制造行业数字换转型案例.docx

目录
1、【数字化转型实践】江铃新能源，构建新一代数字化营销系统 3
2、上汽大通数字化转型实践：是什么支撑了C2B智能定制模式创新成功？ 5
3、美的的数字化转型实践 23
4、智能制造助力中小企业数字化转型实践案例 28
5、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（1） 34
6、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（2） 47
7、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（3） 59
8、传统企业数字化转型---一篇文章，全面了解海尔数字化转型之路 66
9、百年车企的第三次创业，长安汽车如何通过数字化迎来“突围时刻” || 数字化转型案例 79
10、电力机车制造数字化：中车株机的破与立 ||数字化转型案例 100
11、数字化转型实践：南方水泥实现供采流程优化 111
12、融合创新 构建智慧鞍钢——新时代鞍钢集团数字化转型实践 114
13、王焕友：钢贸商数字化转型实践 123
14、传统制造业数字化转型实践---牛仔产业服装数字化转型的成功经验 126
15、传统制造业数字化转型实践---海尔COSMOPlat-海织云子平台ASPOP服装工业互联网平台赋能纺织服装行业 131
16、大会精彩回顾：传统产业集群数字化转型实践探索 140
17、兖矿集团||“数字”赋能“智慧兖矿”——数字化转型实践素描 150
18、荣程CIO张学启：荣程集团数字化转型实践 156
19、案例 | 西门子：从灯塔效应到规模化落地 破题数字化转型 167
20、案例 | 宝武炭材：懂得安全之道，打好数字化转型基础！ 172
21、汽车行业数字化转型案例专辑 185
22、西门子数字化转型的“三个思考” 188
23、案例分享！马钢集团：传统制造业数字化转型的探索 196
24、17家企业制造业数字化转型成功案例 204
25、融合创新 构建智慧鞍钢——新时代鞍钢集团数字化转型实践 235
26、数字化转型案例：数据公司特斯拉 242
27、数字化转型案例：华为云数字门店VS金固汽服门店数字解决方案 251
28、清华大学全球产业研究院赴山东临工调研企业数字化转型实践 255
29、中石油中石化的数字化变革：中国石油数字化油田迈入物联网与云计算时代！ 石化央企的数字化转型实践 259
30、数字化转型案例：Ricoh利用“融合现实”技术重塑现场服务 270
31、“数字”赋能“智慧兖矿”——兖矿集团数字化转型实践素描 275
32、数字化转型等于将一切推倒重来？这些案例给出了不一样的答案 281
33、数据赋能 行业大咖共话企业数字化转型实践！ 282
34、数百名苏商齐聚，徐工数字化转型实践引关注 295
35、案例 |“数字化转型”的解构&重组才刚开始 300
36、推进数字化转型实践，鼎捷助力企业迈向“新智造”！ 306
37、数字化转型实践：惠而浦将物联网引入了BYOB 318
38、复旦大学企业家高峰论坛发布品胜数字化转型案例 323
39、数字化转型案例：海螺集团加速全球500强征程 327
40、【企业案例】漯河江山公司通过两化贯标实现数字化转型 331
41、向智能化营运要效益 「新吴光电」提速数字化转型实践 337
42、卡特彼勒供应链数字化转型案例及其对工业互联网的启示 348
43、数字化转型案例：军工企业数字化转型探索与实践 363
44、【数字化转型实践】心连心“破釜沉舟”背后，用友鼎力支持 368
45、数字化转型实践：心连心"心营销"系统全面上线 376
46、博世戴、姆勒、巴斯夫，三大世界名企的数字化转型案例 378
47、数字化转型等于将一切推倒重来？这些案例给出了不一样的答案 386
48、传统企业数字化转型的背景、路径及案例 391

1、【数字化转型实践】江铃新能源，构建新一代数字化营销系统
用友汽车
用友汽车
微信号 yonyouautosoft
功能介绍 用友汽车官方公众平台，发布两类内容：1、成功的鲜活案例，2、汽车对产业有价值的官方新闻
 江铃集团新能源汽车有限公司(简称JMEV)成立于2015年，是江铃集团为顺应国家产业政策及新能源汽车行业发展需要成立的专业从事新能源汽车研发、生产、销售和服务为一体的新兴企业。新时期，面临管理上的困惑，江铃集团与用友汽车开展合作，推动管理数字化升级。

业务需求
      随着新能源汽车业务量的增大，需要构建新一代互联网框架系统，来满足新业务市场需求。

解决之道

     用友汽车制定2年分步实施的系统化落地路径，整体的平台规划分3个层级：
     最底层是协同业务层：厂端协同业务统一线上化，确保基本业务流程正常运行;
     中间是店端业务管理规范层：通过系统流程规范店端业务操作，实现移动化操作;
     最上层为战略决策支持层：基于厂端、店端功能数据，对公司整体业务过程进行管控，分析与考核等。
 实现成果
截至2018年已实现：厂端协同业务平台搭建;
2019年预计全面实现：店端业务移动化、销售售后一体化分析平台搭建;

未来的展望与规划
      未来，用友汽车将助力江铃新能源通过大数据进行决策分析;对企业的经销商交易数据、客户数据、市场营销数据进行有效管理和深入分析挖掘。新时期，用友汽车将持续推动企业数字化、智能化转型与发展，用创想与技术推动商业和社会进步。

2、上汽大通数字化转型实践：是什么支撑了C2B智能定制模式创新成功？
原创 刘建军 首席数字官
首席数字官
微信号 ChiefDigitalOfficer
功能介绍 首席数字官（Chief Digital Officer），让数字化转型的趋势洞察、前沿科技应用、模式创新、优秀案例、领军人物，变得触手可及。首席数字官是锦囊专家旗下的新媒体平台，汇聚万名平台专家智慧，成就CDO！

文 | 刘建军  编辑 | 鹿普禾
来源 | 首席数字官

在很长时期内，汽车企业以标准化生产为主流。然而，这种标准化运作难以满足不同用户的差异化、个性化需求。这对汽车销售业务提升产生负面影响。能否以客户需求为导向，利用数字化和智能化进行汽车研发和生产？这成为汽车企业思考的问题。

现在已经产生用户驱动的智能定制业务模式。用户打开手机轻轻一点，就可以进入一个神奇的平台。在这个平台，用户可以自己定制一辆爱车。从颜色、驱动、座椅、轮胎等一切配置方面进行自由组合，到最终得到这辆爱车的推荐品种，历时几分钟。这种“购车”体验，是由哪个汽车企业提供的？

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C2B智能定制模式：颠覆传统的方式 

在汽车业界首次采用C2B智能定制模式，进行大规模智能化定制的是上汽大通。上汽大通定义的C2B智能定制模式的实质是一切由客户选择，以及基于此的由用户驱动的研发、智能化生产、运营和营销流程、组织管理。

C2B智能定制模式依靠什么实现？这依靠整体的数字化战略转型以及数字化技术产品的应用。整体的数字化转型战略体现为整个业务模式的颠覆式创新，即从B端标准主导到C端数据主导。在整个产业链中，服务于研发、运营、营销、组织管理的众多数字化平台、产品和进行汽车制造的智能化工厂成为实现C2B智能定制模式的支撑。

上汽大通成立8年以来，始终保持着60%的复合增长率。进入2019年以来，上汽MAXUS（迈克萨斯）销量始终保持稳步攀升，1-7月实现单月销量7连涨，7月单月销量同比大增77.21%，其中海外同比增长16.67%，国内同比增长高达102.31%，销量翻了一番多。这些销售业绩离不开基于数字化转型的C2B智能定制模式的成功实践。

上汽大通C2B业务整体架构
图片来源：上汽大通汽车有限公司

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C2B智能定制模式的四个支撑

C2B智能定制模式不是凭口号就可以实现的，需要整个系统的支撑。这个系统包括供应链的各个环节和智能制造工厂。每个环节都需要搜集、利用、分析用户数据，智能工厂最终输出成品。这个系统还包括组织结构。组织结构以用户为驱动，建立以用户需求为主导的数字化管理平台是上汽大通组织结构的特色。整个系统支撑C2B智能定制模式的创新实践。同时，基于数字化平台的研发、运营、营销流程再造保证了C2B智能定制模式的落地实施。

1、C2B智能定制模式支撑一：7个数字化平台

上汽大通开发的数据平台包括用于打通线上线下的“我行MAXUS”平台，为用户选车服务的“蜘蛛智选”、为研发服务的“工程在线”，为用户用车服务的“房车生活家”和“蜘蛛智联”、与下游经销商分享信息的“大通知乎平台”，用于内部沟通的“i大通平台”，这些平台承担了具体的数据搜集、利用和分析的任务，为潜客转化、研发制造做好了准备，为营销提供了广阔平台，也为用户驱动型组织助力，是C2B智能定制模式的支撑之一。

具有用户与上汽大通之间的桥梁作用的“我行MAXUS”平台是汽车行业首个由汽车企业创建的数字化平台。“我行MAXUS”平台也是C2B智能定制模式中，用户参与、用户制造的“入口”。它围绕用户场景打通线上和线下资源，实现粉丝变潜客、潜客变客户的资产变现。为车主的爱车提供在线预约维修、保养、道路救援、配件查询、车联网等服务，是以微信、APP等为外部触点，以蜘蛛智选等为业务应用内容，包括业务中台、技术中台、IAAS／基础架构在内的大数据平台。

上汽大通“我行MAXUS”大数据平台
图片来源：上汽大通汽车有限公司

“蜘蛛智选”是C2B智能定制模式的重要平台，承载着用户的多样化汽车配置需求数据的整合和匹配任务。上汽MAXUS优化C2B智能定制模式，将“蜘蛛智选”打造成覆盖用户选车、购车及用车全生命周期个性化需求的在线营销服务平台。用户从“蜘蛛智选”平台可以获得流畅、便捷、智能、完善的选车、买车体验。不仅在用户购车方面能实现个性化定制，“蜘蛛智选”平台将通过电商、营销、社交、管理、金融、服务、培训等属性，从目前已初步实现的多业务场景支持向衍生服务拓展，把C2B理念从配置的选择进一步扩展到服务的选择。通过“蜘蛛智选”平台，用户可享受在线选配、在线选择经销商、日历订车、订单跟踪、定金支付等智能定制功能，真正获得个性化产品和服务。

上汽大通“蜘蛛智选”平台
图片来源：上汽大通汽车有限公司

上汽大通的研发专家在“工程在线”平台与用户互动，接受意见，设计汽车产品。这个平台建立了上汽大通工程师和社会设计力量协同设计的环境。据统计，平台共有298位工程师在线，浏览量超过90万次，积累了3万多条一对一问题建议。

上汽大通不仅在选车、购车方面具备数字化平台，而且在用车方面建设数字化平台。上汽大通“房车生活家”致力于成为集房车租赁、营地预定、房车旅行、攻略游记、共享房车等功能的房车旅行一站式服务平台。目前房车生活家平台已在全网形成了463万粉丝和用户聚集，配合平台APP打通了线上和线下房车旅行服务流程，用户通过手机触屏，就可以选择体验房车生活的方案，进而更加轻松便捷地享受房车旅行生活。

上汽大通在车联网方面的平台是“蜘蛛智联”。“蜘蛛智联”平台是智能互联系统，通过多终端、多触点的数据传递，实现人、车、家、企业的一体化互联。“蜘蛛智联”结合商用车和乘用车的使用场景，兼顾个人及企业用户的功能需求，并支持企业定制化服务。“蜘蛛智联”平台联合上汽集团开发的多种生态资源，将汽车打造成智能移动空间，为用户构筑美好汽车生活，为企业构建高效管理平台。

为了与经销商进行信息分享，并进行标准化、在线化、数据化沟通与管理，上汽大通建立“大通知乎平台”。这是在营销板块进行渠道伙伴管理、区域管理、总部管理、业务管理，以及执行、交流、学习、服务的平台。“大通知乎平台”不仅能够进行各项知识交流，同时还能够为用户带来最佳的销售服务，拥有众多上汽大通潜在用户，能够不断进行潜在客户发掘，从而实现精准营销。

致力于上汽大通内部沟通的数字化平台“i大通平台”通过直联员工，给员工赋能，为公司发展献计献策，帮助并监督公司的运营，同时服务、管理员工，提升组织在线运营能力。在“i大通平台”，员工可以匿名发言，@领导解决问题，相关负责人响应率高达90%以上。在为员工和组织赋能方面，“i大通平台”作用重大。在未来的2.0版本中，上汽大通将要强调“我的平台我做主”，充分调动广大员工的参与热情，引导员工自我学习、自我驱动，让员工与企业交互，推动企业文化不断迭代。而且上汽大通将推出人才“自由市场”，员工可以跨部门去学习他们感兴趣的专业知识。除了强化组织在线功能之外，“i大通平台”还将引入线上多场景、多练习、多反馈，线下精准翻转的线上与线下混合型、透明化的学习路径。在线化赋能、在线化互动是“i大通平台”的角色定位，为C2B智能定制模式的在线组织提供了支持。

2、C2B智能定制模式支撑二：智能工厂

上汽大通C2B智能定制模式的实现，以最终交付符合用户需求的车辆为关键环节。上汽大通的理念“由用户选择”的最终实现依靠智能工厂生产出符合用户个性化需求的车辆。智能工厂是兑现用户承诺的最后一站，角色举足轻重。上汽大通南京C2B智能定制模式工厂以数字化生产的方式承担着这一重任。

为了保证生产线上的东西千变万化，所有供应链和制造管理体系都通过数字化打通。复杂的零件做模块化KSK供货，实行分布式制造。流水线式的加工链路变为生产线跟随每一个订单的加工流程。每一个从C端来的订单——也就是每一辆车，都有一个独立的ID，而后续所有零配件、生产、装配环节，都将对应着这一个ID来进行。这种从一而终的身份证模式，实现了生产线上的每一辆车都可以不一样。

从车型的开发阶段开始让用户深度参与全过程。从预测发布、用户下单、计划排产、零件入厂，直至整车生产、质检、发运的每个环节，体现上汽大通覆盖产品全生命周期的“智能定制”理念。当订单来到上汽大通南京工厂，集数字化基因于一身的冲压车间、车身车间、涂装车间、总装车间共同协作，为打造用户的“理想之车”而努力。同时，上汽大通借助基于网络物理系统、物联网、云计算以及人工智能技术的综合性制造技术，例如行业领先的工程数据智能分析、数字化生产技术、数字化质量管理系统和数字化供应链等，驱动生产线的智能化转型。生产更加透明、高效和智能，可支持制造的车型款式多达10万亿种。

上汽大通南京C2B工厂
图片来源：上汽大通汽车有限公司

3、C2B智能定制模式支撑三：以用户为驱动的组织结构与管理

组织机构是公司躯体的“骨骼”和“细胞”，公司的数字化战略转型是“头脑”，作为“骨骼”和“细胞”的组织机构承担着完成“头脑”设计的目标的任务。上汽大通C2B智能定制模式对业务模式的改变，最终需要落地到整个公司组织机构的变革上。上汽大通原有职能化部门组织结构转化成以用户为驱动的组织结构，需要利用数字化平台来运营管理。

以前的职能化部门组织结构中，部门之间条块分割，区域市场各自独立，不能通过形成合力提升整体生产和营销能力。但在C2B智能定制模式中，各部门需要与海量的机构进行合作，原本的组织结构无法支撑。

上汽大通为了实现用户驱动，在组织结构方面将逐级汇报的科层结构组织转变为以用户为中心的流程型组织。其具体内容包括：“蜘蛛智选”、“我行MAXUS”平台、“房车生活家”、“蜘蛛智联”和“工程在线”等数字化平台；面向B端的“大通知乎”平台，面向内部的“i大通平台”等。以用户质量反馈为例，用户在“我行MAXUS”平台反馈后，以“用户+数据”为决策依据，以用户需求为输入要素，在整个组织中，所有的员工协同在一起，以用户的需求为导向，组织服务于业务流程，满足用户价值，实现组织在线。为此，上汽大通将内部结构转变为中台支持一线的形式，通过触点给一线部门赋能。通过这种网状的组织结构，让上汽大通与客户实现快捷而有温度的沟通，真正实现以用户为驱动的组织结构转型。

上汽大通组织变革的重要步骤是让组织释能。如果已有的工作方法和流程做不到，就创造办法和工具去解决。这个工具就是上汽大通的“知乎平台”——直联经销商的数据平台。“大通知乎平台”于2017年上线，一开始只是为了回答经销商一些问题而设的平台，已经从1.0版本迭代进化到3.0版本，并逐渐发展成为经销商的一个管理平台和销售工具，包括数据、报表、素材、资源，甚至是试乘试驾等标准的销售动作都被集成在这个平台上。

2019年7月，“大通知乎平台”3.0触及到每个销售顾问。销售顾问依靠这个平台和工具就可以更高效、专业地销售产品。针对如何赋能经销商，知乎3.0版本从流量赋能、内容赋能、工具赋能、数据赋能着手，让离用户最近、离成交最近的销售顾问在统一的数字化平台上有效地进行用户培育转化，推进成交变现的“最后一公里”。

只有释能组织，才能更好地为组织赋能。其具体做法是让中台充分地服务前台，为前台赋能。在新的组织和工作架构下，销售公司的节奏明显加快了。这为之后上汽大通将组织变革推向公司其他部门树立了一个很好的样板。

在数据中台的支持下，总部各部门的角色开始发生了转变，从“布置任务”变成了“服务一线”。销售端所有的工作和数据都在线上实现透明化，所有的需求和资源都一目了然，沟通效率得到有效提升。以用户为中心的组织结构转型需要强有力的组织推动。为了实现以用户为中心的组织结构转型，上汽大通贯彻以“人”为本的思想理念，以为经销商、管理者和员工赋能的方式保障转型成功。

上汽大通C2B智能定制模式中组织结构要素图
图片来源：上汽大通汽车有限公司

4、C2B智能定制模式支撑四：流程再造

上汽大通C2B智能定制模式成功实践依靠基于数字化平台的流程再造。从研发制造到运营、营销整个流程表现出数字化特点，决策来源于用户数据，运营依靠数字化平台进行，营销流程通过数字化平台打通经销商、用户等各个环节。

（1）研发流程再造

传统汽车的设计流程是，主机厂按照供应商的想象、需求，历时三四年把车开发好，最后上市，一般都会有4-5种中高低配置来引导消费者购买，这种传统模式被称为B2C。而上汽大通做的C2B就是把C和B的位置倒过来，所有开发、设计、制造由客户驱动。

开发一辆车以前需要4年，现在需要3年，从一开始一张白纸构架的时候就让所有的客户一起参与，上汽大通构建了“我行MAXUS”平台，由客户出主意，专业的工程师、设计师和他们互动，将他们的概念和灵感变成现实。

以前上汽大通刚刚把工程车出来后，对此高度保密。但是现在这个过程全部向客户开放。在全球几个实验厂，让客户自己来开车、验证、发现问题。新车上市时，也是向客户开放，由客户定价，最后按照客户分析进行定价，做最后决策。

上汽大通所有的系统都是联通在一起的，也和核心供应商互通互联。一旦客户下单，所有的触点都可以知道订单信息，都可以做准备。

上汽大通数字化研发制造体系
图片来源：上汽大通汽车有限公司

（2）运营流程再造

上汽大通通过数字化运营平台赋能一线销售顾问，实现用户数字化体验提升和用户转化效率提升，将粗放型品牌投放、单向客户沟通转变为渠道伙伴与客户全场景、全时段，1对1无缝沟通的用户培育模式，同时帮助一线销售顾问提升沟通能力和培训效果固化、提升能力。

上汽大通改变购车体验。以前消费者需要去店里购买，现在上汽大通对购车模式做了重构，PC端、展厅的大屏很多端口设计了自选。所有的车型可以将它打散、深度定制，差不多有200项可以定制。以前一线销售顾问可能要花一整天时间向客户推销，现在从四驱系统到销售场景内外有很多的选择项可以定制。以前也有定制，但定制价格是翻倍的，交付时间也非常漫长。但上汽大通瞄准了这个痛点进行创新。

上汽大通把原本3年多的整车开发都开放给用户，让他们全程参与，带来的结果是有非常多的信息互相交互。每一个交互活动结束后，如果反馈不及时或者反馈错误，都会带来几何数级别的抱怨。后来，上汽大通通过平台拉动公司资源应对客户，让客户每一个建议和意见都能通过工单系统得到跟踪检查。

上汽大通数字化运营体系
图片来源：上汽大通汽车有限公司
（3）营销流程再造

上汽大通的营销体系包括“蜘蛛智选”、“我行MAXUS”、“房车生活家”、“蜘蛛智联”等数字化平台，通过AI与包括车主、潜在客户、高意向人群在内的泛大众互动，获取用户信息，分析研究其价值，智能化向用户提供个性化服务，实现精准营销的目标。营销体系的核心是“蜘蛛智选”，用户可以通过互联网完整的选配一辆车，在选完车之后可以选金融、车险、还可以选提货日期，这些都是在线、公开透明的。

上汽大通通过数据平台的数据挖掘为前台赋能。数据挖掘方式包括为大通车主群体画像，为高潜用户画像，为单一用户画像，跟踪用户轨迹，分析产品与人群关系等。在营销流程中，数据挖掘发挥重要作用。并且通过AI技术与用户深度多维交互，实现精准营销。

上汽大通数字化营销体系
图片来源：上汽大通汽车有限公司

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行业趋势：定制化+数字化

上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松
图片来源：上汽大通汽车有限公司

上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松对C2B模式的看法是：“汽车行业是高度标准化的，而新一代用户的个性化需求没有得到充分满足。如果能满足这种需求，就能体现出企业的价值。这就是我们推动C2B变革的初衷。客户给我们很多正面的反馈，而且我们的团队也从怀疑转变到坚信。一个差异化发展的强有力的业务模式能够给用户带来价值，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。”

上汽大通的C2B智能定制模式依靠数字化平台和智能工厂，再造流程，真正实现“由用户选择”理念。在2018年销售收入排行中，上汽集团位居汽车企业30强榜首。不难想象，C2B智能定制模式是上汽集团保持汽车行业领先地位的重要原因。这对其他汽车企业带来了何种启发？定制化可能是正确方向。毫无疑问，定制化依靠智能化研发、生产、运营、营销和组织管理。那么汽车企业怎样实现智能化？数字化转型是战略方向，利用数字化平台再造流程是具体途径。借鉴上汽大通C2B智能定制模式，中国汽车企业还要做些什么？值得深思。

3、美的的数字化转型实践
鲍跃忠新零售论坛
鲍跃忠新零售论坛
微信号 byz_STU
功能介绍 专注于互联网环境下的快消品、新零售变革创新。
以下文章来源于首席数字官 ，作者李国欢

首席数字官
首席数字官（Chief Digital Officer），让数字化转型的趋势洞察、前沿科技应用、模式创新、优秀案例、领军人物，变得触手可及。首席数字官是锦囊专家旗下的新媒体平台，汇聚万名平台专家智慧，成就CDO！

来源 |首席数字官
在2012年，集团员工13万人创造净利润80亿；在2017年，同样的13万员工，却创造了净利润160亿，是什么导致这么大的变化呢？
美的是一家“小集团、大事业部”集团型企业。现在，美的集团层总人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等。集团层通过把控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控。而集团事业部下属着一二十个经营单位、四到五个协同单位及职能单位，集团事业部掌握着完全的经营决策权。另一方面，美的是职业经理人制，创始人完全授权于职业经理人进行集团管理。而且美的在强调放权的同时、也十分强调整个集团的经营和信息透明化。2012年集团提了是“一个美的、一个体系、一个标准”支撑公司在充分放权同时进行透明化治理。
那么，美的的“人与财”双引擎管理机制究竟是怎样的存在？美的是如何打造的？
▌人&财数字化是美的632核心，支撑了集团治理体系的落地
随着信息技术的迭代发展，2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波的带领下开始建设632项目，投资三十多个亿构建 6 大运营系统、3 大管理平台、2 大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。
整个632战略分为了两层，一层为运作层、另一层为管理层，其中“人与财”的双引擎管理机制正是属于管理层的部分，也是管理层中最核心的部分。

美云智数（源于美的集团信息科技）慧享云事业部总经理姚鹏在近日于北京举行的“首席数字官圆桌会”上分享到，美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似，财经就是把帐算清楚（基于经营业绩该分多少钱），HR就是搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理（分钱的规则与标准），财经+HR的数字化管理体系极大的激发了员工的积极性，推动了企业规模+利润双增长。
从某种程度来看，美的“人与财”双引擎管理机制所取得的治理成效是通过数字化赋能分权制管理体系后的一个升华体现。
▌美的“人与财”双引擎管控机制如何运作
关于美的的632项目以及“人与财”双引擎管理机制，姚鹏讲道：“我在来美的之前，在华为工作，参与了华为IFS、LTC、ISC等几个重要的数字化转型变革项目。华为的数字化转型每年数十亿以上的人、财投入和实现周期，这是一般企业很难借鉴的；但美的632体系，强调有限投资短平快产生效益，这符合大多数企业的实际情况，因此其 ‘人与财’双引擎战略举措，对很多企业来讲都有着一定的借鉴意义”。
美的的“人与财”双引擎战略是由四个集团管理数字化部分构成，即：组织绩效与利益分享体系、财经——经营可视、HR——人才供应链、以及数字化管控与赋能。
（1）组织绩效与利益分享体系：①美的通过责任制与经营体系划分制的阿米巴模式，进行全员经营、与业绩挂钩、同时做好人才培养、激活组织，实现对企业根本的激活。②采用利益分享制度，通过经营KPI+人&财监管，至上而下做到透明、及时、有效且结果导向。③分层分级进行绩效分红计算，做到大量、多变、复杂和个性化思考，实现最终激励。
（2）财经——经营可视：美的的财务经营管理是30%的财务核算+70%的企业经营管理。这种经营型财务管理体系，伴随着美的632搭建了强大的财务主干道，无论什么样的业务模式，都可以随着接进来。
集团财务主干道分为四层，第一层业财一体化，保证业务运作数据的真实性、有效性、可追溯，可反映到整个财务报表中。第二层共享服务，构建专业、高效、稳健的财务平台，支持多区域、多业态的业务扩展和高效运作，通过标准化释放基层财务员工工作，支撑财务经营管理。第三层绩效管理，精细化绩效管理，支持合伙人、阿米巴模式，激发企业活力。第四层经营分析，强化价值链经营过程可视，一套标准，分层管理。
美的财务由集团层和事业部层两个部分组成，但这两层共同的职责是根据年度绩效分析每月度的达成情况，除分析月的经营目标、规模、利润、现金流等基础部分外，还需要分析风险状况，找出风险问题所在以及解决方案，并推动企业业务变革。
（3）HR——人才供应链：美的构建了数字化人才供应链以及分层分级的激励机制：①人才供应链首先就是发现与培育人才，通过应用AI和大数据技术（人才画像、智能招聘、离职预警、课程推送等智能化手段）为业务和HR战略赋能；其次就是服务好事业部以及员工，将HR从业人员从日常作业型工作解放出来，更好的支撑企业的运营管理（举个例子，美的HR薪酬由23个员工支撑全集团14万员工的薪酬计算，月度算薪从取数到推送到财务最快只需要几分钟），反而更多的HR从业人员更多时间投入的企业的运营管理中，协助人均能效、运营效率的提升。②就是激励体系，实现了部分分红计算的数字化管理，在2018年，我们成功与永辉超市战略合作，共创了门店经营绩效分工数字化管理体系，几分钟可以自动计算出近9万员工的绩效奖金（利润分工、计件分工多50多种场景）。
（4）今天，美的通过管理的数字化转型，已实现了对人力与财务的数字化管控与赋能，并对外输出，帮助美的之外的食品、快销、零售、地产、电子等行业龙头企业搭建了HR、财经体系，支撑了企业精细化管理与内生式增长。
▌美云智数源自企业，更符合企业实际情况
关于美的的数字化转型，北京大学光华管理学院副教授董小英这样评价，她讲到：在对美的的数字化转型案例调研中发现，今天美的已经走在数字化转型的前沿队伍中，尤其是在美的的决策支持方面，非常有特点。而且，就美的的经验来看，今天在内部集成与外部集成方面都已经做的非常好，包括客户的反馈、定单系统、物流的一键式服务等方面。 她表示道：“我认为美的在智能分析方面分已经有了一部分自己的实践经验，同时美的在进行高度的个性化定制、随需而动、供给侧等方面也完全做到了”。
关于美的未来的发展，董小英教授给了自己的意见说：“原来中国是用市场换技术，将来中国是用技术换市场。IBM靠智慧城市赚了很多钱，将来美云智数也可以提出这样的概念，把技术输出、模板输出、解决方案输出，未来美的将会有很好的选择项”

4、智能制造助力中小企业数字化转型实践案例
保定智能制造协会
保定智能制造协会
微信号
功能介绍 保定智能制造协会立足发挥行业、企业及政府间的桥梁和纽带作用，以推动智能制造行业发展为目标，为智能制造行业及会员单位的改革与发展提供各项服务，促进我市智能制造行业的发展，发挥智能制造行业对我市经济社会发展的积极推动作用。

案例一、
第一个案例请来了广东长盈精密技术有限公司副总经理陈曦女士，以及工业互联网合作伙伴数途信息科技（广州）有限公司CEO田野先生。他们向我们描述了智能化生产模式下，生产设备实时海量数据上云，提升生产运营效率的场景应用。
广东长盈精密技术有限公司主营业务是智能手机金属外观件、工业机器人、自动化集成和智能装备，生产销量最高峰是900万支一个月，相当于在全球每10个人用的智能手机壳有一个是来自他们工厂。该公司在两年前就已经进行了机器换人和自动化改造，从2018年第一季度开始进行工业数字化改造和升级。
（1）痛点
陈曦表示，机器换人主要解决劳动力成本上升的问题，进行数字化改造主要是降低成本，因为金属加工的程序非常多，管理过程中数据不透明。一方面是数据采集，过去是采用纸质文档人工采集数据，存在采集时间比较长、数据难保存、员工容易篡改数据、数据分析难度比较大等一系列的问题。另一方面是数据分享，每个部门都有自己的流程和系统，没有统一的数据统计口径，整体的生产运营缺乏统一真实的数据，如果生产出现问题比较难追溯。
（2）解决方案
数途信息科技（广州）有限公司针对长盈精密以上痛点，首次大规模采用无线传输数据，统一收集整理，让不同品牌型号的设备用同一种语言相互沟通协作，建立了这样的基础之后，对它的数据进行分析，用算法驱动的智能APP贯穿生产运营管理的各个环节，快速帮助企业提升效率、减少出错率。像长盈精密这样的制造企业，生产周期不长，所以生产线上的机器调整是非常频繁的。在接入了数途信息科技的大数据系统之后，长盈精密OEE设备全局开动率从50%提升到60%，但是依然还有20%的空间（相当于同样产能可少投资购买30%的设备）。
案例二
第二个案例请来了广东艾克林能源装备有限公司总经理白纯波先生，以及他的合作伙伴蘑菇物联技术（深圳）有限公司创始人沈国辉先生。他们向我们展示了制造业服务化模式下，装备产品全生命周期管理上云，实现制造服务化的场景应用。
（1）痛点
白纯波在对话中谈到了中国中小型工业设备制造企业，采用传统的工作模式存在的5个经营痛点：1、数据离线：没办法知道设备运行情况、缺乏故障大数据分析。2、客户离线：没办法高效跟踪客户的使用状况，并做动态管理。3、盲目的零配件管理：无法有效预知30天以内各种零配件的需求量。4、被动服务：“救火式”售后响应，团队服务效率低下。5、低效的厂商协同：使用传统纸质工单及纸质流程，协同效率低，人工成本高。
艾林克作为一家不断满足客户节能需求的、科技型、创新型的装备制造企业，一直被这些痛点困扰多年。经过当地政府领导部门的引荐，在2016年的行业会议上了解到蘑菇物联，并给艾林克提供工业设备全生命周期管理解决方案，可概括为“3个三”。
第一个三
艾林克的节能空压机生产出来后，共有三大主体会关心它的数据：一是艾林克工厂；二是艾林克的代理商，他们需要用数据降低维保成本并提高用户满意度；三是设备使用方，比如中顺洁柔需要设备的可视化看板、运行分析报表和故障预警等等。
第二个三
这个一站式的解决方案包括三个产品：
一是物联网关、二是云服务、三是应用软件。
1、物联网关安装在设备上，实现与云端的交互，并共享给这三大主体。共享的数据按角色和权限做了隔离。
2、云服务是这三大主体都在云平台上获得数据计算后的结果及对应的使用软件。
3、应用软件就是分别为这三大主体设计的软件。
第三个三
第3个三就藏在软件里，软件有三个版本（设备制造商版、设备代理/服务商版和设备用户版），三个版本都有对应的APP及PC端，且功能菜单和界面各不相同但又互联互通，分别给需要数据的三大主体使用，满足大家不同的价值诉求。
案例三
第三个案例是一家来自于深圳的精密五金加工小型制造企业，深圳赣泰兴精密五金有限公司，其总经理肖曙华先生以及他的合作伙伴云工工业科技（深圳）有限公司创始人李钦先生一起在大会上，向我们描述了在线制造的深度赋能。
（1）痛点
跟广大小微加工企业一样，深圳赣泰兴精密五金有限公司一度面临着一边缺原料缺刀具，一边缺订单量的“老大难”问题。机床经常性停机，利用率不高，无法把控订单生产的实时情况。依托云工厂参与在线制造后，可通过显示屏观测到每个单的流动情况以及关键指标的数据，决策更加轻松；并通过实时仓库备料情况和机床工单安排情况保证机床的运行率。
（2）解决方案
李钦在对话中向观众介绍：云工厂，大家可以理解成制造业的淘宝或制造业的京东。制造业传统交易模式是：先要找工厂，然后需验厂，再把图纸用非常传统的方式传给工厂，工厂再报价，过程非常长。一般情况下，一个正常的订单要经过一两个星期才能下单。使用云工厂平台，大概几秒钟的时间就可以把价格报过来，一分钟时间就可以下订单了。云工厂连接了2000多家工厂，并有智能匹配工厂的功能，工厂在线接单之后，通过云工厂的制造系统，大概有50%的订单可以在一个多小时完成快速在线生产，效率得到了极大的提升。
如果云工厂的在线制造能够普及，过去几十年大迁移的制造业会发生一个根本性的变化，不再以绝对的人工成本和绝对的地缘优势形成制造的优势，变成了综合的成本，因为整个业务流、交易流是线上化的，当然制造肯定会流向综合成本更低的地方，所以未来产业会更加趋同，有可能英国的设计师出来一个产品，西部某个非常边缘的工厂来进行制造，然后进行快速的交互。
案例四
第四个案例由佛山市顺德区高力威机械有限公司总经理陆思远先生以及他的合作伙伴深圳市携客互联科技有限公司创始人张剑锋先生从另外一个角度为大家带来了工业互联网的故事。
（1）痛点
佛山市顺德区高力威机械有限公司是一家玻璃深加工机械设备制造及智能工厂技术整合服务商，由一个传统的企业，在转型升级的过程中，不再仅仅提供单台设备，而是可以提供智能化工厂。因此，随着设备数量和供应商的增长，整个供应的难度越来越大，只要有一个零部件不能上线，整个供应链就不能完成。其面临的主要痛点有以下几个方面：第一，供应的信息不对称。第二，效率比较低，因为图纸比较多。第三，结算比较慢。第四，履约能力差,供应商的质量评价，要进行管控难，另外是整个招标的管控难。
后来跟携客云“一见钟情”，“闪电结婚”。主要因为：第一，携客云可以当天部署协同。第二，能够在两周内让所有的供应商上线。第三，携客云可以让工厂和供应商在线工作，实现数据共享，速度共享。第四，解决供应协同 “信息透明、效率倍增、结算简单、履约受控”的四个问题。
（2）解决方案
在高力威的示范作用下，佛山一大批各细分行业的装备龙头企业已经纷纷启用上线，通过主机厂带动供应链企业上平台快速协同工作，逐步形成了产业链资源在云上集群。目前在携客云上，最多的企业已经有近400家供应商的供应链业务在