装饰公司绩效考核制度.docx

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绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途: 1 、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4 、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则 1 、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则; 3、公平、公正、公开原则； 4 、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工(除总经理)均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核. 1. 月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩 .月度绩效考核结果与工资直接挂钩。 2. 季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核.公司管理人员(高层管理者除外)进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核 : 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度 ,进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据.项目部所有人员均进行项目绩效考核。 (注:如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核 ;如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。) 第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理(含副职)、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就 - 2 - 其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资. 第四条月度绩效考核程序:被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》 ,其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划. 1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前,对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据. 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》 .直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议. 2. 员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前 ,被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级. 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况, 同时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。 - 3 - 4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布 ,确定被考核人考核等次，报人力资源部。 4. 审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。第六条年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2. 公司全体员工(总经理除外)均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为 A、 B、 C、 D 四级打分，对应关系如下 : 等级 A B C D 定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 100 75 50 0 第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所不符合岗位常规要求，不能达成工作目标欠缺 - 4 - 80 至 90 分 60 至 69 分 70 至 79 分 90 分以上 60 分以下得分第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象 ,绩效考核方法、主体也应不同。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级第二条、绩效考核维度的设计 :绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度 :指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力 ;态度维度指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括 : 1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效:体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效:体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括:考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 - 5 - 3) 服务态度:对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理,对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下: 缺勤扣除＝(考核期内缺勤天数/考核期天数)×基数(元) 4. 能力维度包括 : 1 ) 交际交往能力 2) 影响力 3) 领导能力 4) 沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵中高管理层建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理能力指标人际交往能力影响力领导能力项目部一般管理人员建立关系团队合作敏感性说服力影响能力项目部操作/职能及公司职能人员建立关系团队合作技术人员建立关系团队合作敏感性说服力影响能力 - 6 - 口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织口头沟通倾听创新能力解决问题能力准确性效率沟通能力判断和决策能力计划和执行能力第三条、绩效考核维度的权重. 权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度 .权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标(多准则)评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中,态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核. 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表季度绩效考核权重 60% 10% 10％ 10% 5％ 5％年度绩效考核权重 50% 10% 15% 10％ 5% 10% 绩效考核主体直接上级直接上级相关部门直接上级直接上级直接下级绩效考核维度任务绩效周边绩效管理绩效能力素质绩效能力高层管理人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权重绩效考核主体绩效考核维度 - 7 - 绩效能力直接上级直接上级相关部门直接上级直接上级直接下级任务绩效周边绩效管理绩效能力素质 70% 5% 5% 10％ 5％ 5％绩效能力公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效态度能力绩效考核主体直接上级直接上级直接上级年度绩效考核权重 70% 15％ 15％季度绩效考核权重 80％ 10％ 10％技术人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权重 70％ 10% 10％ 10％绩效考核维度任务绩效态度绩效考核主体直接上级直接上级直接上级同级人员季度绩效考核权重 80％ 10％ 5% 能力 5％项目部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效年度绩效考核权重 50％ 10% 15% 10% 5％ 10% 绩效考核主体直接上级月度绩效考核权重 100％直接上级周边绩效相关部门管理绩效直接上级直接上级能力素质直接下级项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效年度绩效考核权重 80% 绩效考核主体直接上级月度绩效考核权重 90％ - 8 - 直接上级直接上级态度能力 10％ 10％ 10％项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权重 90% 10％绩效考核主体直接上级直接上级绩效考核维度任务绩效能力月度绩效考核权重 100％第五章绩效考核结果的使用第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素.季度绩效考核中一次不合格的,年终绩效考核结果不得为优. 第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表基本合格不合格 1 0． 8 0． 6 1 0． 5 0 绩效考核结果季度绩效考核系数年度绩效考核系数良 1． 2 1． 5 优 1． 5 2 中第三条依据绩效考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类: 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工, 优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理. 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良"者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行 - 9 - 工资降档。注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系 : 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年；项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年；项目期大于 18 个月,视为 2 年. 第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第五条公司每个部门，达到绩效考核标准者给于相应的绩效工资，绩效考核优秀者，有绩效奖励，绩效奖励为绩效工资的 30％. 第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议 ,可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后 ,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附表 1 考核表及填表说明表 1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间:年月至年月岗位 A B C D 重任务绩效务完 □季度□年度序号 1 完成情况部门绩效要任姓名指标 - 10 - 成情况 1 定性指标定量指标 - 11 - 周边绩效管理绩效考核人 1 2 3 4 5 1 2 3 主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量费用控制下属行为管理员工流失率签字：年月日表 1 —2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间:年月至年月部门岗位 □季度□年度部门一：部门二: 部门三：部门四：部门五: 指标 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 主动性响应时间序号 1 2 周边绩效姓名解决问题时间信息及时反馈服务质量签字：年月日 3 4 5 考核人表 1-3 中高层管理人员能力考核评分表考核期间:年月至年月部门指标人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和决策能力专业知识及技能要素建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织姓名能力 □季度考核 □年度考核 A B C D 能力素质岗位 - 12 - 重要任务完成情况绩效任务绩效定性指标定量指标态度考核签字：年月日人注： 1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写。表 1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月 - 13 - 姓名序号 1 部门指标岗位完成情况 □季度□年度 A B C D 1 1 2 服从安排遵守制度绩效重要任务完成情况签字：考核人年月日表 1-5 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位指标序号完成情况 A B C D 1 任务绩效 1 2 态 1 度 2 服从安排遵守制度签字：考核人年月日表 1 —6 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表考核期间：年月至年月岗位 A B C D 重要任务完成情任务绩效序号 1 完成情况绩效姓名部门指标 - 14 - 态度考核人 1 2 1 2 况服从安排遵守制度签字：年月日姓名能力考核人能力素质表 1—7 项目部一般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位指标人际交往能力要素建立关系团队合作敏感性说服力影响力影响能力口头沟通沟通能力倾听书面沟通创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字: 表 1—8 技术人员能力考核评分表考核期间:年月至年月 □季度考核 □年度考核 A B C D 年月日姓名岗位要素部门指标 □季度考核 □年度考核 A B C D - 15 - 能力素质人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力建立关系团队合作敏感性说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织专业知识及技能签字：年月日能力考核人能力素质注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表 1 —9 公司机关职能人员能力考核评分表考核期间:年月至年月姓名部门 □季度考核 □年度考核岗位指标要素 A B C D 建立关系人际交往能力团队合作口头沟通沟通能力倾听能力判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率专业知识及技能签字：考核人年月日考核评分表填表说明第一条《XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重， - 16 - 人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季(年)末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分. 第三条考核评分一般分为 A、 B、 C、 D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中,打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务,但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务,未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标(例如采购合格率、全年有无重大安全事故等)，打分项说明如下: A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等) ，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90％以上 D. 完成预定指标量的 90%以下第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标 ,人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表 2 考核指标定义表 2 —1 各类人员素质能力指标 - 17 - 项目部一般管理人员建立关系团队合作敏感性说服力影响能力中高管理层技术人员建立关系团队合作敏感性说服力影响能力项目部操作 /职能/公司总部职能人员建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力人际交往能力建立关系团队合作影响力应变能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励口头沟通倾听口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织沟通能力建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力创新能力解决问题能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率准确性效率计划和组织表 2 —2 员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内. 高人际交往能力关系建立： A 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作： A 善于与他人合作共事，相互支持,充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾： A 低 C 较为自我 , 不易与他人建立长期关系 C 团队合作精神不强，对工作有影响 C 目标 B 能够与他人建立可信赖的长期关系 B 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 B D 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 D 不能与他人很好合作,独断专行 D - 18 - - 19 - 巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性： A 对他人较关心 , 容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展 : A 易于与他人沟通，积极促进团队协作 , 在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力 : A 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能够解决已发生的矛盾 , 不致对工作产生大的负面影响 B 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 B 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 B 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见解决矛盾手法生硬 , 影响工作顺利进行 C 有时能关心他人 , 体会人的苦衷 C 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 C 说服别人比较困难遇到矛盾不知如何解决 D 不太关心他人 , 对他人的需求毫无感觉 D 无法与人协调 D 无法说服别人 , 或咄咄逼人 , 或逃避退让高应变能力： A 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境,取得主动影响能力： A 能积极影响他人的思维方式和发展方向领导能力评估： A 目标 B 待人处世较灵活，能够根据公司要求 , 认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 B 低 C 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 C 有时能影响他人 C D 待人处世刻板，适应性差 D 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 D - 20 - 能合理评价他人的技能和绩效 , 使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训： A 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权： A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作高建立期望： A 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理： A 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通： A 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听： A 能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足 B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度 , 能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性目标 B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 B 能够与下属沟通 , 注重过程管理，指导和协助员工完成任务 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 B 能够按公司要求对他人作评估 C 不能很好的利用反馈和培训的手段 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高低 C 能够给下属订立工作标准和分配任务 C 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 C 语言欠清晰 , 但尚能表达意图，有时需反复解释 C 无法正确评估他人 D 对下属的工作无反馈和培训 D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法 , 内部时有不服怨言 D 工作主要靠命令与指示 D 无法给员工建立期望 D 放任自流 D 含糊其词 , 意图不明 D - 21 - 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通： A 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考：

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