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第一章 人力资源规划
注：红色标题为本章案例分析出现最多的重要知识点，黄色的为指南中出现的简答
1、 简述现代企业人力资源管理各个历史开展阶段的特点。P5-7
答：现代人力资源管理经历了以下三个具体开展阶段：1〕 传统人事管理由萌芽到成长迅速开展的阶段。从20世纪20年代开场到50年代后期。特点：① 人事管理活动被纳入了制度化、标准化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划〔手册〕、人事统计与员工记录等。〔制度化〕② 管理工作的范围不断扩大与深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试与挑选、正式员工绩效评估，以及有效鼓励的薪资福利管理。〔管理范围扩大〕③ 企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量与面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建立、薪资福利、保险方案、入职教育、技能培训、主管关心下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，鼓励员工的积极性。〔软建立〕④ 出现专职的人事管理主管与人事管理部门。〔专职人事管理〕2〕 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。20世纪60年代到70年代。表现在以下几方面① 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。〔范围再扩大〕② 不但人事部门承当着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。〔管理主体扩展〕③ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会与政府负责，不断提高员工的职业生活质量。〔关注从内到外〕④ 企业雇主开场承受了人力资源开发的新观念：“人力资源〞是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。〔承受新观点〕3〕 现代人力资源管理由初阶向高阶开展的阶段。20世纪80年代以后。特点如下：①现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著与论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。〔独立学科〕②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心与重点。〔主导地位〕③管理理论与深度等有了新的变化与特色。〔新变化新特色〕
2、 说明战略性人力资源管理的概念、特征与衡量标准。
答：战略性人力资源管理p2是现代人力资源管理开展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理根底工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能与角色的根本性转变，最终确立以可持续开展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性与可行性的现代企业人力资源管理体系。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥、监视、协调与控制的过程。
战略性人力资源管理的根本特征p8-12：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足与实现企业年度生产经营方案的要求，提升到企业开展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体开展战略的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及及之配套的组织开展及变革、人力资源管理制度、人力资源培训及开发、薪酬福利保险及员工鼓励、各类专门人才补充及选拔、劳动关系及职业开展等多种年度方案或中长期规划。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升与丰富了战略性人力资源管理的根本原理与根本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论。员工的知识技能是“投入〞，员工的行为是“转换〞，员工的满意与绩效是“产出〞。②行为角色理论③人力资本理论。人力资本投资增长水平决定在社会经济开展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。④交易本钱理论⑤资源根本理论。3、人力资源管理部门的性质与功能发生了重大转变。〔1〕组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥与领导下，承当着人事管理职能的效劳性与咨询性的参谋部门。每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥与监视外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。人事部门不再是效劳性、咨询性与控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现与绩效的重要决策部门。〔2〕管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限与管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变与新的定位。〔3〕管理职能的转变。经营性职能是根底与起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度方案，保障根本经营目标的实现。〔4〕管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情“，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情〞。
战略性人力资源管理的衡量标准：p12〔1〕根底工作的健全程度。〔2〕组织系统的完善程度。〔3〕领导观念的更新程度。〔4〕综合管理的创新程度。〔5〕管理活动的准确程度。
3、 说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。
答：人力资源战略规划定义为p15：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益与开展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高与开展所作出的总体预测、决策与安排。
企业人力资源战略规划的特点p14：〔1〕目标性。〔2〕全局性。〔3〕方案性〔4〕长远性〔5〕纲领性〔6〕应变性、竞争性与风险性。〔7〕精神性。人力资源是软件，属于哲学的精神范畴。〔8〕可变性、可调性。及企业其他职能性战略相比，如技术开发、生产制造、供给销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性与灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。
制定人力资源战略规划的重要意义：p161〕有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点；2〕有利于界定人力资源的生存环境与活动空间；3〕有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4〕 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5〕有利于增强领导者的战略意识；6〕有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进展工作。
人力资源战略的构成：p18〔1〕总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团〔总公司〕所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合与合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的 体制与战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。〔2〕业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。〔3〕职能战略，是涉及公司各个职能部门〔如生产、技术、人事、财务、供给等〕，充分发挥其功能，以推动企业总体开展战略实现的具体的分支战略。人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划，中短期战略规划，即在近期3-5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级与内容上可区分为人力资源总体开展战略、组织变革及创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工鼓励及开展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、投资策略与参及策略三种类型。
人力资源战略规划的主要影响因素：p25〔一〕企业外部环境与条件〔1〕劳动力市场的完善程度；(2)政府劳动法律法规的健全程度；〔3〕工会组织的作用；〔二〕企业内部环境与条件〔1〕企业文化①家族式企业文化②开展式企业文化③市场式企业文化④官僚式企业文化；〔2〕生产技术。企业的生产技术水平及企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系。〔3〕财务实力。企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利及保险、员工技能培训及开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。
4、 简述人力资源策略及经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。
答：人力资源策略及经营策略的关系〔即企业竞争策略确实定〕p21：
两种竞争策略：1、产品廉价竞争策略——以“廉价〞取胜。适用生产稳定、科技变化不大、定位于市场占有率。采用这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供给上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低本钱才能得以实现。2、产品独特性策略——以“物美〞取胜 ①创新竞争策略 。力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获得竞争优势。②优质竞争策略。生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品及竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱与欢送。
及之对应的三种人力资源管理对策：1、 吸引策略(大多数企业采用)。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。2、 投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资策略模式。其特点是：重视人才储藏与人力资本投资，企业及员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用。3、 参及策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权力下放，员工参及管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性与创造性。企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且及企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业的竞争策略的制定及实施，是以开展与提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持与提高，有赖于企业集体的信念与行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标与信念必须有正确、具体的诱导与指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及及之配套的制度体系是企业员工整天行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度与方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体开展战略的重要组成局部，它是为企业开展战略与经营目标效劳的，也是根据企业文化的开展方向拟定的。企业的开展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略与制度体系有效运行的必然结果。
人力资源战略规划设计的要求p29：企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略等根本要素的统一性与综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2、远景是企业开展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3、任务是企业所肩负的责任与义务，以及对社会与客户的承诺。4、目标是对企业开展的长期、中期与短期目标的定位。5、策略是实现战略的具体措施与方法。
5、 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策，实施及评价内容。
答：企业内外部环境分析：p30-31〔1〕人力资源外部环境分析。分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的开展状况与总趋势的分析；劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析；对劳动力市场功能的分析；产业构造调整及变化对本企业人力资源供给及需求的影响分析；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸引与留住人才；其企业文化状况及人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。〔2〕企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来开展中的优势与劣势，为人力资源战略确实定提供依据。通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克制各种阻碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持与增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。
人力资源战略的决策：p32当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力及竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，那么应采取进取型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力及竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，那么应运用多样型战略。还需要从以下六个方面做出全面评析与综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性与正确性，具体包括：①人员招募、甄选、晋升与替换的模式②员工个体及组织绩效管理的重点③员工薪资、福利及保险制度设计④员工教育培训及技能开发的类型⑤劳动关系调整及员工职业生涯开展方案⑥企业内部组织整合、变革及创新的思路。
人力资源管理实施内容：p33-35〔1〕认真做到组织落实。〔2〕实现企业内部资源的合理配置。〔3〕建立完善内部战略管理的支持系统。〔4〕有效调动全员的积极因素。〔5〕充分发挥领导者在战略实施中的核心与导向作用。
人力资源管理评价内容：p35〔1〕确定评价的内容。〔2〕建立评价衡量标准〔3〕评估实际绩效〔4〕根据分析结果采取行动。总之，现代企业的生存及开展过程，实际上是“制定战略-----实施战略------实现战略目标-----制定新战略〞的循环。
6、 简述企业集团的概念、特征、作用与优势，以及企业集团的产权构造与治理构造。
答：企业集团p35是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系与生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度兴旺的产物，是企业之间横向经济联合开展到一定阶段的必然结果。企业集团的特征p37：〔1〕企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。〔2〕企业集团是以产权为主要联结纽带。〔3〕企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层与严密层，核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质、也就是核心企业；严密层是假设干全资子公司、控股公司。〔4〕企业集团具有多层次构造。
企业集团的作用：p38-39①企业集团是推动国家产业构造调整，促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的国度竞争、无序竞争；④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的优势：p39①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队〞优势；④“垄断〞优势；⑤无形资产资源共享优势；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；⑧技术创新的优势。
企业集团的产权构造：p39企业的产权构造可以分为两个层次：①法人股东与个人股东之间的构造；②法人股东内部的构造。产权构造设计的目的有两个，一是为了对公司进展控制，二是为了选择公司的治理构造。
企业集团的治理构造：p40企业法人治理构造包括：①股东大会、董事会、监事会与经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东〔主要是法人股东〕对董事会、经理人员与一般员工工作绩效监视与评价的制度安排；③对经理人员的鼓励与约束机制的设计及实施方法；④企业出现微机室，法人股东的行为方式。
7、 说明企业集团的管理体制、组织构造及其影响因素及变化趋势，企业集团组织构造模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的根本方法。
答：企业集团的管理体制：p41-481〕企业集团管理体制的特点。①管理活动的协商性；②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性及多层次性。2〕管理体制内部的民主决策及监视制衡机制。首先，在企业集团内部，必须实行民主决策及监视制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策及监视制衡。正确处理集团利益的四个原那么: ①坚持等价交换原那么；②坚持共同协商、适当让步原那么；③坚持集团整体效益与成员企业利益相统一的原那么；④坚持平等互利的原那么。3〕国外企业集团管理体制的类型：欧美型与日本型。4〕国外企业集团管理体制：①组织严密性；②因地制宜性；③重视人的作用。5〕国外企业集团内部集权及分权：①母子公司型企业集团内部集权及分权；②集团本部-----事业部型企业集团内部集权及分权。
企业集团的组织构造p49：1〕含义：企业集团的组织构造是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式与关系形式，或者说企业集团的组织构造是指集团内部各成员企业与各部门的人员构成以及这些企业、部门与人员之间的关系形式。2)企业集团组织构造的层次：①核心企业；②控股子公司；③协作〔关系〕企业。
组织构造的影响因素与变化趋势p54-56：1〕变化的外在因素：①市场竞争；②产业组织政策；③反垄断法。2〕变化的内在因素：①共同投资；②经营范围；③股权拥有。3〕变化趋势。企业集团随着规模的扩大与竞争力的增强，集团内部组织构造开场变得复杂，即组织构造的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织构造的复杂化，集团内半严密型与松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。
企业集团组织构造模式的选择p56-59：1〕横向结合型企业集团。图1-10横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号与商标。2〕纵向结合型企业集团。图1-11①企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作与所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式那么是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。②控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。
企业集团职能机构的设计p59-61：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构与专门部门。企业集团职能机构有以下几种形式: 1)依托型的职能机构。图1-14也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员〞的管理体制。 2〕独立型的职能机构。图1-15它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 3〕智囊机构就专业公司与专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司与专业中心。①成了智囊机构；②设立专业公司与专业中心。
企业集团组织机构的有效运行的根本方法p67-68：1〕对组织中的各个职能部门与业务部门功能的执行情况进展检查。2〕对各级组织机构的工作效率进展评定。3〕对组织中纵向管理及横向管理的协调关系进展定期或不定期的监视检查。
8、 简述人力资本的含义与特征，人力资本管理及人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体及客体，以及人力资本管理与人力资本战略的内容。
答：人力资本p71是能够带来现在或未来收益的存在于人体一种的人的知识、技能、安康等综合的加之存量。
人力资本的特征：p69-711〕人力资本是一种无形的资本。2〕人力资本具有时效性。3〕人力资本具有收益递增性。4〕人力资本具有累积性。5〕人力资本具有无限创造性。6〕人力资本具有能动性。7〕人力资本具有个体差异性。
人力资本管理及人力资源管理的关系：p72人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资源管理是物质资本所有者及人力资本所有者的有效合作方式，它追求的是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本及物质资本的理想配置，人力资本所有者及物质资本所有者的有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的“结缘〞为社会提供高质量的产品与效劳，从而各自获得最大收益。所以，人力资本管理既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理，也包括物质资本所有者及人力资本所有者之间合作关系中的治理构造的制度安排。
人力资本管理的研究对象p74：广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才与所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才与高级技术人才。人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体及客体的工作性质、岗位特点与职能以及他们之间的关系；企业整体开展战略、竞争优势与核心竞争力及人力资本战略之间的关系；对人力资本进展有效配置与合理利用。
人力资本管理的主体及客体p74-75：首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。
人力资本管理的内容p76：1〕人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团开展战略的最重要的职能战略。要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定与实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部及人有关的最重要的问题，并且能够从总体上与全局上对这些问题予以重点解决。
2)人力资本的获得及配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企业集团所需要的人力资本，并对获得人力资本进展合理配置。企业集团的人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场或人才资本的内部转移而获得.
3)人力资本的价值计量。价值计量是行使企业集团人力资本管理其他职能的重要根底。企业集团人力资本的价值计量与会计核算的主要特征是：如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总部的人力资本，如何对成员企业的人力资本进展比拟分析，如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确、可靠的人力资本存量信息。
4)人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入〔货币、资本或实物〕，使人力资源质量与数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要进展人力资本投资。集团公司也需要进展人力资本投资。到底哪些投资由集团公司投入，哪些投资由成员企业投入，如果协调这些利益关系，使企业集团总体人力资本投资收益最大化，这是企业集团人力资本投资的重要研究内容。
5)人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本鼓励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标与产业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件与经营目标对成员企业的人力资本进展绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课题。
6)人力资本鼓励及约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以鼓励为主。不仅要重视物质鼓励，而且更应重视非物质鼓励。对不同成员企业、不同地域与不同产业的员工，根据其人力资本价值量的大小与专业方向给予合理的收益分配与有效鼓励，是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监视与约束机制。
人力资本战略的内容p78：企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内及人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动得指导思想与重大规划，包括对企业集团人力资本开展目标以及达成目标的途径与手段的总体规划。它是企业集团经营思想与实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中表达，也是实现企业集团总体开展战略的重要保障。
9、 说明企业集团人力资本战略制定及实施的模式，以及实施过程评价及控制的方法。
答：企业集团人力资本战略制定p83：选定方法、行动方案及资源配置
1、 制定人力资本战略的根本方法。① 双向规划过程。及企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下与自下而上的方式来制定。② 并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程及企业集团总体战略的制定过程同时进展。③ 单独制订过程。
2、 行动方案及资源配置① 行动方案。行动方案即要说明如何传达与执行战略，也要说明成员企业、职能部门与其他下属部门实施战略的责任与时间要求。② 资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源分配。因为没有一定的投入，任何行动方案都将无法进展。
人力资本战略实施的模式〔P85〕
1、 指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门方案人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者及执行者目标比拟一致，战略对企业系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比拟稳定的企业集团。
2、 变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进展一系列变革，包括组织构造、鼓励手段与控制系统等。
3、 合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参及战略制定、实施与控制的各个阶段。
4、 文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参及战略的制定及实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景与价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团开展迅速。
5、 增长型。这种战略的制定及实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何鼓励下层管理人员创造性制定与实施战略。
人力资源战略实施的评价及控制〔P85〕：指在企业集团人力资本战略的制定与实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况及战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进展纠正。1、 评价的重点应放在结果评价上。2、 人力资本战略评价及控制，要做好以下四方面的工作：① 环境评价；② 问题确定；③ 战略制定；④ 行动方案与资源分配
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