明基集团多元化发展存在的问题与对策开题报告.doc

毕业设计(论文)开题报告

题目：明基集团多元化发展存在的问题与对策

一、问题的提出：
纵观现代企业发展史，多元化发展作为一种普遍的企业成长方式，已经在众多大型企业的成长中占据着重要的地位。据资料显示，07年中国电子信息百强企业前20名中有11个已经实施了不相关多元化战略，包括联想、海尔、美的、TCL、长虹等。追求企业新的利润增长机会是企业热衷“不相关多元化”的主要原因。但是，不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。
明基集团是一家在产品研发、制造、销售及客户服务各方面均达全球化规模的IT企业。一直以来，坚持相关多元化发展。2008年，明基开始走不相关多元化道路——南京明基医院成立，明基正式进军医疗行业。但是由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验，其多元化发展过程之中也存在诸多问题。本文尝试分析明基不相关多元化的发展环境，对存在的问题进行分析，并针对明基集团多元化发展中出现的问题提出一些应对的措施。

二、设计（研究）现状概述（文献综述）：
（一）关于相关多元化与不相关多元化
20世纪70年代，理查德·鲁姆特（Rumelt.R）根据经营活动的相关性把公司分为四类：单一业务公司、主导业务公司、相关业务公司和不相关业务公司。认为相关业务公司是主营业务收入占总收入的比例低于70%，同时其他的业务与主营业务相关的公司；不相关业务公司是主营业务收入占总收入的比例少于70%，同时没有大量的相关业务领域的公司。（邹昭晞，2004）
Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，相关多元化主要追求技术进步、规模经济、市场综效；不相关多元化追求经济上的分散风险或财务资源上的适当配置。（蒋龙杰，2007）
对于相关和不相关多元化对企业的发展，不同的学者有其各自的见解。一部分学者认为相关多元化会带来战略匹配利益，为企业创造效益：
二战后，德鲁克（Peter Drucker）和卡茨(Robert Katz)的“一般管理技能（general management skills）”思想倍受尊崇，规避风险利用闲置资源获得范围经济、追求协同机会成了公司实施多元化战略的主要动机。（郭朝阳，2005）
1974年，罗迈特（Rumelt）对不同战略类型与经营业绩之间的关系进行了实证研究，发现相关多元化和主导多元化（即业务间具有协同效应）的企业经营绩效最好，无关多元化气企业的绩效最差。
随后所做的几项调查验证了罗迈特的发现，而且证明了这种现象不仅在美国，而且在德国、日本、加拿大也存在。同时，进入广泛的不相关的产业内经营的企业，如LTV、ITT等的较差业绩也为此提供了反证。于是，1982年汤姆·皮特（Tom Peters）与罗伯特·沃特曼（Robert Warterman）总结了这一成果：“事实上，每个学术研究都已证明非相关的多样化经营是一种失策” 。（吴秀敏，2005）
1988年由Thomas Peters和Robert Waterman合著的《追求卓越》出版，书中列举并讨论了8个因素，这八个因素被作者称为“杰出表现的8大特征”，其中一个特征是“专注自己的事情”（stick to the knitting），借用古语来支持专业化。为了避免专业化对增长的限制和单一产业的脆弱，多元化要素频频受到关注。选择多元化要素的公司以“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”（don’t put all your eggs in the basket）这一同样古老的谚语来反驳Peter与Waterman的“专注自己的事情”的经验法则[9]。（王道文，2004）
相关多元化的好处就在于它可以发挥价值链活动中的相似性，从而达到目1+1>2的效果，从而通过一个总公司对两个行业性公司的管理而增加股东价值的创造。（小阿瑟A.汤普森、约翰E.甘布尔、A.J.斯特里克兰三世，2006）
另一种观点认为不相关多元化更利于企业发展：
Lewellen(1971)提出，非相关多元化可以使企业有更强的负债能力，而高负债能力可以利用杠杆效应，享受税收屏蔽的好处。
不相关多元化可以分散风险，根据马克维茨（Markowitz）提出的投资组合理论，把一系列的各种财产进行最有效的搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险（即报酬的波动性）。
Montgomery （1985）从微观的角度说明企业所拥有的资源也会影响企业多角化的方向，当企业所剩资源具有相当的共通性，则应考虑跨向非相关的产业。
Bettis(1981)、Hoskisson(1988)、Hill和Snell(1988)都发现，追求相关多元化业务的企业广告支出、研究开发支出和投资水平都比非相关多元化企业多。他们的结论是：多元化程度与研究开发支出成反向变动关系；多元化程度高的企业研发支出水平会下降，从而降低资本性投资和经济绩效，最终结果是阻碍资产积聚，影响企业的竞争优势和业绩（孟卫东、张卫国、龙勇，2004）。
Amit和Livaut(1998)认为，获取范围经济是企业进行多元化经营的动机之一。而非相关多元化企业可以共享优势竞争方法和财务管理技术，获得效益。非相关多元化战略可以通过内部资本市场的有效分配和业务重组来获取新的利益。（孙树杰，2005）
当前最流行的多元化理论是：当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，它就应该实施多元化（朱珊、何雯，2007）。任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是可以多元化进入的很好的业务（小阿瑟·A·汤普森、A·J·斯特里克兰三世，2004）。
（二）明基集团多元化发展的背景及现状
明基集团属于台资企业，成立于1984年，初期以电脑外设产品为业务重心，并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域。明基集团以“时尚产品网络化”为核心发展概念，涵盖液晶显示器、CRT显示器、等离子显示器、投影机、Digital Hub、光驱、刻录机、DVD光驱、数码相机、扫描仪、移动电话、宽带网络等多元化产品线。集团企业包括：友达光电、明基电通、明基逐鹿、明基医院、达虹科技、达方电子、达运精密、达信科技、达兴材料、佳世达科技、瑞鼎科技、威力盟电子。（
08年5月，南京明基医院成立，这标志着一直走相关多元化的明基集团开始触及不相关多元化。按照我国现行合资医院的建设要求，注册资本3亿元，由明基集团出资70%，首期投资将近8亿元，余下30%则由南京市国资委承担。明基医院建设的整个工程分为三期，其中一期投资约11亿元，主要以普通医疗与特需医疗服务为建设目标，规划建成1500张床位，首期开放500张床位。计划二、三期将增加科研实验、临床教学及健康促进等医疗项目，最终将发展至3000床规模。（2008年5月13日第一财经日报 ）
医疗产业是中国最具投资价值的产业之一。中国国民的医疗健康支出已成为继食品支出、教育支出之后的第三大消费支出，然而，该产业的总体规模在国内生产总值中的比重却不足2%。随着全民医保提速、医改方案即将出台、各地医疗机构对社会资本均持开放态度，这无异于为资本进入医疗市场打开了一扇大门。
在同行业内，国内的联想和方正都已“试水”医药医疗行业。2005年，联想以超过2医院资金参股江苏先声药业集团有限公司；2007年，联想又以8.7亿收购了石药集团。方正从2005年开始投资重组西南合成和大兴药业，并建立了北大国际医院。
（三）企业多元化发展存在的问题
从目前来看，境外资本投资医疗机构成功的很少，因为格局很难打破。虽然市场是很需要这部分资本，但是政府的严格限制使得放进来的竞争对象往往并不合格，处于弱势地位，无法与国有大型医院竞争。（张淑芳，2006）
尽管明基集团理想远大，但目前明基医院的经营状况却不容乐观。目前面临的最大问题是病员不足，这会直接影响医生对医院的信心，同时，在南京众多已有的医院中，明基医院如何树立自己的品牌，争取到患者的信任仍然是一个有待时间考量的问题。
同样不能忽视的是，许多企业在实施多元化战略，特别是不相关多元化战略时，因其资源配置过于分散、运作费用过高、产业选择误导、人才难以支撑、进入—退出时机选择困难等原因，陷入了所谓的“多元化陷阱”，蒙受重大挫折，并从此一蹶不振。而在医疗行业中，除企业自身因素外，还面临这众多威胁：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的威胁（迈克尔·波特，2004）。对于明基集团，最大的担忧来自其对主业与医疗行业的协调发展能力，如何使这两个行业在集团的有效调整下充分发展将是明基不得不面临的问题。
(四)企业多元化发展的相关对策
黄旭（2007）认为，通过正确分析企业经营所处的环境，优化多元化发展。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。通过优化企业环境，塑造优秀企业文化，以利于企业的生存和发展。机敏地适应环境和开拓环境，并根据环境变化的要求，不断提高文化建设水平。
重视对员工的精神激励。美国学者在《成功之路》一书中这样指出：企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。
吕叔春（2005）认为，通过培养和壮大核心竞争力，提高企业持久竞争优势。核心能力是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。
综上所述，当一个企业进入成熟的发展阶段时，继续在此产业中投入是不明智的，为寻求企业的进一步成长，企业必须进入一个新产业。但是，进入一个不相关的产业，由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验，对其发展有一定的不利因素。目前明基也存在这样的问题，而本文针对存在问题进行分析及提出对策。

三、设计（研究）拟采用的技术路线和方法（论文框架、研究方法）：
本文旨在通过案例分析——明基集团的多元化发展战略，重点对明基投资医院的不相关多元化进行分析。试图通过应用多元化战略相关理论，对明基不相关多元化的战略环境加以分析。对明基现状存在问题，提出优化措施。给广大企业的进行不相关多元化战略发展的一个借鉴。
问题提出
多元化发展相关理论
明基多元化发展的背景及现状
明基投资医院的不相关多元化发展有利环境分析
明基多元化发展存在的问题
明基多元化发展中可供选择的对策
结论与展望

四、设计（研究）内容（论文提纲）与进度计划：
论文提纲：
1.绪论
2.企业多元化相关理论
2.1多元化的概念及种类
2.1.1相关多元化
2.1.2不相关多元化
2.2相关与不相关多元化的优势与风险
2.2.1相关多元化
2.2.2不相关多元化
3.明基多元化发展的背景及现状
3.1明基集团概况
3.2 明基多元化发展的背景及现状
4.明基投资医院的不相关多元化发展有利环境分析
4.1外部环境分析
4.2行业环境分析
4.3内部环境分析
5.明基多元化发展存在的问题
5.1IT行业发展的障碍
5.1.1经济环境严峻
5.1.2经营资源获利不大
5.1.3财务能力
5.1.4与渠道商、厂商的关系
5.2医疗行业发展存在的困难
5.2.1价格劣势
5.2.2涉足陌生领域的困难
5.3 IT与医疗行业之间的协调问题
6.明基多元化发展过程中可供选择的对策
6.1IT行业上的优化
6.1.1技术创新，积极面对外部环境
6.1.2缩减部分产品的投资力度
6.1.3后向整合，加强企业发展拉力
6.2医疗行业环境的优化
6.2.1差异化
6.2.2处于陌生领域的突破
6.3核心竞争力的培养——协调IT与医疗行业的关系
结论与展望

进度计划：
1．毕业论文（设计）选题阶段：2008.7-2008.9
2．毕业论文（设计）资料准备阶段：2008.7-2008.10
3．毕业论文（设计）开题报告撰写阶段：2008.10-2008.12
4．毕业论文（设计）初稿撰写阶段：2009.1-2009.2
5．毕业论文（设计）第二稿撰写阶段：2009.2-2009.3
6．毕业论文（设计）终稿撰写阶段：2009.3-2009.4
7．毕业论文（设计）答辩：2009.5
五、 设计（研究）结论与成果形式：
研究结论：
本文通过应用企业多元化相关理论，以明基集团为分析对象，深入了解该公司的发展现状，运用多种分析方法，发现该公司在多元化发展道路上存在IT行业上竞争激烈、经营资源获利不大、财务能力不强、与渠道商等关系不密切，医疗行业上价格劣势，主业与副业之间难以协调等问题。
针对上述问题，本文提出正确分析企业经营所处的环境，塑造优秀企业文化、重视对员工的精神激励、通过培养和壮大核心竞争力，来提高企业持久竞争优势，并且在财务上合理负债，从而优化企业的多元化发展道路。

成果形式：
论文
六、参考文献：
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[2]蒋龙杰.企业不相关多角化经营的伞形理论[J].统计与决策（理论版），2007.1
[3]郭朝阳.公司层战略：基本内涵及其演变轨迹[N].厦门大学学报《哲社版》，2005.2
[4]吴秀敏.企业战略管理[M].成都：四川科学技术出版社，2005.5
[5]【美】王道文.战略管理（双语教程）[M].北京：科学出版社，2004
[6]【美】小阿瑟A.汤普森，约翰E.甘布尔，A.J.斯特里克兰三世.战略管理：获取竞争优势[M].北京：机械工业出版社，2006.7
[7]孟卫东，张卫国，龙勇.战略管理：创建持续竞争优势[M].北京：科学出版社，2004.4
[8]孙树杰.牛津新战略教程[M].北京：人民邮电出版社，2005.1
[9]朱珊，何雯.公司多元化刍议—相关多元化和不相关多元化[J].科技信息，2007(30)
[10] 小阿瑟·A·汤普森，A·J·斯特里克兰三世.战略管理（第13版）[M].北京：中国财政经济出版社，2004.12
[11]张淑芳.中国医药报——医院双周刊[N].2006.11.30.B5版
[12]【美】迈克尔·波特.竞争论[M].北京：中信出版社，2003.1
[13]黄旭.战略管理：思维与要径[M].北京：机械工业出版社，2007.2
[14] 吕叔春.破解企业战略决策风险[M].北京：中国纺织出版社，2005.1
[15]【英】格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理（第6版）[M].北京：人民邮电出版社，2004.1
[16]阿尔弗雷德·钱德勒.经营战略[M].北京：中国国际广播出版社，2003.8
[17]【美】迈克尔 A.希特，R.杜安·爱尔兰 罗伯特，E.霍斯基森.战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第6版）[M].北京：机械工业出版社，2005.7
[18]陈春花.超越竞争：微利时代的经营模式[M].北京：机械工业出版社，2007.8
[19]韩伯棠，张平淡.战略管理[M].北京：高等教育出版社，2004.7
[20]王玉，王琴.企业战略—谋取长期竞争优势[M].上海：复旦大学出版社，2005.11
[21]【美】罗伯特·M·格兰特.现代战略分析：概念、技术、应用（第4版）[M].北京：中国人民出版社，2005.9

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