质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,六西格玛项目的实施流程与改进方法,1,六西格玛的产生和发展,六西格玛的组织结构与培训,六西格玛项目的选择,六西格玛项目的实施流程与改进方法,2,1,、,6,管理模式产生背景和现实意义,一、,6sigma,基础知识,3,从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生了剧变。,手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。,工业化时代（,20,世纪,20,年代,30,年代）科学管理,二战后,80,年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。,信息时代,（,90,年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。,6,管理模式产生背景和现实意义,环境的剧变,4,通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。,技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与挑战并存；,（,10,倍速时代）,市场竞争全球化，国家化；,顾客需求多样化。,机会与挑战,5,跨国集团大量涌现；,企业多元化，多样化发展成为趋势；,组织结构扁平化，强调更快的反映速度；,精益生产；,（,多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如,DELL,电脑）,更加重视服务，关注顾客价值；,与供应商建立战略合作伙伴关系。,管理方式的变革,6,企业必须具有竞争力才能够生存。,更好的产品,更好的质量,更具有竞争力的价格,更周到的服务）,为什么要做,6sigma,？,生存！,7,科学决策,完美的质量带来巨大的收益,优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；,减少不良质量成本的损失；,更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；,更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；,更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。,为什么要做,6sigma,？,发展！,8,从,90,年代中期开始，,6Sigma,理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富,500,强企业，纷纷通过开展,6 Sigma,活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。,谁在做,6sigma,？,9,2,、理解,6sigma,的三层含义,6sigma,决不仅仅是一个,3.4ppm,的概念，它是一种管理理念。至今没有人给,6sigma,一个完整的定义，在归纳,6sigma,的三层含义之前，我们来看看,6sigma,到底都有那些内容。,一、,6sigma,基础知识,10,6sigma,度量,统计学意义上的标准差,：,通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。,例如：一个生产过程水平为,5,的生产线就比,3,生产线有更高的产品合格率。,例如：一个从具有,5,过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于,3,工厂的产品。,例如：一个具有,5,设计能力的产品能够比,3,产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。,11,6sigma,标杆,摩托罗拉在提出,6,管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把,6,（零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到,5,多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的,6,工作是不成功的。,去年公司在制订,6,目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为,6,，国内领先水平,5,。,管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。,12,6sigma,方法,“,一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”,强调数据和事实,决策,强调顾客满意度,收益,13,6sigma,愿景,质量水平每年改进,68,产品缺陷率,3.4ppm,企业收益每,X,年提高,XX,倍,财务收益每年,6500,万元。,顾客满意率达到,90,14,6sigma,哲学和战略,将,6,上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现为公司的战略和企业文化。,通过实施,6,，达到行业领先地位（战略）；,领导重视，全员参与的质量改进（文化）；,以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；,通过,6,，改善企业运作效率（战略）,提高企业的收益，减少浪费,（战略）,15,6sigma,的三层含义,提高质量的方法,持续改进的过程,推进企业文化的转变,16,提高质量的方法,6sigma,是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善过程控制的严格的方法体系。,显著的收入增长：,更简洁的流程,：,真正关注客户需求：,改进员工满意度。,对于基层员工来讲，,6sigma,就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。,17,持续改进的过程,6sigma,提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。,6sigma,不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用,6sigma,的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。,18,推进企业文化的转变,6sigma,需要企业的工作方式发生根本转变，,6sigma,将改造公司的文化。,6Sigma,理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证。,19,6,普及培训教材,二、,6sigma,组织构架及推行,20,6sigma,工具,6,框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法,6,本身并没有独创出什么新的工具或方法,强调工具的应用是,6sigma,的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药,6,管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用,。,SPC,、,QCC,活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、,FMEA,、,FTA,、,QFD,、,DOE,等,21,2.1,六西格玛概述,2.1.1,六西格玛方法的出现与推广,保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产品和服务的能力,西格玛（,）：表示标准偏差值，用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法和流程的性能。西格玛越高，工作方法和流程的缺陷越少。,六西格玛：最高境界的完美水平,22,1,个西格玛：,100,万中有,70,多万个失误,2,个西格玛：,100,万中有,30,多万个失误,3,个西格玛：,100,万中有,6,万多个失误,4,个西格玛：,100,万中有,6,千多个失误,6,个西格玛：,100,万中仅有,3.4,个失误,23,摩托罗拉推行六西格玛进程,1986,年西格玛方法引入到摩托罗拉,1987,年制定西格玛目标,1988,年获全美质量大奖,1991,年引入“黑带创意”,1992,年每,2,年减少缺陷,10,倍,1998,年公司新生,1999,年行为准则、优秀业绩、平衡计分卡,2002,年西格玛业务改进,24,通用电气的西格玛管理,1995,年大力推行六西格玛管理,1998,年通过六西格玛节约,7.5,亿美元，,1999,年达,10.5,亿美元,1998,六西格玛产生净收益,7.5,亿美元，,1999,年超过,15,亿美元,25,2.1.2,六西格玛的基本概念,1.,六西格玛的基本定义,Thomas Pyzdek,：,六西格玛管理是一种全新的管理企业的方法，六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。,26,六西格玛的定义,Ronald Snee,：,寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。,27,六西格玛的定义,通用电气公司：,六西格玛是一种规定极为严格的过程，帮助我们注重于开发并提供几近完美的产品和服务。,28,让顾客满意和提供完美的产品和服务。,29,2.,六西格玛的统计学意义,设计公差等于工序的波动幅度为,3,，设计平均值等于工序平均值，工序能力比率为,1,，则预期零件合格率为,99.73,设计公差,3,3,30,6,含义：次品率为百万分之,2,设计公差,6,6,31,六西格玛含义,工序的实际平均值不等于设计的平均值,设计公差,32,3.,六西格玛的相关概念,DFSS,DMAIC,控制图表,缺陷测量,怕累托图表,过程映射,根本原因分析,33,3.,六西格玛的相关概念,统计过程控制,树状图表,黑带,控制,CTQ,客户需求、期望,缺陷,绿带,荣誉黑带,偏差,34,2.1.3,六西格玛质量文化,1.,客户：使客户满意,2.,过程：由外及内的思维方式,3.,员工：领导层的承诺,35,ZTE,的决心,2002,年公司质量策划,将,6,作为一项正式战略全面展开。,在,2001,年工作的基础上，系统学习,GE,公司,6,管理理论和方法，结合公司实际，全面引进,6,管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。,(,突出了战略和文化,),采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进,6,管理。,（公司主管的态度）,聚焦顾客；研究竞争对手,超越竞争对手；供应商的参与。,（目标和愿景）,36,ZTE,的决心,2002,年公司质量策划（续）,培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类,6,质量培训的目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传达新的质量观和价值观。,（文化）,以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是重点，核心是与竞争对手的比较；,（关注顾客满意）,以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标，每年改进率定为,50-68%,（第一年为,68%,），质量成本占销售额的比率减半；平均每个,6,项目年收益达,4,万元。,（愿景、目标）,各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或上升一位（即超越竞争对手）。,（标杆）,37,2.1.4,六西格玛的组织管理,1.,六西格玛项目的管理层级结构,质量领导者黑带冠军,部门领导者黑带大师（,MBB,）,项目领导者黑带（,BB,）,项目的参与者绿带（,GB,）,38,6,组织,机构,6,领导者,公司最高层,Champions,冠军,Master Black Belts,黑带大师,(,全职,),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务,需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推,动,6 Sigma,使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的,6 Sigma,活动。,Six Sigma Black Belts,黑带,(,全职,),Six Sigma Green Belts,绿带,(,兼职,),全员参与的推行队伍,39,Champion,冠军,监督和指导整个,6,s,活动,制定目标,选择黑带大师和黑带,形成无边界团队，提高,6,的能力,BB,黑带,选择并指导团队成员培训,团队成员,6,s,的使用工具,MBB,黑带大师,教授黑带关于,6,s,的策略、,技巧和工具检查黑带及其,团队的活动进展为团队制,定方案目标培训黑带,6,组织,机构,40,成为绿带的步骤,绿带,会用,6,工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目,.,职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。,6,组织,机构,41,中兴公司,6,的领导机构,公司,6,管理委员会,公司,6,系统策划组,事业部,/,中心,6,推进工作组,制定,6,工作的方针政策,负责推进本单位的,6,工作的方针政策,负责公司的,6,策划，根据公司,KPI,制定分解计划，对事业部、中心,6,工作的监督和指导,42,中兴公司,6,团队,6 Sigma,领导者,公司最高层,Champions,倡导者,Master Black Belts,黑带大师,(,全职,),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动,6 Sigma,使之渗透到公司的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的,6 Sigma,活动。,Six Sigma Black Belts,黑带,(,全职,),Six Sigma Green Belts,绿带,(,兼职,),全员参与的推行队伍,白带（参与者）,专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用,6,工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等,运用,6,工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目,43,中兴公司,6,目标,2002,年项目要求：,保持按,ISO9001,标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以,6,项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。,44,中兴公司,6,管理要求,1,、,6,s,实施管理办法（试行）,2,、黑带、绿带培训及资格认证管理办法,3,、,6,s,考核及项目成果奖励办法（等待发布）,4,、,6,s,项目经济效益核算管理暂行办法（试行）,45,6,s,实施管理办法（试行）,主要内容：,1,、组织及职责,2,、,6,s,资格等级,3,、项目管理,46,2.,六西格玛的组织培训,（,1,）不同成员的培训内容,（,2,）组织培训的要点,强调手动式学习,实例与实际联系,积累知识,多种学习方式,47,（,3,）编制六西格玛培训课程表,6,管理法导论,6,的领导与发起,6,操作工具和步骤,领导变革,6,改进的基本技巧培训,协作和小组领导技巧,高级,6,管理工具,程序管理的原则和技巧,48,3.,黑带的选任标准,通过黑带知识体系测试,完成黑带培训课程,有清晰合理的思维过程,能够获得有形成果,有能力向其他人解释六西格玛工具,具备成为一个有效变革促进者所必须的人际关系与领导技能,49,2.1.5,正确选择六西格玛管理法项目,1.,项目选择要点,领导、执行官的培训,启动适当数量的项目,适当地划定项目范围,既关注效率，又关注顾客利益,50,正确选择六西格玛管理法项目,2.,项目选择的步骤,为项目的思路选择信息来源（外部信息来源、内部信息来源）,确定哪些项目具有实施六西格玛的资格,设定项目选择标准,回报或业务利润标准,可行性标准：资源需求、可用的技能、复杂性、成功的可能性、支持措施,对组织的影响：学习的益处、交叉职能的收获,51,正确选择六西格玛管理法项目,3.,制作方法陈述,方案：项目小组所面对的问题、价值、大目标或期望值的文本化,内容：对问题的陈述、方案的焦点、企业欲实现的大目标、评估活动的价值、方案参数与期望值,52,2.2,六西格玛的实施流程,2.2.1,辨别核心流程和关键顾客,1.,核心流程的内容,核心流程与支持流程,核心流程主要包括：,吸引顾客的流程,订货管理流程,装货流程,顾客服务流程,开发新产品或服务的流程,开票流程和收款流程,53,六西格玛的实施流程,辅助流程包括,取得资金的流程,扩大公司资产的流程,预算流程,员工绩效评估流程和报酬流程,招聘流程,人力资源培训和开发流程,基础设施建设流程,信息系统流程,职能部门和流程的管理流程,54,六西格玛的实施流程,2.,辨别核心流程和关键顾客,关键输出物所对应的顾客才是关键顾客群,绘制核心流程图：,供应商、输入物、流程、输出物、顾客,55,产品预测,与,需求预测,发展商,合同,收货和,送货规划,产品运送,和,物流,输入,产品形式,销售预测,输出,车间产品,发展商合同,56,3.,辨别核心流程和关键顾客的要点,要以能够直接增加顾客价值的活动为中心,要站在一个较高的层次上，扩大视野,吸收不同成员，集思广益,不要使流程的输入物和输出物太多,不要认为公司的核心流程是固定不变的,57,2,2,2,定义顾客需求,1,收集顾客数据，建立,“,顾客反馈,”,系统,常规方法 新方法,调查 定向、多层访谈或调查,中心小组 顾客评分卡,访谈 数据库,(,源,),正式化的投诉系统 顾客,“,审计,”,、供应商,“,审计,”,市场调研 质量功能分解,采购者的项目,58,定义顾客需求,2,制定需求说明,产品需求是指顾客要求最终产品或服务应该具有的特性或特征,服务需求则是指企业对待顾客与顾客交往的标准,需求说明是对产品和服务的绩效标准进行简洁而全面的描述,59,定义顾客需求,辨别产品和服务的状况，描述顾客的需求是什么,识别顾客或顾客细分市场，描述接受产品的对象是谁,复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料,草拟一份需求说明,修改草稿直至最后定稿,60,定义顾客需求,3,分析顾客需求,把顾客需求划分成三类：,不满意状态或顾客的基本需求,满意状态或可变需求,高兴状态或潜在需求,顾客的需求是不断变化的,61,定义顾客需求,4.,定义顾客需求的要点,收集和使用顾客信息和市场信息的体系,等待服务需求和产品需求一视同仁,写出清楚的、可评估的和相关的需求说明,不要短时期要求员工行为绩效满足顾客需求,不要把新的顾客转变为新的变化表,跟踪评估公司针对顾客需求的绩效,62,2,2,3,评估公司当前绩效,1,评估相关链接,先观察后评估,连续评估量和离散评估量,有因评估,评估流程,评估偶发事件或低频率事件,63,评估公司当前绩效,选择评估量,对评估量进行可操作性定义,识别资料来源,准备收集资料和抽样计划,实施评估并修正评估结果,64,评估公司当前绩效,2,规划、评估企业的行为绩效,选择评估量：,价值有用性、可行性,价值有用性,可行性,与重要的顾客需求有关,数据精确,有值得关注的地方或潜在危机,可以作为其他机构的基准,对正在进行的评估有用,数据可以获得,先行时间要求,获得数据的成本,复杂性,可能的障碍或担忧因素,65,对评估量进行可操作性定义,识别资料来源,准备收集资料和抽样计划,实施评估并修正评估结果,精确度、可重复性、可再生产性、稳定性,66,评估公司当前绩效,3,评估绩效的要点,根据企业现有的资源情况，确定评估活动的先后次序,考虑使用各种用于评估服务流程和生产流程的方法,持续改进评估措施,停止没有必要或没有用处的评估活动,不要使用现有的全部评估量形式,不要忽视其他待选评估方案,不要期待数据符合预定的假设,67,2.2.4,改进六西格玛当前流程,改进六西格玛当前流程主要是采用,DMAIC,模型，,定义,(Define),评估,(Measure),分析,(Analyze),改进,(Improve),控制,(Contr01),68,改进六西格玛当前流程,1,D,定义改进活动的目标,编写项目章程,识别和倾听顾客的意见,识别并用文件记录现有流程,在定义阶段要注意如下几点,编写问题说明要以事实为依据，具体,要用章程规范问题、目标和参数的选取方向,不要列出引起问题的可疑原因或对问题提出批评,69,改进六西格玛当前流程,2,M,评估现有体系,根据对流程或结果的评估，问题的焦点和范围是什么,什么样的关键数据有助于缩小问题的范围,?,使之集中于主要因素的根本原因是什么,70,改进六西格玛当前流程,评估量的确定,不同类型缺陷的数量,缺陷与产出的比率。,产出的偏差。,订单和最后送货之间的出入。,每个重大流程阶段的周期。,订购、送货差异。,部件库存的平均天数等,71,改进六西格玛当前流程,3,A,分析体系,修正或拒绝假设,b.,提出原因假设,（,1,个或多个）,分析数据、流程,确认并选择几个,关键因素,a.,分析数据、流程,72,改进六西格玛当前流程,数据分析，即利用评估量和有关数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关因素,流程分析，即深入调查并领会工作开展，辨别不一致的、不相关的或可能引起问题的某些领域,73,改进六西格玛当前流程,4,I,改进体系,建议的产生头脑风暴法,明确目标，目标一致,广纳良言，集思广益,不要对建议加以判断、评判或评论,避免做自己的评判员,抛开原先的假设，让思维开阔,74,改进六西格玛当前流程,比较并挑选方案,普选方案建议,压缩待选方案的数量，编写,“,解决方案说明,”,选出用于推荐或实施的方案,75,改进六西格玛当前流程,实施流程的改进方案,规划,试验,有关问题的防范措施,5,C,控制体系,通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。,76,改进六西格玛当前流程,定义,控制,改进,分析,评估,识别问题,定义需求,设定目标,证实问题流程,改进问题,评估关键步骤、投入,建立原因的假设,辨明关键根本原因,改进需求,找出解决方案,检验解决方法,解决方法标准化并评估,建立标准评估方法,解决问题,77,2.2.5,流程设计、重构与系统整合,流程设计、重构的条件,存在重要的需求、威胁或机会,企业已做好准备并愿意为此承担风险,78,流程设计、重构与系统整合,设计重构的步骤,定义,控制,改进,分析,评估,确定问题,定义目标前景,确定范围和需求,评估绩效,收集数据,评估流程设计,价值或非价值的,瓶颈问题,替换方案,设计新流程,挑战假设,使用创造力,流程原则,实施,建立评估和检验标准,在需要时解决问题,79,设计、重构企业的业务流程时应注意,：,预先要设定一个在机会与风险间取得最佳平衡的范围。,要使用流程分析，了解重构收益的潜力。,要注意用新的方式认识流程，并反复完善和改进流程，改进的过程中要保持对流程的监控。,80,流程设计、重构与系统整合,3,系统整合,流程控制,流程管理,反映计划,创造六西格玛管理文化,81,结论,明确了六西格玛管理方法统计学意义,介绍了六西格玛项目管理中的组织安排、项目选择与实施步骤,识别关键顾客、定义顾客需求与评估公司绩效,六西格玛项目实施流程的改进方法，即,DMAIC,模型,82,