零售行业数字化转型案例.docx

目录
1、从这些企业的数字化转型实践中，你能得到什么启发 2
2、案例酷 | 特步：加速数字化转型，打造竞争壁垒 17
3、“新零售不能脱离数字化”，30个案例带你解读企业数字化转型实践 22
4、小米之家新零售、数字化转型实践 47
5、索菲亚家居的数字化转型实践 60
6、【一手干货】新零售时代的数字化转型实践 70
7、探访家居行业数字化转型实践 走进科技索菲亚现场会圆满结束 80
8、解读传统零售行业转型难点--红星数字化转型实践 92
9、案例 | 沃尔玛数字化转型：最大的挑战是转变思路 103
10、从“迷失的五年”到数字化初见成效，步步高的三年数字化战略为何物？|| 数字化转型案例 116
11、天虹副总裁郑蔓： 天虹数字化转型实践 138
12、案例 | 从智慧零售 谈腾讯的数字化转型之道 146
13、高露洁要用TikTok实现数字化转型；京东超市和露安适达成战略合作 156
14、克丽缇娜数字化转型案例分析 | 数字化浪潮 160
15、案例解读|宝洁的数字化转型之路 171
16、2019新型CIO数字化转型案例分享会（走进特步）——暨先进数字化车间解决方案建设培训 182
17、失败的案例比比皆是，成功的企业万里挑一，数字化转型最大的坑原来是这个 191
18、成功案例 | CFAO 通过数字化转型提升客户满意度，并创建新的营收渠道 199
19、案例 | 加速数字化转型，中金珠宝IT基础设施、经营模式双升级 202

1、从这些企业的数字化转型实践中，你能得到什么启发
原创 吴勇毅 中国连锁经营协会
中国连锁经营协会
微信号 CCFA2013
功能介绍 中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连锁经营领域唯一的全国性行业组织。目前，有会员千余家，会员企业连锁店铺35.6万个，包括本土和跨国零售商、特许加盟企业、供应商等。

随着成本高涨、网络冲击、消费升级转型等多种因素的冲击，近几年来，我国传统零售业遭遇了前所未有的寒冬。

三年前，有媒体是这样形容零售百货业发展现状与趋势：
“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去。”一片悲观之声。
然而两三年过去，传统百货零售业者并不坐以待“衰”，他们以各自的方法、模式努力转型、变革创新，在重重阻力下尝试全新的道路。新零售、智慧零售等概念也正是在这一背景下孕育而生的。
时下，传统百货零售企业大都以打通线上线下为基础、以重构传统商业要素为核心、以创新商业发展及全业态融合为目标，积极转型，聚焦消费需求，全力求新求变，借助移动支付、社交网络、自助收银、虚拟试衣、虚拟货架、人脸识别、RFID、手势识别、AI等新科技新技术大力发展品质零售、智慧零售、无人零售、绿色零售，大力提升了购物体验，有效节约了人力成本，企业竞争力全方位得到增强。
可以说，数字化、智慧化零售在为零售百货业务在效率提升、成本降低，以及顾客体验优化、营收提升等方面做出不少贡献，助力零售百货完成转型升级。
让我们一一见识一些零售百货业的数字化战略与智慧零售的案例。
数字化、智慧化成为零售百货业新标签、成长新动力

1、银泰百货

2014年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，2017年1月进一步将其私有化。阿里希望通过银泰百货来探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，线上线下一盘货。在数字化实践中，银泰线下采用自身商业专柜管理系统，线上采用阿里系“喵街”，全力拓展电商，实现线上线下一体化O2O模式。

目前银泰百货在阿里的支持下全力打造新零售，看点不少，值得学鉴。

在某些实体零售业者还在犹豫是自建电商平台，还是与大的电商平台合作的时候，银泰早已发展全渠道模式，自己潜心新零售业务，同时把技术全权交给阿里。近一两年，一个亮点就是让大量淘品牌入驻，淘品牌纷纷亮相银泰集合店。集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合。银泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟等60多个淘品牌入驻，大量吸引喜欢淘品牌的消费者。另外，银泰还与阿里合作起了企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口6个方面的内容。
关键一点，借助阿里的力量，银泰加强对人货场的重构。为了新零售，银泰当前重点想打造一个真正以互联网要素重构人、货、场的试点。当前银泰的会员体系已与天猫大数据打通，并且计划与支付宝打通。最近银泰已经初步完成了对人的重构，正在进行最难的货和场的重构。

2、中百集团

在智慧零售、新零售的助力下，中百集团扭转不利局面，2017年度业绩爆发。财报显示，2017年中百集团实现营业收入152.06亿元，同比下降1.04%，净利润6764.62万元，同比高增946.18%。
2017年是中百集团转型调整工作取得重要突破的一年。在营收略降的情况下，利润却是激增，一个重要原因就是除了进行线下店面扩张外，最值得注意的就是中百集团2017年在新零售探索方面开始与多点生活(中国)网络科技有限公司开展自由购和O2O项目全面合作，挖掘线上新业务增量。目前已实现市内仓储超市65家门店自由购业务全面开通，20家门店O2O业务上线，注册会员已达15万人。

多点Dmall和中百集团依托模式互补和资源共享，对商品一体化、物流一体化、仓储一体化、技术一体化、会员一体化、营销一体化等多个维度的打通。同时，利用线下门店资源、商品供应链和仓库，结合多点Dmall线上流量、技术效率和大数据运营，全面助力中百集团实现新零售数字化改造，解决传统零售商在结账排队、商品升级、统一价格、用户流失和电商冲击上的痛点，整体提升门店运营效率。

就目前情况来看，中百+多点的合作模式已取得成效，多点针对传统零售商专门打造的线下购物纯自助模式“自由购”和线上线下一体化O2O模式已经从最初武汉地区几家门店的试点，扩展到武汉全城乃至其周边城市。并且随着双方合作的进一步深入，除了在中百仓储上线多点之外，更多的便民店也在紧锣密鼓的新零售筹备中。
值得一提的是自去年中百集团与多点Dmall达成合作以来，多点自由购、O2O等多点优势业务在中百线下门店运营成效远超预期。近期双方共同宣布，下一阶段合作正式开启：自今年3月15日起，多点Dmall新创服务功能“自助购”将陆续登陆中百超市门店，以此给消费者带来更方便快捷的购物体验。
多点自助购与此前备受好评的“自由购”都为顾客提供了“购物从此不排队”的全新体验，但二者的具体使用方式有所不同：多点自由购以手机为主要操作平台，通过多点APP扫码商品并支付后，将“付款凭证码”对准实体验证机上轻轻一扫，即可将商品带离；多点自助购则是将商品带到实体自助收银机前扫码，自主操作收银机购物车完成添加，打开多点APP“扫一扫”功能，扫描屏幕上的付款码并支付，即可完成购买，全程用时也仅需几分钟。不仅为不同消费者提供了自由设计购物动线、快速完成购物流程的可能，更帮助门店降低了运营成本，促进了流转率和坪效的提升。
今年1月8日，中百集团也推出首家无人超市，智慧零售达到新境界。中百的自助贩售超市名字叫做“好邦e购”，由中百集团与湖北邦玛特科技有限公司联袂打造。首家店位于武汉市东湖绿道。中百首家无人超市具有以下特点：1、快消品实物展示多样，触屏选品； 2、一扫结算，一部手机全部搞定；3、省去人工成本价格，优惠至少20%—30%。
中百集团在短短半年仙内迅速完成和数字化升级改造并且效果良好，应算是整个行业内最领先的企业之一，而与多点Dmall的合作也是传统零售转型“新零售”的标杆，合作模式值得各地方线下零售商值得学习和借鉴。

3、天虹商场

天虹2015年建立自己的数字化研发团队，已初步形成“天虹微品+网上天虹+天虹微信”的“实体店+PC端+移动端”的立体电商模式，实现从实体店走向线上线下融合的全渠道。其中，虹领巾是天虹线上线下全面深度融合的产物，定位于本地化生活消费服务平台，有购物、天虹到家、海外购、生活服务等多个功能；天虹微信服务号有百万级的粉丝量，具有向虹领巾APP引流、会员服务、会员精细化管理等功能；天虹微品则是基于移动社交B2B2C模式的一款产品。目前重点以“虹领巾”APP为中心开展数字化，推广顾客宅在家中即可购物。

2018年4月天虹与腾讯签署了战略合作协议，联合成立智慧零售研究室，将在智能识别、AI、大数据、消费金融等领域进行更多应用级产品的研发，实现从数字化到智能化的新零售转型。
目前关于天虹的热门消息则是其零售新物种：“全球in选”的开业。值得关注的是“全球In选”收银环节采用的是RFID无线射频识别技术。在无需人工的情况下，系统能快速识别商品种类、数量、金额、优惠等信息。这是RFID无线射频技术首次与零售业态结合，也是国内第一款真正落地商用的一体式RFID自助收银机，解决传统零售商在结账排队、快速完成购物流程。
RFID技术同样运用到了天虹的无人便利店中。去年8月8日，天虹第一家无人便利店在深圳南山开业，占地12㎡，其采用RFID射频识别、智能监控、云客服、在线支付等技术手段。便利店以会员专属形式运营，连接虹领巾APP，有效提升智能化购物体验。

4、百联集团

为了推动传统商业转型升级，百联集团与阿里合作，制定了互联网+全渠道营销的战略思路，通过商务电子化、互联网+全渠道营销来打造符合时代潮流和竞争格局的多层次、多维度的都市消费新格局。百联商圈门店通过植入科技元素，探索跨界融合，持续推进车库改造、Wi-Fi及室内导航、电子屏配置、餐饮娱乐信息化接口、POS收银系统、网店定点自取点等门店数字化改造，并在旗下24家门店正式启用了百联通会员体系，推动百联通卡全新上线。数字化转型后的百联集团，在一些门店客流增长幅度达到125%，月总量平均40万人次，日均1.3万人次，同比上升了68.94%。

当下百联集团数字化一个新焦点就是，就是推动新零售全渠道转型，提高精确营销，挖掘更多的客户。主要是建立一个神策综合智能分析系统，融入百联大数据平台。通过标准化的线上线下用户行为采集方案、自动化用户行为数据建模、精细化的指标分析等，百联集团打通了线上和线下数据，实现营销的深入分析和数据价值挖掘。
一是采集i百联的客户端上的用户行为数据，包括Web、iOS、安卓和H5等不同平台的客户端上的用户行为数据；二是采集的用户行为数据需要传入百联全渠道已有的Hadoop集群上，并以表格的形式进行管理和维护，数据导入时间上需要满足实时同步；三是从站外到站内，实现用户全触点流量跟踪。通过神策分析平台，百联全渠道实现了对所有流量的点到点监控，站外流量到运营内容（资源位、频道页等）流量分发跟踪和订单转化；四是针对外部流量，百联全渠道建立了网页渠道追踪、微信内渠道追踪、APP内渠道追踪、短信渠道追踪等跨平台全渠道追踪方案。
例如用户在点击商品详情页、加入购物车时，活动信息和商品信息会一起被记录并上传到神策数据的服务器，通过对每一步的用户行为数据的精确记录，并且把关键信息流转到下一步，实现点对点的流量精确监控，为精确营销推广打下可靠的基础。
目前百联集团如今已基本完成商品、订单、库存、促销、会员、支付、卡券、结算、停车等实体全业务数字化。除此之外，2018年百联还将继续通过拓展商品策略、升级业态、创新线下体验等方式加大品牌的影响力。
Vr技术也被一些传统百货广泛使用引入，“黑科技”为购物体验增添了娱乐性。
在福州东百中心8楼Vspace专柜可看到，消费者通过戴上Vr眼镜便可身临其境地感受试装后的效果。还有智慧机器人的应用。目前，东百中心还引入了智慧机器人，它能和顾客对话，还能引导顾客达到目的地。
除了开拓全渠道数字化模式，未来，东百中心还将开发更多的智能化应用，完善智能机器人的功能。
总之，无论是马云提出的“新零售”，还是苏宁提出的“智慧零售”，都旨在百货零售业升级改造上做文章，助推传统零售企业再上一层楼。
总结分析，这些传统零售企业在数字化构建、新零售探索中出现以下特征和现象：
其一，全渠道数字化模式成为行业主流。为全面探索零售业态升级，当前多数百货企业纷纷构建“实体+线上+移动端”全渠道数字化模式。中百协以及利丰通过对样本企业调研发现，86.3%的受访企业已开展O2O，54.8%的受访企业已开展电子商务业务，其中73.3%的受访企业拥有自建网络销售平台，13.3%的企业同时拥有自建网络销售平台以及入驻第三方网络销售平台。此外，37%的受访企业拥有自建移动端APP，进行促销信息推送，商品销售，室内导购、餐厅预定等服务。
其二，零售新业态频现。新概念、新模式催生了千店千面的零售新气象，各种“零售+”新业态层出不穷。与传统业态相比，新业态更加重视顾客体验。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受购物中心影响较大，新开店数量同比持续减少，大型传统百货企业普遍向购物中心、超级物种、奥特莱斯等转型，传统百货店投入大幅缩减。
其三，各种新技术不断驱动智慧零售，以掌握更精准的消费者数据，实现精准营销。移动支付、物联网、人脸识别、ＡＩ等信息技术，从采购、生产、供应、销售等各环节推动传统百货零售业转型升级。调查显示，高达92.6%的受访企业当前有收集消费者数据进行精确推广，正运用科技创造全新的体验，为顾客提供更优质的产品与服务。
其四，零售资本深度整合，打造线上线下一体化融合。一方面，大型互联网企业大规模向线下渗透，线上线下的融合从资本性融合迈向业务性融合；另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，线下企业也在加速整合，打造全国性零售平台。
拥抱转型唯破不变，打通全店的数字化营销体系
虽然进行多种形式的业态创新，但仍有许多传统百货零售业停留在简单的业态组合或业态细分或聚焦，深度创新和挖掘不够。全渠道建设的问题也是类似，形式上虽然实现了O2O模式，建立了线上支付平台，但缺乏实质进展，虽然开始网上交易但忽视了体验式服务，消费者参与程度低，网上营销平台建成后缺乏专业的运营团队，对消费大数据信息挖掘不够，不能获取有效的经营信息。
那么如何利用互联网的思维和新科技来进一步改造传统百货零售，将新零售、智慧零售提升到一个全新的水平？
一是加强企业内核。脱离过往单一企业孤立化的发展掣肘，建立以协作化为中心的文化与发展理念，为实现内外部协作，利用外部技术赋能打下基础。
二是将顾客、商品、营销的全面数字化。在以顾客为中心的新营销时代，必须要首先实现顾客的数字化，也就是要实现顾客注册，建立顾客的账户体系，能用线上手段连接到目标顾客，影响到目标顾客。其次，要实现商品的数字化。也就是要实现门店所有商品的在线化，使你的目标消费者能够非常便利的在线搜索到门店的商品，并能实现门店的商品与目标顾客的实时推送。其三，要实现营销数字化。在移动互联网时代企业必须要把传统线下的营销手段、措施搬到线上。只有线上手段才能产生好的营销效率，只有在线化的营销手段才能符合当前的目标消费者需求，在线化的营销手段以其丰富和多样化更受到目标消费者的欢迎。
三是各种数据互通互联。以数据作为协作的翘板，率先打通数据的收集获取与分享，实现多方面多维度的数据实时化、统一化、可分析化。当前主要要从采购端、物流端、消费端到服务端覆盖全产业链条进行一体化的数据收集与分析，电商、实体店的供应链、仓储、数据要打通，形成一体化管理。当前传统百货零售企业主要是利用OA、CRM、ERP等信息系统搜集和整合企业内部数据，实现互联互通。
四是运用各种新技术推动精确营销。在实现数据互通的基础上，利用先进技术手段推动变革，通过人工智能、人脸识别、区块链等技术赋予商业数据新的意义，助零售企业实现对消费者、运营及供应链等的更新理解与认知，并通过RFID、协作机器人等工具优化供应链环节效率，在提高信息连接效率的同时降低综合成本。
部分领先的零售企业已着手应用这些数字科技，提升消费者全旅程体验的同时提高运营效率降低成本。例如在实体店内部署人工智能技术，结合摄像头（人脸识别）、智能货架、移动支付等技术，使得店铺对消费者性别、年龄外貌特征、产品偏好、情绪变化、消费记录等进行画像，捕捉消费行为，挖掘消费动机，提升转化率，灵活改变产品方向与经营策略。
五是做好场景终端运营，实现良好体验。突破传统销售场景与交互模式，设计场景化、圈层化的终端体系，包括线下体验场景的全面升级，及线上线下渠道的良好融合，从而满足客户对时效与体验的综合需求。比如可运用视频墙和数字屏幕全方位地展示产品信息，并提供客户可以与产品进行互动的图像和视频，以促进潜在购买欲望的建立；另外，也可将虚拟和增强现实融入线下传统零售（如虚拟试衣），可以为进一步用户参与﹑更个性化的用户体验﹑适应环境变化提供一系列机会，从而为店内体验注入数字优势。

articleCommentId{2895419882}articleBiz{MzIyMDI4NjI0OA==}

articleCommentId{270214746178076672}articleBiz{==}

2、案例酷 | 特步：加速数字化转型，打造竞争壁垒
原创 宿宸 阿里研究院
阿里研究院
微信号 aliresearch
功能介绍 阿里研究院依托阿里巴巴集团海量数据、深耕小企业前沿案例、集结全球商业智慧，以开放、合作、共建、共享的方式打造具影响力的新商业知识平台。 阿里研究，洞察数据，共创新知！ 官方网站

过去几年，著名的运动品牌特步一直在进行战略转型。最近，特步发布了2018财年业绩单，全年营收63.83亿元，同比增长25%，全年净利增幅达到61%，门店数6230家，稳居行业前三位。在竞争激烈的品牌零售行业，这样的成绩单非常耀眼，也标志着特步的数字化转型已经初见成效。特步是如何一步步地完成转型、建立自己的竞争壁垒呢？

Step 1：从批发到品牌零售, 实现消费者触达

2014年，特步敏锐地意识到，消费升级意味着消费者的需求日益细分、多变，品牌必须对最终用户的行为有深入了解，并且将消费者的需求直接、快速的输入到产品设计中，产品的设计才会紧随用户需求，保持理念领先，从而获得市场认可。

但是在传统的商业模式下，特步是以批发方式、通过经销商进行产品销售，对于市场变化、消费者洞察存在认知断层。在过去三年的时间里，特步通过投资、建立直营店、吸引联营伙伴等销售方式上的转变，努力完成了从“批发”到“品牌零售”的商业模式转型。

具体来讲，特步在线上部分，不仅依托天猫等电商平台，也通过运营自建夜跑社区形成了具备相当忠诚度的品牌粉丝群，实现了对消费者的线上触达；线下部分则通过开拓全国连锁店，在门店放置标准化的测量设施，对顾客的脚型、体型、运动偏好等进行标准化的数字沉淀：所有的消费者信息、销售信息都会被同步到特步中台，利用大数据建模分析形成市场预测结果，一方面输出到市场部门作为促销计划输入，另一方面将结果即时同步到产品设计和研发部门进行产品类别和特性调整，市场反应可以立即体现到下季产品中。

目前，特步拥有全国连锁店6500余家，所有零售终端全部接入特步中台，为消费者触达和信息反哺提供了非常高质量的线下基础设施。数字化赋能下，品牌方也能够更清楚地掌握商品的销售情况和消费者的购买情况，监控商品、价格，从而找到寻求最好的销售组合。

Step 2：整合内部资源 提升运营效能 

在加深对消费者的深入了解的同时，特步也开始瞄准内部资源的整合提效。

以前，特步的线上、线下营销资源是割裂的，库存独立、促销规则不统一、物流成本高。特步找来了阿里云，基于阿里云的技术能力，通过业务中台实现了内部资源的有效整合，同时在数字支持和消费者洞察的基础上，极大程度地提高了精细化运营和管理的更多可能。

中台系统上线以来，会员、订单、库存、物流、结算系统全部打通，线下门店作为前置仓，收到订单后系统会根据“先就全，再就近”的智能算法将订单自动派送至最近的门店，并自动通知物流公司进行配送。上线当年的“双十一”期间，特步的22万张线上订单几乎都通过这样的方式实现了自动派送，不仅做到下单第二天6点前准时发货，且同城发货占到23%，同省发货占到78%，与以前中心仓的方式相比节约了一半以上的物流费用，库存水平也显著降低。

其次，从店面选址，到顾客管理、商品选择，特步正在试图用更加智能化的工具来代替传统的人工决策。比如，根据店面的销售历史，结合天气、区域喜好等，智能调拨系统，门店可以预测出未来一周的[l1] 需求，并给出精确到SKU的补货订单；生产制造侧据此进行SKU调整，由“收到订单后发货”改为“基于预测提前备货”，出货时间由平均45天减少至20天，也极大地减少了缺货情况，提高了门店收益。在这样的赋能下，加盟商也更有意愿与品牌打通平台，共享数字化带来的效能提升。

新零售每一个小点的变革，对企业内部来讲都是一个大手术。但就是基于消费者需求的一点一滴的提升和改进，带来了企业运营能力的一步步升级。

Step3：品牌生产与产业供应链协同

通过有效的市场触达手段，特步已经基本做到了市场信息及时反哺供给侧并且形成智能决策闭环。在供应链侧，特步也希望进一步将基于互联网架构的中台能力输出给上游的材料、印染、制鞋等厂家，形成产业级的平台，将智能决策的效应放大到整个产业链，形成真正的产业协同。

在此基础上，品牌自身的数字化能力得以输出，形成富有产业特色的解决方案，以能力获得利润。特步的路线图印证了，在价值链上，数字化转型走在前面的企业会利用先发优势产生平台级的输出，结合阿里云等合作伙伴的先进技术，促进整个产业的资源优化配置和网络协同。

通过对零售渠道的整合和一系列数字化措施，特步在过去一年以出色的业务和财务表现宣告自身已经完成了品牌、产品以及零售渠道的战略变革，并以毛利率连续五年实现攀升（总毛利率至43.7%）、高达103.8%的派息比率等亮眼表现为投资者交上了满意的答卷。随着数字化转型的继续深入，我们也期待着特步引领整个产业的数字化变革，成为中国体育用品“数字化产业链”上的领跑者。

3、“新零售不能脱离数字化”，30个案例带你解读企业数字化转型实践
关苏哲 新关点
新关点
微信号 xinguandianhao
功能介绍 新关点引导CEO和高管优化其商业成果，加速个人成长。成为企业家和高管成长最可信赖的伙伴，通过坚定信念、突破认知盲区、扩展视野、探索问题本质成为教练型领导人，提升领导力，从而获得更佳成就。

本文是新零售新锐成长营总教练关苏哲在中欧商业评论与新关点主办的“新零售新锐成长营”第四站参访良品铺子中的分享。已授权合作方笔记侠（Notesman）首发。

阅读前思考：
· 企业数字化转型，高管应该关注什么？
· 企业在数字化转型上如何少走弯路？

大家好，我是关苏哲。

个人和企业都在进行数字化变革，无论个人还是企业，都在运用社交网络和数字设备工具为客户创造新价值。

在各个行业中，高管应该都认识到，数字化时代来自客户新的期望对企业提出了巨大的挑战，要求企业改变制定战略和运作企业的方式。

无论是买东西还是工作，用户都会让企业知道他们所想和所需要的，这种冲击力量推动着所有行业朝向实体和数字化的相互融合。

企业数字化战略已经是企业致胜必需，企业要推动线下实体和数字化融合，即使是农产品、钢铁、大家电等线下实体属性很强的行业，其客户关系和运营模式也都需要重新构建。

那么：

企业数字化转型高管们到底该关注什么领域？

在数字化转型的道路上应该是什么路径？

如何可以少走弯路，利用数字化为客户创造新价值并和对手保持差异化的运营模式？

今天我分享的主题是“新零售，不能脱离数字化”，观点主要来源于IBM的“数字化化转型，创建数字和实体融合的全新业务模式”一文，我看后觉得有启发，分享给大家。

文章内容比较前沿和晦涩，所以我会增加大量案例来帮助大家理解以下数字化转型的3个方面：

· 重塑客户价值主张；
· 重构企业数字化运营模式；
· 数字化转型的6大能力。

◆ ◆ ◆ ◆
一、重塑客户价值主张的3个阶段

那么，企业数字化转型如何重塑客户价值主张？如何通过数字化增加新的收入模式？线下和线上应该如何融合去增强用户体验？今天我将分享重塑客户价值主张的3个层面。
1、增强产品和服务，改善客户体验

在所有行业中，企业根据新信息和交互方式为传统产品增加了有助于实现品牌差异化的特性和服务，通过“增强”产品而提升体验。

传统企业实现差异化竞争的核心有3点：人与你交互；店与你交互；货与你交互。

首先品牌需要通过增强产品和服务，改善客户体验。

我们先看一个Haier天樽空调案例：

Haier 天樽空调诞生于海尔开放创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE），Hope平台通过整合各类优秀的解决方案、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及创新解决方案。

2013年11月26日，单日网上交易量突破1228套，创下空调线上销售史单价最高、销售最快、销量最大的多重纪录。

具有智能WIFI技术、高效去除PM2.5技术;独创“风洞式”设计，摆脱传统空调送风方式，终结“空调病”，带来最舒适的送风体验。超过67万的用户参与互动，全球多家顶尖的研发团队参与创新，多次的试验调整，其互动参与模式实现了用户价值的最大化和资源利益的最大化。

其它利用数字化技术来增强产品，改善体验的案例：

· 沃尔沃通过提供数字媒体接入增强安全性，例如检测盲区活动的传感器，从而增强其客户的汽车体验；
· 乐高公司在虚拟社区让客户参加公司设计大赛，研发一个新型机器人产品；
· 耐克生产了带有感应器芯片的鞋子，有很多人购买；
· 玉兰油品牌推出一款移动平台，利用人工智能分析用户的数字自拍，执行个性化的皮肤分析，用以提供个性化的产品推荐；
· 雅诗兰黛通过将 AR技术融入数字和店内购物旅程，为客户提供独一无二的消费体验。通过使用搭载 AR 和面部映射技术的应用，消费者可以体验各种产品，并进行虚拟试妆；

· Under Armour正在从传统的运动服装制造商，发展为数字化健身产品和服务提供商。Under Armour 正在塑造自身能力，支持联网健身，利用于联设备和各种应用，帮助客户跟踪、分析和分享他们的健身活动。

小结：

上述案例说明我们要对现有的实体产品予以增强产品服务，改善用户体验，加强信息传播、加强与用户的沟通交互方式，而不是只通过营运人员的一张嘴或产品说明书和用户互动。

而数字化技术是打造信息和用户体验的基础，如果零售商可以借助技术实现这些，就会是比较有利的。

新零售本质要从源头重塑用户价值，而重塑用户价值，就是要利用新的数字化技术，技术是打造新型客户体验的基础，来增强产品的服务，强化体验。

零售商需要通过预测性分析、认知计算、物联网和自动化技术丰富这些步骤，建立完全整合、灵活且敏捷的运营环境。

2、扩展产品系列，增加新的收入来源

所谓扩展，就是企业利用数字方式交付的服务、内容或信息“扩展”传统产品和服务，增加新的收入来源。

先来说一个美国玩具品牌Webkinz毛绒玩具案例。Webkinz已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上，最受欢迎的礼物，就是一个Webkinz牌的小动物。

儿童购买毛绒玩具后，获得一个网络代码，这样能使得孩子们在虚拟网络社区“喂养”和装饰对应宠物的电子版，孩子可以给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具等。

Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身，除了为孩子研制他们喜欢的玩具之外，玩具公司还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益。

其它扩展产品系列案例：

· 小雅AI智能音响，通过用整合的语音控制技术，可以调整文件音量
· QQ音乐下载
· 如中欧商业评论在线版，关苏哲MiniMBA在线专栏等

再如，我已推出我的在线订阅专栏（点击了解详情），定位是和职场人士日常工作有关内容，而非泛谈，测试后会选择与一个专业的跟日常工作有关的内容平台合作。

对我来说，我过去6年主要是通过传统方式、通过线下的产品辅导企业，而即将正式上线的专栏则把我的传统线下产品扩展为在线方式，我和用户都可以更低的成本来实现互动，从而产生新的收入模式，同时大量减少我线下的辅导成本和时间。

小结：

通过额外的数字化服务，企业可以额外收取用户的钱，数字化的重塑涉及彻底改变零售企业与客户和其他利益相关者的互动方式。

这可能包括创造新的产品、服务或渠道，或者在合作伙伴生态系统中开展协作。

例如，Lazada、优步（Uber）和 Netflix 携手在新加坡建立联盟，对于用户来说，三个公司联合起来之后的体验是最好的。

那么围绕用户，企业如何增长收入？

第一，把老产品卖给更多新用户；

第二，为老客户提供更多新产品；

第三，生态联盟做法。

生态做法就是搭建一个平台，把流量分发给合作伙伴，但是产品是合作伙伴做的。

比如，合作的方式可以是向小米那样投资入股行业产品伙伴，产品可以是合作伙伴选的，我来赚流量分发的钱。

数字化的好处是，只要企业掌握终端用户的数据，单纯是这个数据金矿，就可以实现第三种收入模式。
刚才说的用数字化方式使得webkinz还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益，所以，这就是数字化带来的产品变革，从而扩展新收入模式的案例。

所以，数字化的好处还可以让你实现第三件事——建立行业生态。

做到最后你会发现这些零售企业（如良品铺子）都有很大的目标，绝对不是一个单一而渺小的零售企业。那么，突破方案在哪？

目前传统的线性价值链正在转变为消费者驱动的广泛生态系统，生态系统一般跨越多个组织、功能和行业，未来最大的零售企业应该是以数据驱动的平台型的科技公司。

所以我们这次参访的良品铺子未来一定不是只是卖零食的公司，而是一个平台型的生态企业。
3、重新定义已从根本上发生变化的价值主张的核心元素

一些企业通过抓住数字化革命的全部机遇，改变了整个客户价值主张，用数字化产品取代实物产品或建立线下线上完全融合的产品和服务。

案例：因为产业逼迫，哪些行业受到了巨大的冲击？

· 华尔街日报：公司推出了实体线下订阅、在线平台和相关出版物的捆绑形式，提供了新闻、信息和亊件的虚拟包，供客户购买。

· 福特汽车公司正在重塑业务模式，逐渐从传统的汽车制造商转变为移动服务供应商。福特着重在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面培养新的专业能力。

· 在线染发剂和装饰品公司Madison Reed。推出了简单容易用的数字发色选择测试App，帮助消费者轻松在家自行染发。可以根据自拍照片分析结果，快速染发。这个项目在不久前获得了2500万的投资。同样是染发，为什么它一炮而红，因为它走的是数字化的差异化的方式。

· 可口可乐公司利用物联网技术，将其忠诚度计划推广至移动应用和联网自动售货机。消费者可以利用手机在自动售货机上进行无现金购物并获得积分，品牌便可以识别客户身份、饮料类型以及购买地点。

◆ ◆ ◆ ◆
二、重构数字化运营模式

重构运营模式可以从创建、利用、整合3个层面去实施战略转型：
创建通过多个接触点和用户互动和购买；

利用是利用跨渠道和跨组织的数字化信息来优化线下线上融合能力；

而整合是企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。

如何重构企业的数字化运营模式？
1、创建数字化能力

想创建新的数字化能力，企业首先制订让客户通过在线渠道参与互动的接触点，如社交网络微信、微博、和其他接触点如网站等。

案例：

盒马鲜生：

首先和用户用数字化的方法进行沟通。

盒马鲜生让用户先用支付宝或淘宝帐号登录才能购物就是创建和培养用户数字化能力，你不会上线，不会装APP我可以用线下的人员方式帮你装，用户不会我可以培养你，一定要养成用户和我们用数字化方式和我们沟通的这个习惯。

Burberry：Burberry这两年已与苹果、谷歌、梦工厂，微信等多家创新企业展开合作，在2015年和2016年度全球社交媒体粉丝数量上涨了近三分之一，2016年已突破4000万人。

2015年10月，Burberry还曾与谷歌合作推出“BurberryBooth”策划，利用谷歌实时规频技术，消费者可以和明星“同框”完成一支15秒的个性化广告规频，并支持将短片分享至Twitter、YouTube等平台。

2、利用信息管理企业

在运营转型的下一层面，企业需要利用跨渠道、跨业务单位和供应合作伙伴的信息与关系，整合优化这些提供新价值的数字和实体组成要素。

利用信息管理企业，盒马能够超越客户期望，盒马鲜生是如何围绕信息管理企业具体做了什么事情？

· 盒马在订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部是采用分布式的做法，不再是以单个订单为中心来作业。智能算法已经渗透到了盒马选品采购、销售、最后物流履约的全流程当中。

· 盒马实现全链路的数字化，员工通过智能设备工作，加快产品外卖到家速度，盒马的“日日鲜”，前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜，连夜包装，第二天一早上架，最快只要八小时。
3、整合并全面优化客户接触点中价值实现的所有元素

企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。

案例：

盒马鲜生：整个运营都是基于数字化，做到线上与线下联动，盒马综合运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及现金设备，尝试实现人、货、场三者之间的最优化匹配来提升效率。

盒马供应链、销售、物流履约链路完全实现数字化、从商品到店、上架、分拣货、打包、配送等，作业人员都是通过智能设备识别和实施工作，不仅高效而且出错率低。

乐购通过标准化业务系统在全球快速建立新店，客户可以在家使用手机扫描产品，从产品清单中做出选择。扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮中，之后送到客户家中。

◆ ◆ ◆ ◆
三、企业数字化的转型升级的6大能力

能力一：实现业务模式创新

在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。

企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。

典型案例：

· 按照购买或者使用量收费，比如摩拜利用平台模式采取使用量收费
· 获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope）
· 与竞争对手合作或者进入全新行业（苹果）

能力二：推动客户和社区协作

这要求在业务活动的每个阶段与客户交互——不仅仅是在销售、营销和服务过程中，还包括产品设计、供应链管理、人力资源、IT和财务。

企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区。

典型案例：

在线零售商 Threadless ：客户使用公司网站上提供的模板设计 T 恤衫。

一个没有做过衬衫的公司，左手边让很多设计师设计最漂亮的衣服，右手边让客户们投票，然后用最少的批量生产投票最多的设计。这就是一种协作，左手跟右手联动起来做一个平台。

设计人员都不是员工，是全美国的兼职设计师，只要有很多人买你设计的衣服，我就给你分成，这个叫推动协作