人力资源管理师四级考试重点汇总.docx

企业人力资源管理师（四级）考试重点
第一章 人力资源规划
一、人力资源规划—指为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，依照
企业内外环境和条件改变，利用科学方法，对企业人力资源需求和供给进
行预测，制订相宜政策和方法，从而使企业人力资源供给和需求达成平衡，实
现人力资源合理配置，有效激励员工过程。
工作岗位分析
二、人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规
划
三、工作岗位分析内容：
1、对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系
统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出负担本岗位任务应具备员工资格条件。
3、制订出工作说明书等岗位人事规范。
四、工作岗位分析作用：
1、为招聘、选拔、任用合格人员奠定了基础。
2、为员工考评、xx提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件。
4、是制订有效人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测主要前提。
5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重
要步骤。
五、工作岗位分析程序
1、准备阶段
2、调查阶段
3、总结分析阶段。
六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专
项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作统一要求。
七、工作说明书—是组织对各类岗位性质和特征、工作任务、职责权限、岗位
关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作统一要求。
八、岗位规范和工作说明书区分：
1、所包括内容不一样。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规
范所覆盖范围、所包括内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作
说明书内容有所交叉。
2、所突出主题不一样。岗位说明书是在岗位分析基础上，处理 “什么样人
才能胜任本岗位工作”问题；工作说明书不但要处理岗位说明书问题，还
要回答 “该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下
做？”
3、详细结构形式不一样。工作说明书不受标准化标准限制，可繁可简，结构
形式多样化；岗位规范通常由企业职能部门按企业标准化标准，统一制订并公布
执行。
九、工作岗位设计标准：因事设岗。
十、工作岗位设计方法：
1、岗位设置数目是否符合最低数量标准。
2、全部岗位是否实现了有效配合，是否足以确保组织总目标、总任务实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了主动效应，它与上下左右岗位之间相互关系
是否协调。
4、组织中全部岗位是否表现了经济、科学、合理、系统化标准。
一、企业定员作用
1、是企业用人科学标准
2、是企业人力资源计划基
础
3、是企业内部各类员工调配主要依据
4、有利于提升员工队伍素质。
二、企业定员标准：
1、以企业生产经营目标为依据；
3、各类人员比便关系要协调；
2、以精简、高效、节约为目标；
4、人尽其才、人事相宜；
5、要创造一个落实执行定员标准良好环境
6、定员标准适时修订。
三、企业定员基本方法：
某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作
（劳动）效率
（1）按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率）
（2）按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次） /（工人看管定额 X 出勤
率）
（3）按岗位定员：
①设备岗位定员
班定员人数 =共同操作各岗位生产工作时间总和 /（工作班时间 -个人需要休
息宽放时间）
②工作岗位定员。主要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实施兼职作业
可能性等原因来确定人数。
（4）按百分比定员
某类人员定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比）
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适适用于企业管理人员和工程技术
人员定员。
四、企业定员新方法
五、人力资源管理制度体系特点与组成
特点
1、表现了人力资源管理基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整
五种基本职能组成。
2、表现了物质存在与精神意识
一。
六、制订人力资源管理制度标准、要求和步骤。
标准：（1）共同发展标准；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合
法律要求；（5）与集体协议协调一致；（6）保持动态性。
要求：（1）从企业详细情况出发；（2）满足企业实际需要；（3）符正当律和道
xx规范；（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。
七、人力资源管理费用审核方法与程序：
方法：（1）确保审核合理性；（2）确保审核准确性；（3）确保审核可比性。
程序：要检验项目是否xx，尤其是那些子项目。
1、工资项目下子项目，各企业不一样情况有不一样子项目；
2、基金项目下子项目，通常都是依照国家关于要求设置；
3、其它费用项目下通常是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资
与基金项目下费用。
八、人力资源费用控制作用与程序：
（1）建立成本核实账目。包含原始成本和重置成本。
（2）确定详细项目标核实方法。包含核实单位、核实形式和计算方法确实定。
（3）制订本企业人力资源管理标准成本。
①制订标准成本依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源取得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资
源重置标准成本三类。
（4）审核和评定人力资源管理实际成本。审核和评定目标是确定成本支出
合理性，审核资料包含成本账目、核实结果、原始统计和凭证。
第二章 人员招聘与配置
一、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、
方法不妥或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；轻易抑制创
新。
外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：
筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决议风险大，影响内部员工
主动性。
二、对应聘者进行初步筛选方法：
1、筛选简历方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技
术和经验要求；审查简历中逻辑性；对简历整体印象。
2、筛选申请表方法。判断应聘者态度；关注与职业相关问题；注明可
疑之处。
3、笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
4、其它选拔方法。（1）情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨
论法。（2）心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
三、各种筛选方法特点？
四、面试基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
五、面试提问技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举
例式。
六、心里测验分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
七、情景模拟法分类：语言表示能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
八、员工录用决议策略分类：多重淘汰式、赔偿式、结合式。
九、怎样进行员工招聘评定：
1、成本效益评定：招聘成本、成本效用评定、招聘收益—xx。
2、数量与质量评定。
3、信度与效度评定。
十、劳动分工—是在科学分解生产过程基础上所实现劳动专业化，使许多劳
动者从事不一样、但又相互联络工作。
一、劳动分工标准：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
2、把不一样工艺阶段和工种分开
3、把准备性工作和执行性工作分开
4、把基本工作和辅助性工作分开
5、把技术高低不一样工作分开
6、预防劳动分工过细带来消极影响。
二、劳动协作—是采取适当形式，把从事各种局部性工作劳动者联合起来，
共同完成某种整体性工作。
三、劳动协作要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系建立、变
更，解除程序、方法，审批权限等内容作出严格要求；
2、实施经济协议制；
3、全方面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政伎俩，
确保协作关系实现。
劳动协作形式：简单协作、复杂协作。
四、员工配置方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选
择为标准进行配置。
五、“5S”活动内涵：整理 seiri、整理 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养
shitsuke。
六、劳动环境优化内容
1、照明与色彩
2、噪声
3、温度与湿度
4、绿化。
七、劳动轮班组织形式：两班制、三班制、四班制。
八、四班三运转组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个
轮班，实施早、中、夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮
休两天轮班工作制。
五班四运转组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个
轮班，实施早、中、认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并天天安排
一个副班，按照白天正常上班时间上班（不超出 6 小时），负责完成清洗设备、
清扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
九、劳务外派程序：
1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；
2、外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将xx留存个人资料推荐给雇
主挑选；
3、外派企业与雇主订立《劳务协议》，并由雇主对录用人员发邀请函；
4、录用人员递交办理手续所需关于资料；
5、劳务人员接收出境培训；
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证实书》《预防接种证书》；
7、外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续；
8、离境前缴纳关于费用。
十、劳务外派管理：（1）外派劳务项目标审查；（2）外派劳务人员挑选；（3）
外派劳务人员培训。
劳务引进管理：（1）聘用外国人审批；（2）聘用外国人就业条件；（3）
入境后工作
第三章 培训与开发
一、怎样进行培训需求信息搜集与整理：
培训需求信息能够经过档案资料来搜集，主要起源渠道有（1）来自于领导层
主要信息；（2）来自于积压部门主要信息；（3）来自于外部主要信息；（4）来自于组织内部个人主要信息。
培训需求信息方法：（1）面谈法；（2）重点团体分析法；（3）工作任务分析法；
（4）观察法；（5）调查问卷。
培训需求信息工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能
需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、
服务商调查工具。
二、需求分析基本工作程序
（一）做好培训前期准备工作
1、建立员工背景档案；
2、同各部门人员保持
亲密联络；
3、向主管领导反应情况；
4、准备培训需求调
查。
（二）制订培训需求调查计划。包含：
1、培训需求调查工作行动计划；
2、确定培训需求调查工作目标；
3、选择适宜培训需求调查工作；
4、确定培训需求调查内容。
（三）实施培训需求调查工作
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析汇报。
三、利用绩效差距模型进行培训需求分析：
1、发觉问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距一个指标。往往其存
在问题地方，也就是需要培训来加以改进地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很主要。
要决定通常方法问题及应用何种工具搜集资料问题。
3、需求分析阶段。这一阶段任务是寻找绩效差距。传统上，分析重点是工
作人员现在个体绩效同工作要求之间差距，伴随环境改变速度加紧，需求
还包含分析未来组织需求和工作说明。所以，工作设计和培训就高度地结合在一
起了。
四、培训规划主要内容：
1、培训项目确实定
2、培训内容开发
3、实施过程设计
4、评定伎俩
选择；
5、培训资源筹备
6、培训成本预算。
五、制订员工培训计划步骤和方法：
1、培训需求分析。需求分析能够利用从纯粹主观判断到客观定量分析之间
各种方法。方法确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最主要”和
“哪种培种效果最好”判断。然而，最可靠需求分析基于实证性数据。我
们要尽可能客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明方法包含直接观察熟练工实际工作，搜集熟练工自
己介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工外显行为，有些方法则注意
熟练工进行工作时精神活动。当工作说明依照实证数据来决定培训目标与什么
相关，与什么不相关时，它才是最可靠。所以要尽可能搜集客观、全方面数
据。
3、任务分析。一个方法是列出工作人员在工作中实际表现，进而对它们进行
分类，并分析它们技术组成。另一个方法是列出工作人员在工作中心理活动，
然后进行分类和分析其技术组成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又
可靠客观定量分析。到底采取哪种方式，工由费用、时间等原因来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明结果检验与分析。任务说明结果
能显示出任务之间在层次、程序上联络，这些是排序基本依据。基于这些联
系，再考虑到其余一些原因，排序就能完成。
5、xx目标。设计者依靠工作说明结果进行转换，就成了目标。目标越精准、
细致，设计者就越易于进行下面活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，关于编制测验
技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制订培训策略。设计者回顾前面几个步骤结果，分析必须适应问题环境。
任务说明、目标xx和设计测验结果要求了工作要求类型；任务分析结果
要求了基于工作要求学习目标；受训者分析结果明确那些可能影响受训者达
到培训目标原因；排序结果明确了实现全部目标最优次序排列。培训策略
就要适应这些条件，最好策略能在这些条件和对应方法间进行最适宜搭配。
8、设计培训内容。通常方法是依照工作要求确定培训内容性质和类型，然
后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并依照受训者心剪发展规律、
内容之间联络来确定各个细节先后次序，再选择适宜工具和方法来展现这
些细节。
9、试验。试验对象要从将要参加培训学员集体中选取。试验环境条件、
方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正培训一样。试验数据搜集要
全方面、真实、准确。也能够在多轮试验中变换试验方法和工具，然后将各自结
果加以比较分析。在试验数据统计分析中要充分照料到来自学员方面信息。
学员关于培训内容难易程度、各部分内容特点和问题、培训方法、培训环境、
教师，以及改进方式等方面看法，一定要充分反应到培训规划改进中去。
六、培训课程实施与管理工作三个阶段。
（一）前期准备工作
1、确认并通知参加培训学员
2、培训后勤准备
3、确
认培训时间
4、相关资料准备
5、确认理想培训师。
（二）培训实施阶段
1、课前工作
2、培训开始介绍工作
3、培训器材
维护、保管。
（三）知识或技能传授
1、注意观察讲师表现、学员课堂反应，及时与
讲师沟通、协调
2、帮助上课、休息时间控制
3、做好上课统计、
摄影、录像。
（四）对学习进行回顾和评定。
（五）培训后工作
1、向培训师致谢
2、作问卷调查
3、颁发结业证书；
4、清理、检验设备
5、培训效果评定。
七、培训效果信息种类及评定指标：
1、培训及时性信息。培训实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应
当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作需要。培训也不能太提前，这
样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，不然会因受训人忘记培训内容而失
去或减弱培训作用。
2、培训目标设定合理是否信息。培训目标设定是否能真正满足培训需求。
3、培训内容设置方面信息。培训内容设置合理，就有可能达成培训目标。
4、教材选取与编辑方面信息。教材选取与编辑方面信息是指选取和编写
教材是否符合培训需求，能否达成培训目标。
5、教师选定方面信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否
有良好教学水平，是否掌握受训人员能接收教学方法，是否能让受训人员全
部或者部分地接收培训内容。
6、培训时间选定方面信息。培训时间选定信息包含两方面：一是培训时机
选择是否得当；二是详细培训时间确实定，这直接影响了受训人员及教师情绪，
决定着培训效果好坏。
7、培训场地选定方面信息。培训场地要依照培训详细内容而定，不一样培训
内容要选择不一样培训场所。
8、受训群体选择方面信息。受训群体是依照受训人员在素质、知识水平、经
验上不一样，选择对应教材和适宜讲课方式。这主要从培训效果和受训人员
接收能力来考虑。
9、培训形式选择方面信息。选择培训方式是否有利于受培训人员接收培训
内容，是否有愈加好方法。
0、培训组织与管理方面信息。指培训后勤确保、培训现场组织等方面
事宜。
八、培训效果跟踪与监控程序和方法：
（一）培训前对培训效果跟踪与反馈。对受训者进行训前情况摸底，了解受
训者在与自己实际工作高度相关方面知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果跟踪与反馈
1、受训者与培训内容相关性；
2、受训者对培训项目标认知程度；
3、培训内容；
4、培训进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评定
1、能够以考卷形式或实际操作形式来测试评定受训人员到底学习或掌握了哪些
xx；
2、受训者把在培训中学到知识技能是否有效地利用到工作中去；
3、假如培训达成了改进受训者工作行为目标，那么这种改进能否提升企业
经营业绩。
（四）培训效率评定。最有效方法就是提供一份详细培训项目评定汇报，
他们知道投资后回报。
九、怎样依照培训目标和培训课程实施与管理准备工作培训内容，选择培
训方法。
（一）直接传授培训法。包含讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本培训方法。适适用于各类学员对学科知识、前沿理论系统了解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发培训
方法。
（二）实践型培训法。通常采取工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、个别指导
法。
工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，
让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理
人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素受训者便可立刻顶替。
工作轮换法激励“通才化”，适合于通常直线管理人员培训，不适适用于职能管
理人员。
尤其任务法通惯用于管理培训。
个别指导法是经过资历较深员工指导，使新员工能够快速掌握岗位技能。
（三）参加型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感
性训练法、管理者训练。
参加型培训法特征是每个培训对象主动参加培训活动，从亲身参加中取得知
识、技能，掌握正确行为方法，开拓思维，转变观念。
（四）态度型培训法。详细包含角色饰演法和拓展训练等。
角色饰演法适适用于中层管理人员、基层管理人员、通常员工培训。
拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
（五）科技时代培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。
（六）其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
十、培训制度内容：
1、制订企业员工培训制度依据；
2、实施企业员工培训目标或宗旨；
3、企业员工培训制度实施方法；
4、企业培训制度核准与施行；
5、企业培训制度解释与修订权限要求。
一、各项培训管理制度起草要求和方法：
（一）培训服务制度
1、培训服务制度条款
（1）员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提
出申请；
（2）在培训申请被同意后城要推行培训服务协议订立手续；
（3）培训服务协议订立后方可参加培训。
2、协议条款
（1）参加培训xx；（2）参加培训项目和目标；
（3）参加培训时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达成技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务时间和岗位；（6）参加培训后假如出现违约赔偿。（7）部门经理人员意见；（8）参加人员与培训同意人有效法 xx签署。
（二）入职培训制度
内容：（1）培训意义和目标；（2）需要参加人员界定；
（3）特殊情况不能参加入职培训处理方法；（4）入职培训主要责任区（部
门经理还是培训组织者）；（5）入职培训基本要求标准（内容、时间、考评等）；
（6）入职培训方法。
（三）培训激励制度
内容：（1）完善岗位任职资格要求；（2）公平、xx、客观业绩考评标准；
（3）公平竞争xx要求；（4）以能力和业绩为导向分配标准。
（四）培训考评评定制度
内容：（1）被考评评定对象；（2）考评评定执行组织（培训管理者或部门经
理）；（3）考评标准区分；（4）考评主要方式；（5）考评评分标准；（6）考评结果签署确认；（7）考评结果立案；（8）考评结果证实（发放证书等）；（9）考评结果使用。
（五）培训奖惩制度
内容：（1）制度制订目标；（2）制度执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；
（4）奖惩标准；（5）奖惩执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度
内容：（1）企业依照《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系；
（2）依照详细培训活动情况考虑与受训者订立培训协议，从而明确双方权
利义务和违约责任；
（3）在培训前，企业要与受训者订立培训协议，明确企业和受训者各自负担
成本、受训者服务期限、保密协议和违约赔偿等相关事项；
（4）依照“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资与受益xx关系，考虑培
训成本分摊与赔偿。
二、起草培训制度草案
1、依据
2、目标或宗旨
3、实xx方法
4、核准与xx
行（与企业相结合）
5、解释与修行（本制度由本企业 XX 同意后则行，修改时xx，xx归人力资源部）。
第四章 绩效管理
一、绩效管理系统设计基本内容：绩效管理制度设计和绩效管理程序设计
二、企业绩效管理包含哪五个详细阶段，每个阶段工作内容和实施关键点 。
（1）准备阶段
1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级关系。
2、依照绩效考评对象，正确选择考评方法。确定考评方法
时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
3、依照考评详细方法，提出企业各类人员绩效考评要素（指
标）和标准体系。
4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出详细要求。
（2）实施阶段
1、经过提升员工工作绩效增强关键竞争力。
2、搜集信息并
注意资料积累。
（3）考评阶段
1、考评准确性。
2、考评公正性。
3、考评结果反馈方式。
4、考评使用表格再检验。
5、考评方法再审核。
（4）总结阶段
1、对企业绩效管理系统全方面诊疗。
2、各个单位主管应负担
责任。
3、各级考评者应该掌握绩效面谈技项。
（5）应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力开发。
2、被考评者绩效开发。
3、绩效管理系统开发。
4、企业组织绩效开发。
三、为了绩效管理系统有效运行，应采取哪些详细方法？
1、座谈法。经过如开不一样人员参加专题座谈会，能够广泛地咨询各级主管、
考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考
评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面意见，并依照会议记
录写出发析汇报书，针对现在绩效 理系统存在主要问题，提出详细调整和
改进提议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，降低员工之间干扰，充分了解各级主管
和下属对绩效管理系统看法和意见，能够预先设计出一张能够检测系统故障和
问题调查问卷，然后发给相关人员填写，采取问卷调查主法，好处是有利于
掌握更详细、更真实信息，能对特定内容进行更深入全方面剖析。
3、查看工作统计法。为了检验管理系统中考评方法适用性和可行性，能够采
用查看各种绩效管理原始统计方法，对其作出详细评价。
4、总体评价法。为了提升绩效管理水平，能够聘请企业内外教授，组成评
价小组，利用多个检测伎俩，对企业绩效管理系统进行总体评价。
四、绩效面谈种类，以及提升绩效面谈质量方法与方法。
按详细内容区分
1、绩效计划面谈
2、绩效指导面谈
3、绩效考评面谈
4、
绩效总结面谈。
按详细过程及特点分
1、单向劝导式面试
2、双向倾听式面谈
3、处理问题式面谈
4、综合式绩效面谈。
为提升和确保绩效面谈质量和效果，考评者应注意：
1、确定面谈计划，明确面谈主题，预先通知被考评者面谈时间地点，以及
应准备和各种绩效统计和资料。
2、搜集各种与绩效相关信息资料。
除了应做好绩效面谈前各种准备工作之外，更主要采取有效信息反馈方
式，有效信息反馈应具备针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
五、改进员工绩效详细程序和方法
（一）分析工作绩效差距与原因
1、分析工作绩效差距，详细方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、xx产生差距原因，可借用因果分析图方式进行分析。
（二）制订改进工作绩效策略
1、预防性策略与阻止性策略
2、正向激励策略与负向激励策略
3、组织变革策略与人事调整策略。
六、绩效管理考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。
绩效管理考评特点：
1、按详细形式区分考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。
2、以员工行为为对象进行考评方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点
量表法、硬性分配法、排队法。
3、按照员工工作结果进行考评方法。分生产能力衡量法、目标管理法。
类型：
七、各种绩效考评方法适用范围和主要特点，在应用中应注意问题。
从绩效管理考评内容看，绩效考评能够分为品质主导型、行为主导型和效果主
导型三种类型。
（1）品质主导型绩效考评，采取特征性效标，以考评员工潜质（如心理品
质、能力素质）为主。品质主导型考评极难详细掌握，而且考评操作性及其信
度和效度较差，包括员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能
力素质。
（2）行为主导型绩效考评，采取行为性效标，以考评员工工作行为为主。
行为主导型考评，重在工作过程而非工作结果，考评标准较轻易确定，操作
性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，尤其是对人际接触
和交往频繁工作岗位尤其主要。
（3）效果主导型绩效考评功，采取结果性效标，以考评员工或组织工作效果
为主。因为考评重视是员工或团体产出和贡献，即工作业绩，而所以考评
标准轻易确定，操作性很强。这类考评方法具备滞后性、短期性和表现性等特点，
它更适合生产性、操作性，以及工作结果能够计量工作岗位采取，对事务性工
作岗人员考评不太适合。
八、应用各种考评方法时，能够采取哪些有效方法和方法，预防和控制可能出现
各种偏差和问题。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确数据资料和各种原始
统计为前提，明确绩效管理主要意义和作用，制订出科学合理、详细明确、切
实可行评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位客观环境和生产经营条件出发、依照企业生产类型和特点，
充分考虑本企业员工人员素质情况与结构特征，选择恰当考评工具和方法，
愈加强调绩效管理灵活性和综合性、一切从实际出发，有放矢，不停总结成
功经验，认真汲取失败教训，从而有效地防止各种考评误差和偏颇出现。
3、绩效考评侧重点应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成
果为导向考评体系。
4、为了防止个人偏见等错误，能够采取 360 度考评方法，由多个考评者一起
来参加，由较多考评者参加，即使可能会增加一些费用，但能够使绩效考评作
出更准确可靠判断。
5、企业单位必须重视对考评者培养训练，定时总结考评经验并进行专门
系统性培训，使他们不停地增加绩效考评及其各种相关管理理论知识，掌握绩
效考评各种方法，具备实际运作操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中
出现偏误和问题。
6、为提升绩效管理质量和水平，还应该重视绩效考评过程中各个步骤管理。
第五章 薪酬管理
一、某企业员工薪酬组成主要包含：岗位工资、月奖金、年底奖金。月奖标准
是依照岗位等级而定，职级越高，奖金越多。月奖与考评不挂构，实际上是工
资补充。年底奖金：管理部门如财务部年底奖金是年底xx，业务部门奖
金是按部门业绩分成，但有时不能兑现。业务部门员工奖金是背靠背，由
部门经剪发放，员工不知道发放依据，因为原有方案存在许多问题，现在要
重新调整薪酬分配方案，请制订一个合理薪酬分配标准。
二、某企业销售部一句司机，是位老员工，有十几年工龄。因为企业原来薪酬
分配制度不合理，造成该员工收入远远高于市场上该岗位薪酬水平，这次
企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗工资也按市场
价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机薪酬？
三、工作岗位评价标准：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化标准。
四、岗位评价功效：
1、为实现薪酬管理内部公平xx提供依据。
2、对岗位工作任务繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件等原因，
在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量本身价值量基础上进行横向纵向比
较，并详细说明其在企业单位中处地位和作用。
4、系统全方面工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
五、岗位评价步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位全部岗位分类。
2、搜集关于岗位信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训关于评价人员。
4、制订工作岗位评价总体计划，并提出详细行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联络、亲密相关主要原因及其指标，列出细目清单。
6、经过评价教授小组集体讨论，设计关于调查问卷和测量评选量表。
7、先对主要岗位进行试点，方便总结经验，发觉问题，及时纠正。
8、全方面落实评价计划，逐步实施，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位评价汇报书，提供给各关于部门。
0、对工作岗位评价工作进行全方面总结，吸收经验和教训。
六、工作岗位评价要素分类
1、主要原因
2、通常原因
3、次要原因
4、
极次要原因。
七、工作岗位评价指标组成
1、劳动责任要素
2、劳动技能要素
3、劳动强
度要素
4、劳动环境要素
5、社会心理要素。
八、工作岗位评价要素和指标基本标准
1、少而精标准
2、界限清楚便于
测量标准
3、综合性标准
4、可比性标准。
九、工作岗位评价指标分级标准制订方法：
（1）劳动责任要素所属工作岗位评价指标评价标准。分为质量责任指标、
产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标
准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处
理预防事故复杂程度分级标准。
（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标分级标准。分为、体
力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动担心程度、工作轮班制、粉尘危害程
度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其余有害原因危害程
度分级标准和社会心理评价指标。
十、工作岗位评价指标计分标准制订方法：
（1）单一指标计分标准制订。可采取自然数法和系数法。
（2）多个要素综共计分标准制订。包含简单相加法、系数相乘法、xx法
和百分比系数法等。
一、工作岗位评价指标权重标准制订方法 ：评价指标权重标准制订是指各
类权重系数设计。权重系数通常是预先要求，将定量分析与定性分析有效地
结合起来，使用概率加权法。
二、工作岗位评价结果误差调整方法 ：分为事先调整和事后调整两种。事先调
整主要是经过加权来处理，而事后调整多采取平衡系数调整法，平衡系数可用于
调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适适用于测评过程初始调整、
中期调整和终止调整。
三、岗位测评信度和效度检验：
（1）信度检验，是经过信度系数即两次测评得分相关系数来完成。
（2）效度检验
1、内容效度，主要依靠教授来完成，有时也能够采取一些数
量化指标。
2、统计效度，经过建立一定指标来检验测评结果效度。
四、各种排列法步骤：
（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低岗位选择出来，作为最低界限
标准。
（2）成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。
五、分类法步骤：
（1）确定岗位类别数目；
（2）对岗位类别各个级别进行明确定义；
（3）将被评价岗位与所设定等级标准进行比较，将它们定位在适宜岗位类
别中适宜级别上；
（4）当岗位评价完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。
六、原因比较法步骤：
（1）获取岗位信息；
（2）确定薪酬要素；
（3）选择关键基准岗位；
（4）依照薪酬要素将关键岗位排序；
（5）依照薪酬要素确定各岗位工资率；
（6）依照工资率将关键岗位排序；
（7）依照两种排序结果选出不便于利用关键岗位；
（8）确定岗位薪酬等级；
（9）使用岗位比较等级。
七、评分法步骤：
1、确定工作岗位评价主要影响原因。
2、依照岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价详细项目。
3、对各评价原因区分出不一样级别，并赋予一定点数，以提升评价准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，依照各个项目在总体中地位和主要性，
分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质岗位归入一定等级，可将工作岗位评价总点
数分为若干级别。
八、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和
支付给员工全部费用。
人工成本组成：从业人员劳动酬劳（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、
住房费用、xx费用、教育经费、劳动保护费和其余人工成本。
人工成本影响原因：企业支付能力、员工标准生计费用和工资市场行情。
九、人工成本核实意义：经过人工成本核实，企业能够知道自己使用劳动力所
付出代价，能够了解产品成本和人工成本主要支出方向，能够及时、有效地
监督、控制生产经营过程中费用支出，改进费用支出结构，节约成本，降低产
品价格，提升市场竞争力。
十、人工成本核实程序和方法：
（一）核实人工成本基本指标。包含企业从业人员年平均人数、企业从业人员
年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润
总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。
企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从
业人员年平均人数纯收入
（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
（2）收入法：增加值=劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
人工成本 =企业从业人员劳动酬劳总额 +社会保险费用 +xx费用 +教育费用 +劳
动保护费用+住房费用+其余人工成本
（二）核实人工成本投入产出指标
1、销售收入（营业收入）与人工费用比率
人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）
=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）
=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）
2、劳动分配率
劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）
十一、企业怎样确定合理人工成本？
1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值比率）
计算附加价值
扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分
=销货净额-当期进货成本（