,生产周期,长,短,中,运输次数,少,多,中,设备利用,好,差,好,组织管理,简单,难,最复杂,3.2,过程选择和组织,基本要求,为,顾客创造价值,同步性,过程选择,过程选择和其他活动的关系,影响过程选择的因素,过程选择和其他活动的关系,预测,产品和服务设计,技术变化,产能规划,过程选择,设施和设备,Design,设备布置,工作设计,影响过程选择的因素,投资,柔性,纵向一体化还是外包,需求的性质,产品或服务的质量,顾客参与,学习效应,财务规划和评价。,过程策略,产品,-,过程矩阵,制造业务流程,流程特征,一个品种一件产品,(,定制,),小批量,低标准化,多种产品,中等批量,少量产品,大批量,高度标准化的大批量,复杂且高度客户化,独特的任务顺序,混杂的流向,具有很多例外的复杂工作,不相连的线性流向,中午复杂的工作,相连的线性流向,常规的工作,连续流向,高度重复的工作,更低客户化和更大批量,更低复杂度；更少多样性；更多线性流向,项目流程,作业流程,批量流程,线性流程,连续流程,顾客接触度矩阵,高度互动和高度客户化,有一些互动，有一些选择的标准化,很少互动、,标准化服务,混合流向、具有多例外的复杂工作,具有主导路径的灵活流向、具有一些例外的中等工作复杂度,线性流向，易于理解的常规工作,更少的接触和更低的客户化,更低复杂度、更少多样性、更多线性流程,前台办公室,混合办公室,后台办公室,业务过程重构,业务过程重构产生的,3C,背景,：顾客、竞争、变化,业务过程重构的原则,以过程为中心的原则,团队管理原则,顾客导向原则。,业务过程重构的步骤,观念更新,过程重构,四个步骤进行，不断循环,：,识别,评价,设计,实施,组织重构,识别过程,设计,评价,试验实施,3.3,线平衡,线平衡过程与实例,新的发展,2 3 1.5,1 3 5,2.8 3 1,2 4 6,如果直接按每道工序设置工作地，则会有下列问题：,工作地空闲多，浪费时间资源；,工作地忙闲不均；,浪费了人力资源。,节拍：5分/件,按工序的先后顺序，合理分配工作地,使每个工作地的时间尽量接近节拍，并使工作地数目最少,使各工作地之间负荷均匀，空闲时间要少,计算装配线平衡状态的评价指标：流水线时间损失率和平滑指数,平衡的原则：,装配线平衡的步骤,2 3 1.5,1 3 5,2.8 3 1,2 4 6,Step 1,确定流水线的节拍,Step 2,计算最小工作地数,Step 3,组织工作地数,Step 4,计算评价指标,Step 1,确定流水线的节拍,节拍：,流水线上连续出产两个相同制品的间隔时间。,它是反映流水线的生产速度和生产率的重要参数。,r=Fe,N=F,0,N,若考虑到废品率,p,的影响，实际投料的产品产量,N,为：,N,=N,(1-p)r=Fe,N,其中：,r,流水线的平均节拍（分/件）,Fe,计划期有效工作时间（分）,N,计划期预计出产的合格产品产量（件）,F,0,计划期制度工作时间（分）,时间有效利用系数（0.9-0.96）,例：某流水线设计日产量为90件，每日制度工时为8小时，其中上午和下午各用20分钟检修设备，废品率为5%，试计算流水线的节拍。,解：,N=90，p=5%,N,=90/(1-0.05)=95,Fe=8,60-2,20=440,r=Fe,N,=440/95=4.63（,分/件）,取,r=5,分钟/件,Step 2,计算最小工作地数：,S,min,最小工作地数,t,i,工序,i,的工作时间,r,装配线节拍,向数值大的方向取整数,t,i,=2+3+1.5+2.8+3+1=13.3,S,min,=13.3/5=2.66=3,2 3 1.5,1 3 5,2.8 3 1,2 4 6,Step 3,组织工作地数,保证各个工序之间的先后顺序,每个工作地分配到的小工序作业时间之和,(,T,ei,),，,不能大于节拍,各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍,(,T,ei,r,),应使工作地数目尽量少,2 3 1.5,1 3 5,2.8 3 1,2 4 6,No1,No2,No3,工作地 1 2 3,工序组合 1,2-4,6-3,5,工时 4.8 4 4.5,Step 4,计算评价指标,流水线时间损失率：,Tei,第,i,个工作地的综合时间,流水线效率：,2 3 1.5,1 3 5,2.8 3 1,2 4 6,物料,在本例中你觉得选择哪种好？,安排多条组装线来生产同样的产品，每条组装线有较长的循环时间，因此比单一组装线的任务变化性大。,组装线要利于团队工作，这样也利于工人们建立更多的社会关系沃尔沃、通用,组装线应允许通过工作台之间的材料缓冲进行更多的自我节奏调整，可按不同的速率下移动,GE,的洗碗机工厂，独轮台车,采用混合模型组装线，在那里工人不总是制造同样的产品。在这些情况下，先是模型,A，,然后是模型,B、,模型,C、,模型,D。,对传统组装线的改进方法,运作时间的变动,多种产品,地域限制,社会因素,没有考虑的因素,R=50s,G1,G3,G2,R=50s,G1,G2,G3,R=50s,R=100s,R=100s,3.4,时间,涉及活动的时间,加工时间,调整准备和转换时间,等待时间和库存时间,搬运时间,空闲时间,涉及过程的时间,节拍,生产周期,提前期,订单处理时间,新产品开发时间,采购时间,配送时间,总流程时间,生产与运作管理,Production&Operation Management,The School of Management,HUST,第四章 战略,4.1,企业成功的基础,4.2,企业战略管理,4.3,生产运作策略,4.1,企业成功的基础,战略管理理论的演进,影响企业竞争力的因素,：,价格、质量、品种、服务、时间和环保,顾客价值=(质量+速度+柔性+服务+环保)/成本？,李嘉诚的商业圣经：一个新产业，当,5%,的人知道时你赶快做；当,50%,的人知道时，你做个消费者就行了；当超过,50%,的人都知道时，你连看都不要看了。,伦敦商学院,Prof Hill,进入市场参与竞争的最低条件或标准,具备的竞争优势,服务,定制,速度,成本,质量,成本,质量,定制,服务,成本,速度,成本与质量,成本、质量与速度,成本、质量、速度与定制,时间,具备某种竞争要素的竞争者的比例,50%,O-W,O-Q,成本、质量、速度、定制服务,?,订单资格要素,order-qualifier,订单赢得要素,order-winner,Q、C、D、F、S,属于？,4.2,企业战略管理,战略管理,过程,：,确定,企业使命（宗旨）和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施,等,SWOT,分析,战略选择：,可以,注于单一事业（专业化战略），,也可以,选择多种不同的事业领域（多元化战略）；可以采取垂直一体化，可以采取水平一体化。,成本,领先战略,、差异,化战略,和,集中,化,战略,。,4.3,生产运作策略,4.3.1,生产,运作的总体,策略,生产,运作的总体策略主要包括自制还是购买，产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链以及配送网络方面的选择。,产品或服务的选择、设计与开发,如果,产品设计由自己承担，首先要决定产品是集成化结构还是模块化结构。,预测驱动还是订单驱动,预测驱动式生产是根据对市场需求的预测来组织生产活动的。它是一种推式（,Push,）组织生产的方式，由于预测难以精确，预测驱动式生产必然导致成品库存，形成备货型生产。,订单驱动式生产是以顾客订单为依据进行的生产活动。,高效供应链还是敏捷供应,链,高效,供应链需要选择质量好、效率高、交货及时的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少,。,敏捷,供应链则需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。,配送网络的选择,制造商存货加直,送,制造商,存货、直送加在途并,货,分销,商存货加承运人,交付,分销,商存货加到户,交付,制造商,/,分销商存货加顾客自,提,零售商,存货加顾客自,提,4.3.2,产品或服务的选择、设计与开发,产品或服务的,选择,：,市场,需求的,不确定性,，,外部,需求与内部能力之间的,关系,，,原材料,、外购件的,供应,，,企业,内部各部门工作目标的协调,产品或服务的设计与开发,策略,作,跟随者还是,领导者,自己,设计还是请外单位,设计,买,技术或,专利,做,基础研究还是应用研究,4.3.3,生产运作系统的设计,选址,设施布置,岗位设计,工作,考核和报酬,选址,设施布置,岗位设计,工作考核和报酬,*,按长期预测确定所需能力,*,评估市场因素，有形和无形成本因素,*,确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施,*,选择具体的地区、社区和地点,*,选择物料传送办法和配套服务,*,选择布置方案,*,评估建设费用,*,按照技术、经济和社会的可行性确定岗位,*,确定何时使用机器和,/,或人力,*,处理人机交互,*,激励员工,*,开发、改进工作方法,*,工作考核,*,设置标准,*,选择和实施报酬方案,生产与运作管理,Production&Operation Management,The School of Management,HUST,第五章 资源计划,5.1,需求管理、生产能力与生产计划体系,5.2,年度生产计划,5.3 MRP,5.4 MRPII,与,ERP,5.1,需求管理、生产能力与生产计划体系,需求管理,生产能力,生产计划体系,5.2.1,需求管理,需求管理是企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。,需要管理需完成以下工作：,预测顾客需求、输入订单、进行产品决策,与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通,确定需求的各种来源：包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和其他渠道库存需求,需求管理的重要性,资源计划,资源计划,资源计划,资源计划,资源计划,生产计划与控制系统,界限,图,5,2,：需求管理在生产计划与控制系统中的地位,不同生产类型下的需求管理,MTS,环境下的需求管理,ATO,环境下的需求管理,MTO/ETO,环境下的需求管理,任务,MTS,ATO,MTO/ETO,信息,提供预测信息,提供产品配置管理信息,提供产品,定义信息,计划,优化库存水平,交货期设置,提供功能能,力需求计划,控制,确保顾客服务水平,满足交货期要求,根据顾客需求调整工程资源,表,5,1,：不同生产环境下需求管理核心任务比较,5.1.2,生产能力,生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。,生产能力分为：,设计能力：新建或扩建企业时设计任务书中规定的生产能力,查定能力：当企业产品方案、设备条件和技术组织发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，需要重新调查和核定生产能力。,现实能力：计划年度内实际可达到的能力，是编制生产计划的依据。,生产能力的表示,大部分情况下，生产能力都可以用企业生产的产品或提供的服务所需设施来表示，如表所示。,企业类型,生产能力计量单位,汽车制造厂,炼油厂,发电厂,造纸厂,航空公司,旅店,超级市场,仓储服务公司,网球俱乐部,百货公司,辆,吨或桶,千瓦时,吨,客位数,客房数,出口收款台数,平方米,网球场数,平方米,生产能力的表示,对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。,对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。大量生产，品种单一，可用,具体产品数,表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用,产品,表示生产能力；对于多品种生产，则只能以,假定产品,表示生产能力。,代表产品,在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，选择产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，将其他产品按劳动量换算成用代表产品表示的数量。,品种,年计划产量,（台）,单位产品台时定额（小时）,A,B,C,D,50,100,125,25,20,30,40,80,例：设有,A,、,B,、,C,、,D,四种产品，其年计划产量和各产品的台时定额如表,5,7,所示，试换算为用代表产品表示的产量。产品,C,的产量与台时定额的乘积最大，所以选,C,为代表产品。将各产品换算成用代表产品表示的产量：产品,A:50,（,20/40,）,25,即,50,台,A,产品按劳动量消耗比例关系相当于,25,台。同理，可得产品,B,：,100,（,30/40,）,75,；产品,C,：,125,（,40/40,）,125,；产品,D,：,25,（,80/40,）,50,。,折合成产品,C,的产量时（,25,75,125,50,）,275,（台）,假定产品,假定产品是实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位。假定产品工时定额计算方法为：,式中，,t,j,表示假定产品的,t,i,表示产品,i,的工时定额，,Q,i,表示产品,i,的产量。,假定产品的工时定额为,t,j,=(5020,10030,12540,2580)/300,36.67,（台）,然后将各 产品的计划产量折合为假定产品的产量：,A,：,5020/36.67,27,；,B,：,10030/36.67,82,；,C,：,12540/36.67,136,；,D,：,2580/36.67,55,生产能力的计算,生产能力的计算分为对设备组生产能力的计算和对人力生产能力的计算。,设备组生产能力计算,设备组生产能力计算的公式为：,式中，,M,表示设备组的生产能力，,F,e,表示单台设备有效工作时间，,S,表示设备台数,人力生产能力的计算,对于以手工操作为主的场合，如大部分的服务企业，则应计算人力生产能力。计算公式为：,式中，,C,p,表示生产能力（小时数）；表示出勤率；,M,表示换算人数（将不同技术等级的工人换算为以标准技术等级表示的人数）；,T,表示计划期制度工作时间；表示间接作业率（非生产时间与,T,的比值）。,生产能力与生产任务平衡,计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡。,当生产能力满足不了计划人物的要求时，应采取一定的措施扩大生产能力；当生产能力大于计划任务时，则应设法利用生产能力。,生产能力与生产任务的平衡方式有产量平衡和时间平衡。,生产能力与生产任务平衡,1,2,3,4,1,40 000,50 000,60 000,51 250,52 000,55 000,57 500,40 000,40 000,正常能力产量,图,5,3,：生产能力与计划出产量,产量,季度,生产能力规划,从企业发展的角度出发，管理人员还应根据中长期需求预测和中长期生产计划，做好扩大生产能力的规划，以使企业获得长期利润最大化，这是生产战略中的一个重要内容。,制定生产能力规划，企业应考虑扩大生产能力所需要的投资和机会成本之间的平衡。图,5,4,是能力扩大成本和机会成本对能力大小影响的示意图。,5.1.3,生产计划体系,品种指标,产量指标,质量指标,产值指标,出产期,生产计划体系,生产作业计划,市场营销计划,营销 经营,计划 计划,战略计划,需求管理,财务计划,粗能力计划,主生产计划,年度生产计划,资源计划,装配计划,能力需求计划,采购计划,物料需求计划,（,MRP,）,细能力计划,长期计划,中期计划,短期计划,5.2,年度产计划,编制生产计划，不仅要确定全年的产量任务，而且要将全年生产任务具体安排到各个月份，这就是确定产品出产进度计划。,产品出产进度计划是编制生产作业计划和其他执行计划的重要依据。,生产计划的制定方法因企业所面临的市场需求变化的性质不同而不同。,对,MTS,企业而言，主要内容包括品种与产量的确定、产品出产计划的编制。,对,MTO,企业而言，主要介绍接受订货决策、品种、价格与交货期的确定等内容。,MTS,企业生产计划的制定,备货型生产企业编制出产进度计划的核心内容是确定品种和产量，无交货期设置问题，因为顾客直接从产品库存提货。,计划制定生产要统筹考虑市场要求、企业内部条件等多方面的影响因素，要在各种影响因素之中寻求平衡。,产品年度生产计划的制定,品种的确定,对于大量大批生产，品种数很少，所生产的产品品种一般是市场需求量很大的产品，一般没有品种选择问题。,对于多品种中批量生产，则有品种选择的问题。品种优选要确定出最有利于实现企业经营目标的产品，优选可以采用收入利润顺序法。,产品年度生产计划的制定,产量的确定,确定产量水平时，涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，因此，常借用一些数学规划方法来优化产品产量。而线性规划是用的角度的方法。,产量的确定线性规划方法,处理非均匀需求的策略,对于均匀需求，即市场需求平稳且需要量大的产品，出产进度计划可以采取均匀分配的方式。,对于非均匀需求，即市场需求有波动性，则要研究处理非均匀需求的策略。,处理非均匀需求的策略,改变需求的方法,通过价格改变价格转移需求,推迟交货,调整能力的方法,改变劳动力数量,忙时加班加点，闲时培训,利用半时工人,利用库存调节,转包,改变“自制还是外购”决策,产品出产进度计划的编制策略及方法,产品出产进度计划的编制策略,对于大量大批生产，由于其品种数很少，产量大，生产的重复程度高，大量大批生产是典型的备货型生产，生产的直接目的是补充产品库存。因此，采用改变库存水平的策略较好。,有三种方式分配各季月的产量：,均匀分配,均匀递增,抛物线递增,产品出产进度计划的编制方法,编制生产计划的方法很多，这里介绍一种“排除实验法”（,Cut-and-try),。排除实验法就是计算出不同生产计划方案的总成本，然后选择实现生产计划总成本最低的计划作为入选方案。排除实验法不一定能保证得到最优解，但一般能保证在已掌握的可控制因素范围内得到满意解。,MTO,企业年度生产计划的制定,单件小批生产（,Job-Shop Production,）是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规模、质量、价格、交货期不同的专用产品。,单件小批生产以其产品的创新性与独创性，在市场中牢牢的站稳了脚跟。,单件小批生产与大量大批生产的比较,设备,大量大批生产中所使用的各种机械设备是专用设备；单件小批生产使用专业设备。,技术,随着技术的飞速发展和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，新产品即使要进行大量生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要做改进，只能是单件小批生产方式。,产品,单件小批生产制造的产品大多数为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线设备等，为心得生产活动提供。,MTO,企业年度生产计划的制定,接受订货决策,接与不接、接什么、接多少、何时交货？,品种、价格与交货期的确定,1,）品种的确定,对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种和数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用,0-1,整数规划来确定要接受的品种。,MTO,企业年度生产计划的制定,2,）价格的确定,成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的定价方法。这种方法可以保证所发生的成不得到补偿，但忽视了市场竞争与供求关系的影响。,市场导向法：按市场行情定价，然后倒算成本应控制范围。,单件小批生产的机械产品，一般考虑采用成本导向定价法。,3,）交货期的确定,出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。,对单件小批生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装、准备大型铸造件和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。,5.3 MRP,MRP,的产生和发展,MRP,的基本原理,MRPII,和,ERP,5.3.1 MRP,的产生和发展,MRP,源于美国,20,世纪,60,年代，最初是针对制造企业生产管理中存在的普遍问题及传统库存控制方法的不足而提出的一种库存管理技术。,订货点的局限性,订货点法适合与具有独立需求特点（即外生需求）的物料。实际生产中，不仅要解决满足外生的需求库存控制问题，而且要满足相关需求特点（即内生需求）的库存控制要求。,订货点的局限性具体体现在：,盲目性,高库存与低服务水平,形成“块状”需求,独立需求与相关需求的比较,独立需求,若某种需求与对其他产品或零件的需求无关，则称之为独立需求。,它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。,其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。,相关需求,对某些项目的需求若取决与对另一些项目 的需求，则这种需求为相关需求,它发生在制造过程中，可以通过计算得到,对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来 自制造过程，是相关需求，,MRP,处理的正是这类相关需求,有些物料可能既属于独立需求又属于相关需求,MRP,的基本思想,根据产品出产计划倒推初相关物料的需求,围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产,产品需求数量和需求日期,产品装配数量和装配日期,零部件投入数量和投入日期,制造资源的需要数量和需要时间,零部件出产数量和出产日期,计划,执行,图,7,2,：,MPR,的处理逻辑,MRP,的基本思想,解决从独立需求到相关需求的分解问题,MRP,的几个发展阶段,MRP,阶段,20,世纪,60,年代初发展起来的,MRP,仅是一种物料需求计算器，他根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。,它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。,闭环,MRP,（,Closed-loop MRP,）,阶段,闭环,MRP,是一种计划与控制系统。它在期初,MRP,的基础上补充了以下功能：,编制能力需求计划,建立