第4讲-第一章：施工管理.doc

第4讲 第一章：施工管理完整
(完整版资料，可直接使用可编辑，推荐下载）
建设工程施工管理（二建）精讲班第4讲讲义
2
Z101023~2Z101025

2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
　　为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务,从而编制工作任务分工表(表2Z101023—1）。
　　工作任务分工表　　　　　　表2Z101023-1

二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责,由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中,应视必要性对工作任务分工表进行调整。

2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工
管理职能的内涵 
　　管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024），即：
　　（1）提出问题；
　　（2）筹划—-提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；
　　（3）决策；       
　　（4)执行;      
　　（5)检查。
　　这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述,但其内涵是类似的。    

　　业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
　　管理职能分工表（表1Z202124－1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织
如图2Z101 -2所示，工作流程组织包括：
　　（1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
　　（2）信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
　　（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等.
一、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点,从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织:
　　（1）设计准备工作的流程;
　　(2）设计工作的流程；
　　（3）施工招标工作的流程;
　　（4)物资采购工作的流程；
　　（5）施工作业的流程；
　　（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
　　（7）与工程管理有关的信息处理的流程.
　　这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
　　工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等.
　　业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图2Z101025所示。工作流程图用矩形框表示工作（图2Z1010Z5a）,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图2Z1010Z5b）。

练习

练习：
1．下列组织工具中，能够反映一个组织系统中各工作部门或管理人员之间指令关系的是(  )。
　　A．组织分工   
　　B．组织结构模式
　　C．工作流程组织
　　D．项目结构模式
答案：B
2．某建设工程项目的管理按照职能组织结构模式运行，这个组织系统的特点是(  ).
　　A．没有相互矛盾的指令源 
　　B．有纵向和横向的指令源
　　C．可能有多个矛盾的指令源
　　D．指令源惟一
答案:C
3．每一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,对这些信息要进行编码。对项目结构各层中的每一项任务进行编码的依据是（  ）.
　　A．合同结构图
　　B．组织结构图
　　C．项目结构图
　　D．任务分工表
答案：B
4．某建筑施工企业为承揽一个建设工程项目而编制投标文件.在投标文件中针对该项目特点绘制了项目的组织结构图，这个图反映了项目经理和相关工作部门或主管人员之间的某种关系，这种关系是(  ）.
　　A．劳务关系
　　B．任务关系
　　C．业务关系
　　D．组织关系
答案：D
5．某建筑施工企业承揽了一个小型房屋建造项目,并任命了项目经理，要求项目经理尽快组建项目管理机构。该项目组织系统适宜选择的组织结构模式是（  ）组织结构。
　　A．职能 
　　B．事业部
　　C．线性   
　　D．矩阵
答案：C

施工组织设计的内容

2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用.它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。
2Z101031 熟悉施工组织设计的内容      
一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：
　　1．工程概况
　　（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件;
　　（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；
　　(3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况;
　　（4）施工环境及施工条件等。
　　2．施工部署及施工方案
　　（1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
　　（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
　　3．施工进度计划
　　（1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式,使工期、成本、资源等方面,通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
　　(2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
　　4．施工平面图
　　施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排.它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。
　　5．主要技术经济指标
　　技术经济指标用以衡量组织施工的水平,它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。　　
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同,可分为：
　　（1)施工组织总设计;   
　　（2）单位工程施工组织设计；
　　(3）分部(分项）工程施工组织设计（或称分部（分项)工程作业设计）。
　　(-）施工组织,总设计的内容
　　施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的.它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：
　　1．建设项目的工程概况;
　　2．施工部署及其核心工程的施工方案; 
　　3．全场性施工准备工作计划;
　　4．施工总进度计划；
　　5．各项资源需求量计划；
　　6．全场性施工总平面图设计；
　　7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
　　（二)单位工程施工组织设计的内容
　　单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同,其编制内容的深度和广度也有所不同.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图.单位工程施工组织设计的主要内容如下：
　　1．工程概况及施工特点分析；
　　2．施工方案的选择;
　　3．单位工程施工准备工作计划;
　　4．单位工程施工进度计划；
　　5．各项资源需求量计划；    
　　6．单位工程施工总平面图设计；
　　7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
　　8．主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。
　　（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
　　分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部(分项)工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据.分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：  
　　1．工程概况及施工特点分析; 
　　2．施工方法和施工机械的选择;
　　3．分部（分项)工程的施工准备工作计划；   
　　4．分部（分项)工程的施工进度计划；
　　5．各项资源需求量计划;            
　　6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;
7．作业区施工平面布置图设计.

施工组织设计的编制方法

2Z101032 熟悉施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制原则
在编制施工组织设计时,宜考虑以下原则：
　　1．重视工程的组织对施工的作用；
　　2．提高施工的工业化程度;        
　　3．重视管理创新和技术创新;
　　4．重视工程施工的目标控制；
　　5．积极采用国内外先进的施工技术;
　　6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；
　　7．合理部署施工现场，实现文明施工。
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
（—）施工组织总设计的编制依据
　　主要包括：
　　1．计划文件；
　　2．设计文件； 
　　3．合同文件；      
　　4．建设地区基础资料； 
　　5．有关的标准、规范和法律；
　　6．类似建设工程项目的资料和经验.
　　（二）单位工程施工组织设计的编制依据
　　主要包括：
　　1．建设单位的意图和要求,如工期、质量、预算要求等；
　　2．工程的施工图纸及标准图；
　　3．施工组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；
　　4．资源配置情况；
　　5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料,如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；
　　6．有关的标准、规范和法律；
　　7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验.
三、施工组织总设计的编制程序
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
　　1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究;
　　2．计算主要工种工程的工程量；
　　3．确定施工的总体部署;
　　4．拟订施工方案；
　　5．编制施工总进度计划；
　　6．编制资源需求量计划；
　　7．编制施工准备正作计划;
　　8．施工总平面图设计；
　　9．计算主要技术经济指标。
　　应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
　　（1）拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；
　　(2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
　　但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案,两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
　　单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似,此不赘述。
精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

第一章 项目施工过程管理效率考核规定

本规定是为提高项目管理效率，加强项目相关方协作,促进项目施工优质高效进行而制定，旨在调动项目管理人员及相关方的责任心与积极性.
1。工程项目中所有对内对外文件及具有法律效力的文件均必须项目经理签字，并经公司领导审批、加盖公司印章后方可生效，未经公司盖章的文件一律不生效，且由项目经理承担全部责任。
2.施工过程效率考核（表一）
施工过程管理工作自接到项目任命书后开始。
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚

１
了解项目情况（包括合同、招标文件等），及时与建设方进行沟通，组织现场勘察和图纸会审,解决设计问题等。
接到通知后二天内做出反映
原则上当天进行
接到通知后二天内仍未与业主联系相关事务
每拖延、间隔一天
50元/天
未进行现场勘测/未进行图纸会审
100元/项
2
编写施工日志
接到通知或任命书
当天开始
未于当天开始
或项目过程中有间断的
每拖延、间隔一天
50元/天
未按编写要求记录
50元/次
3
组建项目部，确定项目部管理成员，并明确各成员的管理职责
接到项目任命书
二天内
原则上当天进行
没有立即组织和明确
150元／次
组织未完成
50元/次
组织了但不合格（如职责未明确）
100元/项
提交内部开工申请报告，注明工程金额及项目部施工方式(散工、包人工或包工包料）
接到项目任命书
五天内
原则上必须于完成施工组织设计后
内部开工报告不合格
50元/次
未按期提交书面内部开工申请报告
每拖延、间隔一天
50元/天
未经审批盖章擅自开工的
100元/次
承包合同及项目部报价资料签订，并原件交财务部和档案室各一份
项目部确认、公司签字盖章后二天内
未完成合同及报价，进行承包施工
200元／次
未按期签订合同及报价或移交
每拖延、间隔一天
50元/天
未经公司领导审批盖章承包的
200元/次
4
施工组织设计（包括材料组织计划、人工组织计划、机具进场计划、工程进度组织计划）的编写、审批、归档
接到项目任命书
四天内
原则上当天进行
中小型项目
三天内
规定期限到时,尚未进行该工作
400元/次
未按要求编写
200元／次
未按期完成编写/未按期进行审批
每拖延、间隔一天
50元/天
未按期移交
注：整套移交档案室。材料组织计划原件还应移交采购部和财务部各一份）
每拖延、间隔一天
50元/天
审批未通过
(注:所编写施工组织设计与项目合同实际要求相差甚远,对施工管理无实际指导意义,属项目经理为完成任务而完成任务情况）
300元／次
审批不通过，责令限期整改，未按期整改
500元/次
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚
5
项目部培训计划及培训实施情况
开工前一天出计划

开工前一天及分部分项工程开始前一天进行
无计划、未实施（记录）
300元/项
未按期进行或完成
每拖延、间隔一天
50元/天
弄虚作假未实际进行培训
500元/次
6
施工进场前的各项技术、质量、安全、现场管理规章交底工作；
开工前一天
未进行
300元／次
虽进行，但应付了事
200元/次
7
项目部施工人员名单及身份证复印件移交财务部及档案室
施工组织设计审批后三天内
未进行人员资料整理
100元/次
未按期移交
每拖延、间隔一天
50元/天
资料整理不全或移交不全
50元／次
8
施工项目环境、安全因素的识别、评价及管理方案、目标指标的建立和审批
接到项目任命书
五个工作日内
未进行环境、安全因素识别、评价及方案制订和目标建立
300元/项
未按期完成上述工作
每拖延、间隔一天
50元/项/天
审批未通过
（注：环境、安全因素的识别、评价及管理方案、目标指标的建立与实际要求相差甚远,对环境、安全管理无实际指导意义,属项目经理为完成任务而完成任务情况）
200元／项
未按整改要求及整改时限进行整改并完成
500元/项
9
外部开工报告申请及移交档案室
甲方确定后
三天内
未经甲方审批而开工
100元/次
开工报告未按期移交
每拖延、间隔一天
50元/天
责令补批、未按期补批
200元/次
10
与甲方、监理、设计方、公司各相关部门、施工各班组及其他相关方的关系

关系处理不到位，需公司另派协调人员处理
50元／次
与相关方发生争执
200元／次
受相关方投诉
200—500元／次
11
施工过程中所有对外及签证资料按工程档案管理规定要求(与公司外部相关方协调节文件、技术交底资料、与承包方及建设方的增减项目清单、相关验收记录、决算资料）移交档案部、财务部、招投标部（涉及工程结算的应交财务部一份）
于双方签字、盖章后三天内
未移交
300元/次
未按期移交
每拖延、间隔一天
50元/项/天
未经对方签字盖章
100元／项
施工过程中所有对内对外及签证资料未经公司领导审批盖章
100元/项
未经对方同意,擅自变更，对方不签字盖章或无书面签证资料
100—500元/项
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚
12
负责现场施工及卫生管理

甲方或公司质安大检查中被评为现场管理混乱、卫生状况极差的
100元／次
甲方或公司人员反映现场
管理混乱、卫生状况极差的
100元／次
管理混乱、卫生状况极差要求整改仍不合格或未进行整改
500元／次
13
在公司领导或质安大检查中发现重大质量安全问题

发现重大质量、安全隐患，但未造成损失
给予警告
警告后仍未重视或未听取整改意见
500元/次
如造成损失，除此外还按以下金额加罚
损失在1000元以下（不含1000元)
按损失的25％／项
损失在1000元以上（不含1000元)
按损失的50％／项
14
在公司质安大检查中发现重大质量安全问题，下令整改，经验证仍不合格的
整改通知下达后
三天内
未按期整改
500元／次
整改后仍不合格
500元／次
15
发生重大安全事故

轻伤
200-1000元
致残
2000元以上
一人以上死亡
5000元以上
16
材料计划与实际采购出入

地面、天花、灯具、洁具、配电箱、开关、插座等主材或设计图纸中确定数量的材料计划比实际数量多出
2%以上
按损失的５０％／项扣罚
工具耗材、油漆、管线铺设等材料计划和实际数量应达到80％相符
符合率低于80％的按损失的５０%／项扣罚
材料计划比实际数量少，造成采购员对同一材料采购超过三次（含第三次）以上，
采购第三次开始按200元/次
材料计划单不完整，无数量、规格或进场日期
200元/次
17
材料预算单

接到材料计划单三天内完成并移交
未编制
300元/次
未按要求按期完成预算单及市场调查
100—元/天
未经采购部经理、项目经理、财务部经理、工程总监及总经理审批进行采购者
200元/次
未按期移交相关部门进行采购控制
每拖延、间隔一天
50元/天
18
材料、机具、设备、工具管理
当天
保管混乱或无入库出库记录,或领料未审批、未签字、未定期进行设备及机具检验
50-300元/次

材料、机具、设备或工具等丢失
按数量原价赔偿
(相关责任人承担）
19
对成品进行保护
当天开始
施工中进行保护
未对成品进行保护
300元/项
经检查，要求整改保护仍未进行的
500元/项
未保护成品造成损失的
处罚500元/项
按损失价扣罚
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚
20
材料是否按三个体系要求合理、科学摆放并使用

材料未分类摆放，堆放零乱
100元/次
材料使用前未严格规划使用开料，浪费严重
300—500元/次
边角料未计划利用
100元/次
余料未通知退货或未通知采购部入库再分配利用
200元/次
上述情况检查中提出整改,但未按期、按要求整改或整改不合格
500元/次
21
材料进场验收管理
当天
未按要求对材料数量、品牌、规格、观感、质感进行有效的检验、记录并签字
200元/次
当天
在知情的情况下，将不合格材料批准入场，未对不合格材料采取措施，并投入施工
按损失的５０％／项赔偿
另罚300元以上/次
材料更换二天内
完成
项目经理提出材料不合格要求更换，材料员拒绝更换，或更换时间超期影响工期的
损失多少赔偿材料员多少
另罚500元以上/次

与材料商勾结弄虚作假（责任人）
损失多少赔偿多少
另罚500元以上/次
22
内部验收（隐蔽工程验收、分部分项工程验收、竣工验收　）不合格，下令整改后，经复验仍不合格
自检当天
不合格
200-500元／次
整改通知下达后
三天内
未按期整改或
整改不合格
500-1000元／次
完成第二天
未通知公司监督人员验收
验收无记录
200—500元／次
23
隐蔽工程、分部分项正式验收
完成第三天通知甲方验收
未通知甲方验收或未验收
300元/次
验收未记录
200元/次
验收甲方未签字
200元/次
验收不合格
处罚当事人及监管人员500元/次
未按期整改或
整改不合格
500-1000元／次
24

项目进度管理与控制

实际进度滞后计划进度,且无进度变更说明
100元／次
无正当原因超总工期，并造成不良影响
500元/次
工程实际延期，但未上报延期说明和申请
100元/次

25
对自身的管理与考勤

在项目管理中违反公司规定乱讲、乱说，造成不良影响和管理混乱
１００元／次
经公司检查。考勤未签到,未按公司规定对施工现场进行管理，迟到、早退、旷工
迟到、早退三次以内按公司制度执行，超过三次，从第四次开始按旷工处理，旷工按公司制度执行
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚
26
对现场施工人员的考勤管理

对有迟到早退现象的人员未及时上报公司、未进行管理,事后发表意见的
300元/次
未对项目其他人员进行严格考勤,考勤未签到，考勤中弄虚作假
做假多少罚多少
另罚300元/次
27
每月向财务部上报做点工工人的月考勤情况及经考核的标准工资表
月份终了2天前
未按期上报
100元/次
弄虚作假
1000元/次
28
对现场施工工人进行派工安排及考核，并对其工资进行相应调整
每周一次
未对工人进行派工安排及考核，做好做坏一个样、考核无说明，无相应的工资异动
200元/次
29
定期召开项目会议
每周一次
未定期召开项目会议
50元/次
30
工程竣工验收
竣工后一天内
未进行自检
100元/次
未通知公司监督小组进行内部验收
效益考核中竣工质量部分为0分
正式验收
未书面通知甲方验收
50元/次
未做竣工验收
300元/次
未进行数量确定
200元/次
竣工验收甲方未签字确认
100元/次
竣工验收不合格
按整改损失扣罚
31
工程竣工验收后，将决算（承包项目部、建设方）所需相关资料移交招投标部(承包方的结算上报、工程签证单—承包方及甲方的或施工补充合同等决算资料）
工程竣工验收后2天内
未按期完成资料
每拖延、间隔一天
50元/项/天
未移交
每拖延、间隔一天
50元/项/天
32
负责工程结算款的跟踪及回收
在双方决算确认当天开始进行跟踪
未及时跟踪并对工程结算款进行回收
100—500元/次
受相关部门投诉属实
200-500元/次
33
工程竣工验收后，完成建设方项目资料存档及公司存档资料各一套
工程竣工验收后
一周内
未按期完成或移交
每拖延、间隔一天
50元/项/天
未进行此工作
500元/次
34
项目经理在核实工程量的基础上，对工程款支付申请进行审核确认；

项目承包情况下，工程款审批应控制在总额的70%以内.

正常情况下,无项目经理审核签字，款项领出
处罚财务部经理500元/次
无超额领款说明,财务又未严格把关，款项超额领出
项目经理、财务部经理各罚500元/次
有超额领款说明，但情况不真实，未出现质量问题
处罚项目经理
500元/次
有超额领款说明，但出现质量问题,无法扣罚项目承包人
处罚项目经理
1000元/次
超额领款,出现问题，不能追回款项或扣罚项目承包人

按损失处罚相关责任人
35
项目经理对分包工程文明施工及垃圾清运管理

已分包工程未安排负责其施工范围内的安全文明施工及垃圾清运，又另行安排点工的

以点工工资扣罚
36
负责开具发票前提供建设方开具纳税证明原件.
政府采购项目应向财务部提交项目款项受理号。
建设方开具后2个工作日内
拒绝开具或提供
200元/次
未按期开具或提供
50元/每延误天
序号
考核项目
时限要求
实施状态
考核处罚
37
负责向建设方移交收款发票
收到发票2天内
未按期移交
50元/每延误天
丢失发票
按实际造成损失赔偿
38
负责施工项目款项的申报
要求财务部支付时间前3天内
未提前3天申报
责任由项目经理承担
39
在工程竣工验收合格后，书面通知财务部办理项目押金或保证金事宜
竣工验收合格后2天内
未按期通知财务部
50元/延误天
40
工程施工中拆除或产生的废旧物或边角余料

可再利用的未再利用，不可利用的卖出后未将卖出款交回公司
按实际价值扣罚当事人
41
工程现场施工形象管理

违反公司《工程施工形象管理制度》
50元/次
42
公司行政及人事管理规定执行情况

违反
按公司制度执行
43
按公司三个体系文件及其它工程管理规定执行

违反
50—500元/次
44
工作责任承担方面

应由项目经理承担的责任推诿不执行或推拖他人
200元/次
45
要求相关部门配合事宜必须以书面形式联络《信息联络单》，要求完成时限必须符合相关部门办事时限，紧急事项需注明特别处理

未以书面形式联络
全部责任由项目经理承担
46
对分包方及建设方应以书面形式进行业务联系

未以书面形式处理
全部责任由项目经理承担
47
项目经理在签订分包合同过程中，合同中必须附有分包工程报价单（包括项目名称、工程量及单价、总价），并应对所分包项目的数量进行核实,核实数量偏差不得超出实际数量的2％。

超出2％限额
按超出部分总价扣罚项目经理
48
对分包方的结算，项目经理必须对分包方提交的结算清单（包括项目名称、工程量及单价、增加工程及工程量、单价、总价）进行核实，对分包方虚报项目、工程量及单价，项目经理应予以处罚和纠正。

未进行核实或

3．考核奖惩说明
3．1 上述对项目经理施工过程效率管理的考核处罚是基于项目经理在项目管理中项目效率奖励的基础上进行的。在项目结束后一周内,经考核小组对项目过程管理检查情况进行统计后，按实际管理情况提取项目效率奖金，项目完成后的实际项目效率奖金即为:
实际项目效率奖金=项目效率奖金＊实际工作月数—考核处罚总数
注：实际工作月数不足一整月时，以平均天数计算项目效率奖金
3．2 上述工作时限要求如遇特殊情况可适当放宽，但必须由项目经理以书面形式提前通知相关部门，并告知原因及最迟完成时间期限.如未提前以书面形式通知或说明，相关方索取或检查时才告知相关方的，时间仍可放宽,但按“表一”情况执行处罚。
3．3 对于未按要求按期完成工作任务或违反某项规定受处罚后仍未及时按要求完成的,按公司规定加倍处罚。
3．4 公司所有处罚均以书面通知为准。
3．5 对于多次违反公司规定并受处罚后不能完成工作或遵守公司制度的项目经理，公司领导将开会决定是否撤职或辞退该项目经理.
3．6参与项目检查的人员弄虚作假，营私舞弊，提供不实之说的每次罚款500元。
3．7公司在项目检查过程中开具给项目经理的罚款单，如项目经理在此前已安排责任到人,项目经理有权向下处理，但项目经理仍应承担一定的跟踪检查责任.项目经理按责任轻重分配罚款单后，项目经理必须将处理结果报开具罚款单的部门或人员下文通知处理，否则按原罚款单处理.
3．8本规定中违规行为属非项目经理原因造成的，由相关责任人按项目经理处罚规定承担责任。
3．9本规定未涉及内容，但公司另颁布制度统一执行的,按公司统一执行制度执行.

4． 本制度自2021年01月01日总经理审批之日起执行。

总经理审批：

威海华中装饰设计工程
2021年01月01日
抄送部门签收或签阅:

---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------

第一章 建设工程施工管理概论
• 一、施工项目经理的工作性质、任务和责任（P1-P3)
• 1、《建设工程项目管理规范》规定:“施工企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制"，同时指出“项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理”.
• 2、过度期内,凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过度期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理,由企业自主决定。
• 3、项目经理是工作岗位的名称，建造师是专业人士的名称.
• 4、国际上，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
• 5、项目经理应具备的素质：
• ①具有符合施工项目管理要求的能力；②具有相应的施工项目管理经验和业绩；③具有承担施工项目管理任务的专业技术，以及管理、经济和法律、法规知识;④具有良好的道德品质。
• 6、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力:
• ①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配;⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
• 二、建设工程项目管理的类型及施工方项目管理的目标及任务（P4-P6）
• 1、建设工程项目的特点：
• ①具有特定的对象；②有时间限制；③有资金限制和经济性要求；④一次性；⑤特殊的组织和法律条件；⑥复杂性和系统性。
• 2、建设工程项目管理的类型：
• 按项目管理层次可分为:宏观项目管理和微观项目管理.
• 按项目管理范围和内涵不同可分为：广义项目管理和狭义项目管理.
• 按管理主体不同可分为:业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。
• 按管理工作范围大小可分为：建设全过程管理、阶段性管理。
• 1、组织结构的构成因素：组织结构一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成.
• 2、组织结构设计的原则：
• ①目的性原则。②集权与分权统一的原则。③专业分工与协作统一的原则.④管理跨度与层次的原则。⑤系统化管理原则.⑥弹性结构原则。⑦精简高效原则。
• 四、施工资源管理的基本知识
• 1、项目管理中的资源包括：人力资源、物资资源以及财力资源。项目管理中的资源管理包括资源选择、资源分配计划、资源进度计划。
• 2、资源进度计划有三种类型:一是力求资源均衡的；二是符合工期要求的；三是符合资源供应条件的。
• 五、项目目标控制的动态控制原理及其应用
• 1、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
• 2、工程项目进度控制的依据：项目进度计划、进度报告、变更申请、进度管理计划。
• 3、产生进度偏差的主要原因:
• ①工程项目各相关单位之间的协调配合的问题。②工程变更。③风险因素.④工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。
• 4、进度控制的具体工作内容：
• ①调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系。②缩短某些工作的持续时间。③调整项目进度计划。④整理变更资料，吸取教训。
• 5、在施工工程中投资的计划值和实际值的比较包括:
• ①工程合同价与工程概预算的比较。②工程款支付与工程概预算的比较.③工程款支付与工程合同价的比较.④工程决算与工程预算和工程合同价的比较。
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的。相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。
• 6、实施动态投资控制的步骤：
• ①项目投资目标的分解。②进行投资的计划值和实际值的比较。③分析。④预测。⑤纠偏。⑥检查。
• 7、投资控制的依据: ②进度报告。①投资依据。③工程变更.④投资管理计划。
• 8、产生偏差的原因:
• ①物价上涨.②设计原因.③业主原因。④施工原因。⑤客观原因。
• 六、了解工程风险管理的概念
• 1、风险是指损失的不确定性。
• 2、风险是在一定条件下,一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大;反之，则越小。
• 3、风险要具备两方面条件：一是不确定性，二是产生损失后果，否则就不能成为风险.
• 4、建设工程项目管理常见的风险类型：
• ①组织风险。②经济与管理风险。③技术风险。④