酒店业的价值链设计与运营管理教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,酒店业价值链设计与运行管理-以广州白天鹅宾馆为例,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第1页,好营销本质是消费者价值提升。而,旅游与酒店业生产与作业管理，全方面质量管理与用户满意度提升，为创造超满意度用户而作战略决议与服务策略设计，为满足用户而作战术决议，这些决议体系，是支撑销售消费者价值，高速扩张主要法宝。,而在后台，设计、经营流程、员工与服务管理，都是企业基本运行管理。,因为服务好员工，员工才会满意；只有满意员工，才能为用户提供满意服务；而要想让员工满意，必须做好员工关系管理工作，而做好员工工作本质是,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第2页,Text,采购运入,加工,融化,铸造,冷却,运出,营销,服务,Text,Text,Text,直,接,价,值,流,程,采购管理,研究发展,策略-投资管理,人管理,立项审批流程,资本筹集流程,11子流程,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第3页,以白天鹅宾馆酒店业运行管理体系,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第4页,从1988年实施“金钥匙”服务名牌战略以来，到1999年销售额达5亿多人民币，增加速度为57.5，毛利额达1.2168亿元，增加速度为699.7，利润4300万元，增加速度79，向国家上交利税万元。,为企业名牌创造巨大品牌价值是一笔比有形资产价值还要大无形资产；给企业带来很高社会信誉，主要源于企业优质服务，特色服务赢得了用户信任和忠诚。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第5页,白天鹅宾馆打造服务名牌战略,名牌是在市场经济条件下，从市场竞争中脱颖而出，富有生命力名牌是得到社会公认，能产生巨大效应服务产品品牌，亦是企业形象，高著名度，美誉度，用户满意度，市场份额，信誉价值表达、实力象征，同时也是市场竞争力有力武器。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第6页,白天鹅宾馆实施标新立异战略,个性化战略,高级酒店个性化服务已成为酒店企业不可缺乏组成要素，作为国内数次被评为全国最正确五星级酒店，拥有843间/套客房白天鹅宾馆营业收入总额突破5亿元，销售收入在广州涉外饭店中名列前茅。白天鹅宾馆曾先后接待美国前总统布什、尼克松、英国女皇伊丽莎白、新加坡李光耀总理等国家首脑和国际名流。,白天鹅宾馆总经理在思索本酒店战略决议时，考虑到当代酒店，尤其是高星级酒店已经形成了非常完善服务规范情况下，极难说各个饭店在普通服务上还有什么大差异，那么，能吸引客人关键是突出“特色竞争”。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第7页,广泛使用CI、CS、CL、CIS服务营销战略,当今世界经济与文化一体化发展大趋势下,各种颇具文化底蕴企业经营战略日益发展,不停创新。“用户满意(CS）”是饭店企业战胜竞争对手最好伎俩,是企业取得长久成功必要条件,没有什么其它方法能像令“用户满意”那样在激烈竞争中为企业提供长久,起决定作用优势。,白天鹅宾馆经过实施C I、CS、CL、CIS不一样层次服务营销战略,坚持对服务过程，尤其是对服务“真实瞬间”监督和控制,如:搞好企业文化,人力资源等,充分调动全体员工主动性,创造性、和敬业精神,树立全心全意为用户思想,认真细致努力工作,以出众工作效率与服务质量做好每个用户服务工作。从而使用户形成良好感知质量。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第8页,白天鹅酒店五大服务系统,客房,餐饮,公务,健身,方便,9,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第9页,白天鹅宾馆领导开业10多年来，一直按霍英东先生指示，非常重视关心和研究白天鹅宾馆前途和发展，并借鉴学习国外许多先进经营管理伎俩和办法，经过CI、CS、CL、CIS不一样层次竞争战略有机结合。,具备国际水准当代白天鹅宾馆有舒适、安全、平静、卫生、设施完善，用具充分客房；,提供各种格调独特美味佳肴和各式餐厅；,有当代会议厅，商务中心，设备优良齐全办公室；,丰富多彩康乐设施，游泳池、桑拿、美容、美发服务，,以及适应用户需求购物中心，方便银行、邮局、电视、电话，因特网服务系统；,一流素质酒店管理和服务系统，热情友好、周到、细致优质服务。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第10页,大堂设计从满意开始,白天鹅宾馆从建馆开始就围绕用户满意这个中心，进行设计和构思.,如：白天鹅宾馆堂内配以飞瀑流溪，花艳草翠，格调中西合壁，装饰工艺、巧夺天功、四面环境优美、风景怡人，使人陶醉。,那温文尔雅、仪表端装服务人员、一流服务质量，凡进入白天鹅宾馆中外宾客，感受到就像回到了家一样温馨，并享受着如同襁褓中婴儿受到慈母般呵护。,总之，坚持“用户第一、服务第一、让用户满意和信任”是白天鹅宾馆治馆方针，亦是白天鹅宾馆经营之道。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第11页,餐厅设计以品牌与体验为关键,所以，白天鹅宾馆成为中外名流，国内外众多商家，和旅游者看好和优先选择场所。,如英国女皇伊丽莎白1989年到中国访问时，曾下榻白天鹅宾馆，并在高级中餐厅“海晏楼”用膳，该餐厅直到现在一直是全广州最高档次宴会厅。,为此，许多中外公干和政府机构慕名到此宴请贵宾，且价格菲。从中表达出企业形象，高著名度，美誉度、用户满意度、市场份额，以及信誉价值。成为企业经营长盛不衰象征。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第12页,服务队伍表达名牌标准,白天鹅宾馆是我国最早评定为五星级酒店之一，也是最早被著名世界一流酒店组织吸纳为组员中国酒店，又是全国十大先进企业之一。,企业拥有了名牌必须严于律已，用科学质量管理伎俩强化管理并不停发展、完善，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。,白天鹅宾馆著名品牌和公众口碑，源于企业有一支高素质员工队伍和爱岗敬业企业精神，他们以优质服务，高超技艺，为白天鹅宾馆保持名牌令用户满意，满足酒店市场各种服务需求，做出了巨大贡献，使企业竞争力，品牌美誉度大幅提升，市场拥有率在同行居首，给企业带来无限商机。所以，取得了巨大经济效益和社会效益。详细表现在：,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第13页,方便特色服务,白天鹅宾馆主动借鉴学习国外先进经验，打破部门之间界限，突出特色服务，以新奇、独特高品质服务，努力为宾客提供一系列针对性个性化特殊服务，为用户排忧解难。,如酒店开展了管家服务、秘书服务、托儿服务等委托代办服务。,代表委托代办服务最高水平“金钥匙”服务。“金钥匙”代表了中国酒店服务与国际接轨新时尚、新概念。,白天鹅宾馆是我国创办和完善“金钥匙”服务最早一家酒店。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第14页,弹性人力资源体系,白天鹅宾馆供给调整战略务需求改变，及时调整企业服务供给量，到达服务供求基本平衡，降低服务能力浪费，把握每一个商机，提升经营效益，企业从营销战略入手，经过管理创新，增加服务供给灵活性，提升服务弹性、并充分了解市场波动规律，明确企业目标前提下，设计对应配比和班次计划，同时，日常注意强化企业内部交流培训、外部联络和合作。,每年广交会期间，国内外商家云集广州，白天鹅宾馆入住率连续数天都在9 0以上，全体员工加班加点，并经过旅游学校雇请暂时员工，后台部门也帮助前台部门提供服务，通力合作，经过实施供求调整战略，使企业上下工作有条不乱进行。,这么，既提升了供给弹性，又满足了服务需求，同时也提升了企业凝聚力和向心力，使企业经济效益和社会效益喜获丰收。,广州作为一个国际大城市、国际、国内之间政治、经济、贸易、商务洽谈等不一样类型活动频繁，以及团体、个人游客络绎不绝，作为国内高星级酒店，为此带头巨大商机，企业有机实施调整战略至关主要。也是成功经营管理要素。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第15页,卓越酒店运行管理体系：,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第16页,当代企业经营关键思想是:精心规划策略,严格行动管理。这实际上是当代企业管理两个关键内容：战略管理与运作管理：战略支点决定效益，运作水平决定效率，它们组成了利润。,策略,资源,行动设计,标准,方法,反馈,职责,企,业,以,单,元,流,程,管,理,控,制,体,系,企业关键战略体系,能力/,效率,价值/,效益,流程,目标,从企业管理普通原理出发,研究酒店管理,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第17页,中国企业管理问题以及带来企业发展结果,企业管理三个战略与三个关键管理问题:,从无序到有序,制度与标准,监督与奖罚,行动与文化,管不住（事）,管不好（人）,从有序到自觉,管不了（企业）,从有限到无限(生命有限而事业无限,),管向不论事,管人不论钱,管外不论内,管制不论具,管果不论过,*,Source:,长不大,长不了,倒快,18,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第18页,人三力（力量）与三性(秉性),工作力,判断力,创造力,*,Source:,Text,惰性,自利性,Text,随意性,Text,19,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第19页,中国企业难以长大原因,散漫，缺乏纪律,考究人情,自利缺乏公德,小团体忠诚,无法坚持标准,无法坚持纪律,没有企业忠诚,清楚目标,常抓不懈,瞬时奖励,OEC,人,性,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第20页,海景花园大酒店学习海尔四大管理标准,目标能实现,质量有确保,工作有标准,协调有标准,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第21页,海尔工作状态标准,事事有些人管,人人都管事,管事有标准,管人有考评,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第22页,目标标准管理,日清控制管理,激励管理,组织管理,流程再造,海尔运作管理五大模式,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第23页,目标标准管理,监督控制管理,激励管理,组织管理,酒店运作管理四大模式,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第24页,控制什么？,每一件事情,每一个人,每一天,结果数字化,表彰、奖励、升迁,控制系统化,工具方法，培训体系建立,过程：考评、培训、监督、,OEC表,车间总结表,企业总结表,策略过程细节化,25,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第25页,Text,系统运行管理模式三大系统,目标数字化,目标,策略/标准,高度结果导向，结果化,目标系统,控制系统,考评表格化,激励系统,激励体系化,*,Source:,26,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第26页,监督,三大系统相互关系图,目标系统提供方向与标准,日清系统提供关键监督体系,激励系统提供人动力,*,Source:,27,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第27页,管理境界,能力与效率为导向基础管理四大方面与三个境界：,Text,目标管理,工作管理,Text,个人管理,组织管理,Text,Text,约束管理,不干不行,激励管理,干好有奖,自主管理,想要干好,重新认识组织使命：,一个组织不但是经济机构，而是一个综合性社会机构，应该负担以下职能：,实现企业经济、消费者与社会目标；,提升工作效率,提升每个员工发展空间,提升组织之间效率。,28,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第28页,Text,德鲁克目标管理六标准与海尔目标体系,目标是能够实现，而且愿意实现目标。,目标一致化,目标个体化,目标细化到个人,不可能变成可能,同欲,分解,双层,规范,自主,短期与长久,结果与过程,业绩与素质,有形与无形,绝对与相对,Text,Text,检测,发传真都要有书面证据,品牌,业绩,素质目标,Text,稳定目标,层层分解,文化与业绩目标双层性,尽可能将目标规范,员工参加目标制订,短期与长久,结果与过程,数字业绩与素质,有形与无形,Text,Text,日清进行目标检验,Text,海尔,目标,体系,29,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第29页,目标设计六大标准,Text,Text,挑战性,可行性,行动性,规范性,一致性,终端行动复杂性分析,案例：,携程,数字化,表格化,企业利益与企业部门员工利益一致性,双层性,短期与长久,结果与过程,业绩与素质,有形与无形,绝对与相对,*,Source:,30,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第30页,盛世誉华营销执行力体系,Text,行于易行,行于会行,Text,行于必行,Text,目标,策略,资源,监督,激励,基本理念：胜于易胜,动作,工具,语言,总结,训练,表彰,战,略,一大,战术,行动,培训,31,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第31页,执行力鼻祖：孙子观点,善胜者之胜，无智名，无勇功,胜于易胜也。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第32页,目标指标确定,基本目标,奋斗目标,理想目标,保底目标,指标,奖励,普通,高激励,超级奖励,负激励,过程与支持,监督检验不一样,33,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第33页,目标支持策略体系设计：目标导向工作设计，四步骤,目标标准,流程设计,岗位技术动作设计,工具操作规范设计,流程是作用于目标物体上系列由人与机器完成动作。,为达成目标而进行工作过程。,过程本质就是动作。,岗位：动作、设备,动作知识,能力,分析,34,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第34页,泰勒科学管理四标准与PDCA循环：将例外工作规范化循环,规范,计划,行动,检验,泰勒科学管理四标准,科学劳动过程,科学训练与培养工人,将工人与科学劳动结合,亲密劳工关系,35,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第35页,Text,目标分解工具：目标管理三本帐,年度工作方针对策表,员工时间，就是企业财产,以人为本：人力资源官同财务管理,OEC总帐,管理工作分类帐,职能部门方针对策表,月度,周,日,管理工作明细帐,*,Source:,个人目标工作方针对策表,月度,周,日,小时,36,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第36页,内容,海尔目标分解工作与过程,销售收入,利润,销售量,业绩结果目标,过程素质目标,单位成本,质量标准,渠道网点数量,员工培训水平,员工质量控制能力,年度企业目标,企业员工小时目标,37,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第37页,BOM表,BOIL：,OF,MATIRIAL：物料明细表,员工时间资源明细表,目标分解两书两表,岗位职责书（定时、定质、定量、定价、定检）,岗位操作指导书（标准、规范、工具）,用目 标来控制,用素质来推进,两书,两表,日清表,SST工资计酬表,38,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第38页,对比目标,分析偏差：,负偏差：原因,正片差：创新,比较分析标准,闭环标准,问题落实,责任落实,原因落实,方法落实,体制落实,不停优化标准,*,Source:,针对目标不动摇，是一个目标确保系统,是一个系统修正系统，是一个追求卓越系统,目标实现了吗？,问题根本处理了吗,全部创新机会我都想到了吗,目标是否能够提升,动作标准是否能够细化动作是否能够简化,是否能够用机器替换人工或者辅助人工。,日清系统首先要确定标准,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第39页,监督检验标准,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第40页,日清标准,1比较分析原则。,即对所做事情与目标或计之相比较，分析现状与目标或计划偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有若进取心员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标原因，这样才能取得更高成就。,2.闭环原则：,即日清必须要找出原因并拿出具体解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好可能了。比如不良品率，对于某一阶段指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降前三位因素反馈率，雨反馈给相关部门拿出针对性解决方案，并规定时限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障沟反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后工作起好推进作用，不然怎能确保在其后工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？,3.不停优化原则：,即对每天（或下一步）目标提出更多要求如果一直考评为A，则说明措施得力；如果是B，说明措施还需强化和改进；如果是C，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应施。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第41页,质量管理事日清关键内容：,为做好“日日清”工作，我企业编制了人手一册质量缺点责任价值手册，详细、详细地要求了各岗位职责，各事项奖惩数额，并采取质量价值券形式，对发觉问题者当场发给红券给予奖励，对问题责任者发给白券给予处罚，清理对将其填入“3 E卡”，月终总兑现。,日清系统伎俩方法：发挥员工判断力,Text,自查,互查,Text,检验,专职检验,领导抽查,*,Source:,42,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第42页,制度检验,自检、互检,巡检,领导抽查,市场检验,制度问题处理,海尔检验体系,*,资料起源：,Unit of measure,43,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第43页,内容,检验两大系统,发觉问题日清,现场日清,职能日清,处理问题日清,*,Source:,44,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第44页,四步九程序：现场日清操作规范,员工自清,自清,考评,班长考评,审核,分厂审核,企业审核,车间主任审核,分厂领导审核车间,企业审核分厂,Text,员工自检互检,上级巡检与抽检,Text,管理干部日计划表；生产车间班前工作布置会,计划与布置,处理问题步骤,整改,第一步,第二步,第三步,第四步,45,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第45页,6S大脚印：日清详细形式,Text,Text,整理,整理,清扫,清洁,素养,Text,Text,Text,安全,Text,*,Source:,抛弃无须要东西,简练,次序,按次序摆放零部件,洁净,清洁,纪律,保持工作现场洁净,保持个人清洁,恪守车间纪律,46,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第46页,现场巡检日清：确保质量根本办法,过去,国际标准,今天标准,Text,质量,产量,物耗,工艺,安全,Text,Text,Text,文明生产,Text,*,Source:,劳动纪律,过去,国际先进,今天,明天努力,方向,47,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第47页,海尔日清已经发生了很大改变。,早期海尔从日清三个表出发，进行全方位控制，以后在形式上逐步发生改变，形成当前表格加现场日清栏体系,日清三张表与现场控制四个栏,任务栏,日清栏,检验栏,表彰栏,3E卡,日清栏,现场管理日清表,48,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第48页,管理基本状态,事事有些人管,人人都管事,管事有标准,管人有考评,事事有检验,人人有激励,49,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第49页,5W3H1S管理内涵,何项工作发生了什么问题,问题发生在何地,WHAT,WHERE,WHEN,WHO,WHY,问题发生在什么时间,谁是责任者,甚么原因：,技术与工艺,原材料,责任心,同类问题还有多少,How many,How cost,造成多大损失,How way,怎样处理,有没有安全问题与隐患,SAFETY,5W,3H,1S,50,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第50页,用户价值与满意标准,建立目标（用户满意）控制与管理系统,建立监督机制,建立投诉中心,建立投诉登记反馈制度与等级处理制度,建立用户满意能力管理与分析体系,建立淘汰制度，加强用户满意服务能力,*,Source:,51,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第51页,工作力,判断力,创造力,人需要：心理需要与物质需要,*,Source:,Text,心理需要,物质需要,Text,价值体,52,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第52页,精神激励创思想,升迁激励定方向,物质激励是基础,激励三角：源自人本性酬劳体系,中国人管理：,不患寡而患不均，,当代，不患寡而患不公,负激励,是约束,53,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第53页,激励体系：动态控制与三层体系,计件工资基础上计点工资,点数依据岗位不一样，分为：优异员工、合格员工、见习员工,工资包含班组状态：合格班组，优异班组，自主管理班组,指标明确，动态管理,物质激励,晋升激励,同一岗位状态晋升,职称晋升：,工人：工人技术员技师,技术干部：技术员工程师高级工程师,管理干部：科长总裁,到位：充分发挥本身潜力。,精神激励,工作奖励：,海尔奖章；希望奖，合理化奖；,创造奖励：创造命名，称号奖励：先进创造家奖励等,班组奖励,分类奖励：青年奖、妇女奖等,动态激励,日清日高,54,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第54页,暂时工升迁条件,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第55页,案例：海尔管理人员升迁图,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第56页,Text,奖励体系,奖章,劳动模范,综合奖,单项奖,五一奖章、,三八妇女奖章,五四奖章,创造奖,尤其奖励,命名,明星,优异基层老板,优异员工,表彰、,登报表彰,尤其奖励,*,Source:,57,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第57页,如家案例：,在竞争激烈酒店行业，如家作为中国经济型酒店行业领先者，,闯进了一片浩瀚蓝海。从年11家酒店，到202月签约464家酒店，在一些同行还没有反应过来时候，如家已经全国布点、遍地开花，扩张速度之快令业界瞩目。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第58页,如家秘密：价值链管理漏洞,许多同行和观察者对“如家模式”成功依然充满好奇，尤其是对如家在高速扩张同时能一直保持服务优良、价格经济非常感兴趣。,实际上，如家成功秘诀决不但仅是发觉了经济型连锁商务酒店这一巨大市场空缺。而且发觉了价值链管理上重大漏洞，尤其在人力资源管理，尤其是员工关系与企业文化方面成功实践，恰恰是支撑和推进整个企业高速扩张主要法宝，从某种意义上说，管理与文化才是如家不可复制竞争要诀。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第59页,秘诀一将低成本标准应用于组织管理,作为一家经济型商务酒店，如家在成本控制方面有着非常高要求也积累了丰富而独到经验。如家提口号是“五星服务，四星大堂，三星品质，两星价格”，为了能够在两星价格下提供高品质服务，如家可谓“锱铢必较”。,如家硬件标准化、低成本已经业界和消费者所熟悉；,然而，如家另一个法宝却并不广为人知，那便是贯通于人力资源管理全程，含有一来，尽管如家人员编制极少，甚至见不到专职销售人员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第60页,一员多能也是策略之一,除了管理人员，如家基层员工一样具备各种技能。许多店面都不设专门保安，而由其它岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职保安人员；如家维修工往往通晓各种本事，除了负责水电维护，还知道电脑维修。技能丰富化要求不但仅为企业节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，尤其是从事操作性工作基层员工提供了一个更为辽阔职业发展空间。专门员工关系管理,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第61页,如家特色员工关系建设。,从某种意义上说，硬件上节约都是轻易做到，而且只要标准化便能够实现快速复制。不过，人工成本怎样节约、节约人工成本之后怎样做好人力资源管理、怎样经过人原因支撑如家高速扩张，这些问题却不轻易处理。怎样在低成本战略和快速扩张前提下进行人力资源管理，并维持良好员工关系呢？,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第62页,扁平组织结构,要做到人力资源低成本、高素质，如家第一个秘诀是削减组织层级。这一做法不但仅是为了打造一个“经济型”组织结构，同时也是如家企业文化表达。如家每一个门店从店长到最基层员工只有三个级别：店长作为酒店最高责任人，是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管，这是酒店管理团体，他们组成第二个级别；基层员工是第三个级别。如家在管理等，而更直接营销工作是交给二三线城市各个酒店自行负责尽管分工方式有所不一样，但酒店中各种职能依然“麻雀虽小，五脏俱全”实际上如家文化提倡是尽可能少层级结构和行政汇报关系，人与人之间营造简单平实气氛，而这种文化正是与如家业务经营相匹配。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第63页,如家基层员工一样具备各种技能,除了管理人员，如家基层员工一样具备各种技能。许多店面都不设专门保安，而由其它岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职保安人员；如家维修工往往通晓各种本事，除了负责水电维护，还知道电脑维修。技能丰富化要求不但仅为企业节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，尤其是从事操作性工作基层员工提供了一个更为辽阔职业发展空间。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第64页,“一专多能”员工队伍,许多企业存在机构臃肿、人浮于事等现象，在如家是见不到。一方面固然因为组织管理层级和机构设置都已经实现高度简化，而其次原因，便是如家每一名员工，上至店长、下至保安，都需要做到一专多能。人人有事做，人浮于事现象才能得到根除。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第65页,在如家，每一名员工都不是仅仅负责自己专门负责一块工作，而是会负担更广范围内职责，而且企业提供机会让员工尝试不一样岗位工作。普通来说，经济型酒店值班经理相当于星级酒店前厅经理，不过在如家，值班经理所负责工作还不但限于前厅管理工作，他需要负担一部分销售工作，比如推销嘉宾卡、利用淡季时间造访酒店周围小区主要客户、与一些商务客户洽谈和签署合作,协议、争取把常客变成会员等等，诸如这类工作都属于前厅经理职责范围，而企业也向相关员工提供非常明确操作方法和技能培训。这么一来，尽管如家人员编制极少，甚至见不到专职销售人员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第66页,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第67页,除了管理人员，如家基层员工一样具备各种技能。许多店面都不设专门保安，而由其它岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职保安人员；如家维修工往往通晓各种本事，除了负责水电维护，还知道电脑维修。技能丰富化要求不但仅为企业节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，尤其是从事操作性工作基层员工提供了一个更为辽阔职业发展空间。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第68页,专门员工关系管理,如家有一句口号：只有服务好员工，员工才会满意；只有满意员工，才能为用户提供满意服务。作为服务性企业，如家发展到今天，员工队伍庞大，管理起来比较困难，员工关系管理，作为整个企业人力资源管理一项职能起着很好润滑剂作用。在很多企业，员工关系管理只管劳资纠纷，但在如家更多是希望经过员工关系管理作用，来推进、提升员工工作效率，当前已经把员工关系作为一个独立职能划分出来，将对于员工关心扎扎实实地落到实处、做到细处。比如员工结婚，有企业会提供给员工一些福利，如报销一些费用等，不过如家会专门给员工准备一份礼品，在结婚当日亲自送到员工婚礼上，让员工切身感受到企业是很真诚地给他以关心和祝福。这不但让员工感受到企业给温暖，而且员工工作效率提升从另一个角度来说也是节约了一定人工成本。当前，对于员工关系管理，不但仅是HR部门自己做，如家把对员工关心变成这种文化，让每一个管理者都来推进员工关系管理，提倡管理者亲历亲为，甚至连CEO都会亲自赠予员工礼品。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第69页,秘诀二从“前台”到经理人才策略,当前，国内经济型连锁酒店普遍面临人才短缺挑战，许多酒店因为发展太快，面临着招人难、留人更难局面。如家在五六年间企业规模经历了几何级数增加，而此过程中，人员贮备一直没有成为掣肘，这要归功于如家“双管齐下”人才策略，吸引和留住了很多优异员工。社会招聘是如家补充人员第一个路径，人员招聘进来后经过培训和在岗实习，成为如家可靠管理贮备人才；另一个路径就是，如家在整个企业内部培养和选拔管理人员，不拘一格地从基层员工中选拔有潜质优异人才。如家不少管理人员都曾经婉拒过前来“挖角”同业朋友，这不但仅是因为如家内部团结亲密、平易近人文化气氛，更是因为他们看到了如家在高速发展中提供丰富机会。前文讲到如家采取是扁平组织结构，不过如家从来都不缺乏员工晋升空间。在华中区，如家一年之内从4家酒店扩张为30家酒店，在山东省，从9家很快发展到30家，而在东北区，也从去年11家发展至20多家。如家基层员工和管理人员都在努力提升本身能力，迎接业务挑战，随时准备着从今天店长成为明天城市经理、区域经理。这种令人激动发展空间和晋升速度在行业内众多企业中并不多见。这也是如家用人、留人一个秘诀。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第70页,年8月，如家一次“未来经理人”评定会在北京和上海举行，许多参加评定员工一碰面，就发觉彼此并不陌生，原来这些员工都曾经在某个区域一同工作，今后又在企业快速发展中被派遣到不一样区域，他们有做过酒店前台，有做过客房服务，但经过3到5年锻炼，都已经各自从操作员工走上管理岗位，从而有机会参加企业对贮备人才评定。,这套“未来经理人”评定就是如家对培养人才评定机制，在大批量培养人才同时，也必须辅以对应考评机制，“未来经理人”评定基于素质模型构建，整个评定过程由人力资源部门和运行部门高层管理人员亲自担任评委，经过一系列科学方法考查员工领导能力、人际沟通能力、团体意识和业务知识。评定从开始到现在已经开展了六届，为企业陆续提供了六七十名管理人才。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第71页,秘诀三多渠道促进友好员工关系,许多企业在创业早期，内部气氛非常亲密，而伴随企业业务发展、组织壮大，人与人之间关系却逐步疏远，甚至当年一同共事员工也变得不再熟识。如家在近几年快速发展中一样面临着维系感情纽带、营造良好员工关系挑战。为了在企业内部创造一个友好员工关系，如家非常重视企业文化建设，尊重员工意见，把对员工关心落实到实际行动中。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第72页,“草根会议”营造沟通气氛,管理员工关系，必须首先了解员工真实需求。如家经过调查发觉，广大基层员工需求其实还是以处理温饱、得到尊重、感受关心为主，所以，如家除了为基层员工提供丰富工作体验和快速晋升渠道之外，更强调针对绝大多数普通员工沟通和精神关心。从年开始，如家开启了俗称“草根会议”员工基层委员会，最少每六个月一次将若干店面或一个城市基层员工集中起来，在自己酒店中召开全体会议。会议上员工畅所欲言，而参加会议人员中除了基层员工就是如家高管，甚至CEO，却不包含酒店店长或经理，为是防止员工有所顾忌，确保高层能够直接倾听一线员工意见和看法。从20开始，“草根会议”成为了如家全部区域统一做法，也成为了表达如家文化一个方式。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第73页,经过“草根会议”，如家任何一名普通员工，都有机会与CEO直接面对面交流。实际上在过去屡次会议中，员工们还提出了不少改良酒店服务建设性意见，比如有维修工针对管道改造提出了节约成本方案、客房阿姨提出用不一样颜色毛巾区分擦拭功效，这些细致改进都是高层管理者极少考虑到，假如没有这种畅所欲言气氛，这些细微但主要改进，几乎不可能在严格标准化要求下得到实现，更不可能被快速推广到整个企业，成为标准化规范。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第74页,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第75页,满意度调查改进管理水平,如家从成立开始就十分重视从员工实际需要出发制订和改进管理方法，每年都会进行一到两次员工满意度调查，由人力资源部主推，调查内容每次也会依据企业所关注重点作对应调整。内容与员工切身利益亲密相关，不一样员工会被调查不一样内容，比如说对于客房服务员，可能就会较少地调查他们职业发展需要，而更多是对他,们生活上关心，因为对于他们来说，生存需求是第一位，职业发展不一定是他们关注重点；而对于中层管理者来说，会更多地调查他们对于工作现实状况、企业管理制度、自己在企业发展等是否满意。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第76页,另外，员工满意度调查也会和管理人员绩效考评亲密挂钩，因为员工不满很大程度上起源于上级管理不到位。所以员工满意度调查是匿名，这么员工会相对真实地反应他们想法。,经过员工满意度调查还能发觉企业很多管理上问题，依据调查结果，企业会马上采取改进办法。所以，满意度调查不但使员工感受到企业对他们想法重视，而且还能借此处理很多实际问题，提升整体管理水平。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第77页,“比武大赛”促进绩效提升,许多一样处在快速发展期企业都存在发展过快“掉链子”隐忧，即不停扩张同时，内部管理和考核激励没有跟上。在如家，高素质团队是高品质服务保证，而这一支高素质员工队伍并不是经过冷冰冰考核打造出来，一方面如家有完善培训体系，其次，如家文化也在不停激励员工自我提升。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第78页,在如家，员工在日常工作中能够自觉地提高标准、自我挑战，这种动力很大程度上靠一系列企业文化活动来激发。例如，如家有定时举行员工技能比武大赛，这是如家员工管理中一个特色，也是对日常培训实效综合检验。技能比武大赛内容完全与工作实务结合，例如客房服务员可以参加铺床、打扫房间比赛，前台员工可以参加英语即兴小品项目，针对不一样岗位和工作内容，设计出形式多样考评和测试方法，但这些比赛目并不在于进行考核或者评价员工，而是让员工一方面在轻松娱乐环境中展示能力，其次也让员工在日常工作中有意识地提高自己工作标准。比起严肃而正式绩效评价，这种竞赛式管理更凸显出如家活力与温馨，而这种做法也充分体现了如家平易近人文化。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第79页,除了上述常规性活动外，如家还不时组织一些内部员工活动，增强企业凝聚力和员工归宿感。如家有本专门内部刊物，叫做如家人，大量稿件都是来自一线员工，统计新店开张担心和压力、分享同事互助感激之情，这些都折射出如家内部平等亲密气氛，这种气氛其实在如家创业早期早已经有之，但难能可贵是，在如家近年来迅猛扩张中，这种亲密、平等气氛不但没有减弱，反而在不停增强，人与人之间关系不但没有疏远，反而愈加亲如一家。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第80页,在成本控制和服务品质上，如家非常严格、锱铢必较；但从文化气氛和员工关系上看，如家一直是一个简单、平等、温暖组织。正是这种与业务经营相匹配管理模式与文化特点，支撑和推进了如家在过去六年中快速发展。,酒店业的价值链设计与运营管理教材,第81页,