招聘选拔系统与人员评价体系.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘选拔与构建人员评价体系,年8月,招聘选拔系统与人员评价体系,第1页,课程目标,帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要方法论，并建立对构建人员评价体系系统认识。,招聘选拔系统与人员评价体系,第2页,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘选拔系统与人员评价体系,第3页,企业必须回答两个问题,How are you（怎么是你）,满足全新需求全新业务,市场爆炸式增加,产业革命,充分资源,政策与政府关系,How old are you（怎么老是你）,关键竞争力,人力资源,招聘选拔系统与人员评价体系,第4页,为何企业越来越关注人力资源问题？,华为 人才掠夺,宗申 成本控制,Cisco 结果导向,MOTOROLA 人本关心,人力资源成为企业战略资源！,人力资源管理成为企业战略工具！,支持工具,战略工具,管理工具,招聘选拔系统与人员评价体系,第5页,围绕价值人力资源管理,价值发觉,价值分配,价值评定,价值提升,员工发展,培训体系,薪酬体系,非现金激励,工作分析,人员招募,人员配置,职位评定,绩效评定,胜任力评定,人力资源,战略,人力资源战略,人力资源价值循环,人力资源模块,招聘选拔系统与人员评价体系,第6页,人力资源管理系统,任务/目标确定,年度业务计划,组织设计与变革,企业发展战略,薪酬管理,绩效考评,人员素质评定,人力资源战略,职位评定,工作分析,人力资源发展,职位评定,工作分析,薪酬管理,绩效考评,组织设计与变革,人员素质评定,人员配置,招聘选拔系统与人员评价体系,第7页,在人力资源管理中,职位管理是基础,绩效管理是纽带,薪酬管理是关键,人员合理配置与发展是目,评价是关键,招聘选拔系统与人员评价体系,第8页,人事决议难度来自于多方面,决议者和拥有信息或拥有时间分析信息人之间分离,人本身复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决议者之间难以达成一致,缺乏明确价值取舍,决议者个人原因,招聘选拔系统与人员评价体系,第9页,经过建立模型对人本身复杂性进行澄清,人本身复杂性,能力,格调,动力,人心理特征结构,澄清,过滤,工作对人要求,招聘选拔系统与人员评价体系,第10页,经过各种评价技术了解人,“知人知面不知心”缺乏必要信息,心理测验,面谈,情境模拟技术,360度评定,了解,招聘选拔系统与人员评价体系,第11页,测评分析汇报,经过沟经过程设计传递信息,决议者和拥有信息或拥有时间分析信息人之间分离,岗位需求分析确认,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反馈,技术方案设计确认,实施方案设计确认,测评实施,发展/提拔提议,沟通,招聘选拔系统与人员评价体系,第12页,经过明确职位要求对价值取舍形成共识，经过委员会评定屏蔽决议者个人原因,决议者之间难以达成一致,缺乏明确价值取舍,决议者个人原因,价值取舍,培训,委员会评定,360度评定,屏蔽个人原因,工作对人要求,招聘选拔系统与人员评价体系,第13页,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘选拔系统与人员评价体系,第14页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,招聘选拔系统与人员评价体系,第15页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,市场上有没有我要人？,价格及价格走势怎么样？,有没有“替换品”？,招聘选拔系统与人员评价体系,第16页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,还有别买家吗？,他们会出什么价？,他们购置策略是什么？,招聘选拔系统与人员评价体系,第17页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我需要人现在在哪里，他们是怎样求职？,经过什么方式公布招聘信息速度快、质量好、成本低？,招聘选拔系统与人员评价体系,第18页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对人员到底有什么要求,有没有可能“内部处理”,招聘选拔系统与人员评价体系,第19页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,怎样判断这些人是否符合我要求？,判断方法要匹配于招聘特点,招聘选拔系统与人员评价体系,第20页,招聘影响原因,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对应聘者含有什么吸引力？,怎样在招聘时展现我吸引力？,怎样保留员工？,招聘选拔系统与人员评价体系,第21页,招聘工作流程,招聘计划,依据业务发展规划，预测人员增加需求，并确定其中需要招聘部分,用人需求,信息公布,应聘者甄选,录用,跟踪,明确那些岗位需要招人，需要招什么样人。,怎样让我招聘对象取得我招聘信息？选择最适当渠道,经过一系列方法和程序，判断应聘者是否满足岗位需要,提供录用通知，报到并指定指导人,入职培训,试用期考评,招聘绩效评定与改进,招聘选拔系统与人员评价体系,第22页,企业集团招聘系统,工作步骤,集团总部,下属企业,招聘政策,在战略层面制订政策,提供信息，制订本身政策,招聘计划,提出宏观计划，指导下属企业,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,信息公布,整合渠道资源，提出招聘渠道选择提议,选择招聘渠道；组织信息；公布信息,应聘者甄选,方法论及体系支持,实施,录用,制订用人政策,执行用人政策,跟踪,评定下属企业，并给与指导；优化政策和支持系统,自我评定并改进,招聘选拔系统与人员评价体系,第23页,招聘专员与用人部门经理角色分配,工作步骤,用人部门经理,招聘专员,招聘计划,分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,用人需求,提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇,搜集招聘需求记录表；分析、沟通、确认用人需求；,信息公布,提出招聘渠道选择提议,选择招聘渠道；组织信息；搜集信息,应聘者甄选,参加评价过程,筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见,录用,决定录用；指定指导人,发录用通知；办理入职手续,跟踪,考查试用期绩效；决定转正；提供反馈意见,组织入职培训；跟踪招聘效果；制订改进方法,招聘选拔系统与人员评价体系,第24页,人力损耗分析主要分析指标,人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率,LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%,人力稳定指数（Labor Stability Index）,LSI（当前服务满一年人数一年前总人数）100,人力流动率（Labor Turnover Ratio）,TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%,人力替换率（Labor Replacement Ratio）,RR（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%,招聘选拔系统与人员评价体系,第25页,人力损耗分析练习,A部门,B部门,C部门,LWI（）,20,30,30,LSI（）,30,90,70,TR（）,70,60,30,RR（）,30,0,-30,招聘选拔系统与人员评价体系,第26页,讨论,A部门主要问题与应对办法,B部门主要问题与应对办法,C部门主要问题与应对办法,主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入,应对办法：寻找其它部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导团体建设能力,主要问题：老员工稳定，新员工留不住,应对办法：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性,主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？,应对办法：分析业务情况；分析领导；招聘有经验人；寻找其它部门安置老员工；,招聘选拔系统与人员评价体系,第27页,惯用招聘渠道,公众报刊广告,专业类报刊广告,招聘类报刊广告,招聘会,网站,校园招聘,内部推荐,猎头企业,人才交流中心,政府安置计划,招聘选拔系统与人员评价体系,第28页,渠道特征分析,渠道,覆盖率,命中率,速度,成本,公众报刊广告,宽,低,中,高,专业类报刊广告,窄,高,中,中,招聘类报刊广告,中,中,中,中,招聘会,窄,低,中,低,网站,宽,高,快,低,校园招聘,中,中,慢,中,内部推荐,窄,高,快,低,猎头企业,窄,高,中,高,人才交流中心,中,中,快,低,政府安置计划,窄,低,慢,低,招聘选拔系统与人员评价体系,第29页,招聘KPI数量,数量金字塔,招聘箴言,质量第一，数量第二,没有数量就没有质量,1200,200,100,30,20,新员工,决定录用（3：2）,通知面试（3：1）,搜集简历（2：1）,适宜群体（6：1）,招聘选拔系统与人员评价体系,第30页,招聘KPI质量,试用期表现试用期绩效考评,留任率六个月（一年）内在岗比率,新员工满意度满意度调查,重置率（一个岗位重复招聘比率）新员工到岗次数招聘岗位数,招聘选拔系统与人员评价体系,第31页,招聘KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗时间,及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,招聘选拔系统与人员评价体系,第32页,招聘KPI成本,显性成本,隐性成本,招聘专员人工成本,用人部门经理人工成本,岗位空缺损失,机会成本,招聘中隐性成本最少相当于显性成本；,职位越主要，隐性成本越高,招聘选拔系统与人员评价体系,第33页,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘选拔系统与人员评价体系,第34页,对外招聘与内部选拔区分,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接收,错误接收,正确拒绝,错误拒绝,招聘选拔系统与人员评价体系,第35页,内部选拔矩阵,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适,(强弩之末),发挥困难,(可造之才),潜力有限,(可用之才),适合提升,(明日之星),低,高,招聘选拔系统与人员评价体系,第36页,评价中心,职位,胜任力,模型,竞聘上岗流程设计,潜能评定,反馈与讨论,绩效评定,候选人筛选,发,展,任,用,计,划,招聘选拔系统与人员评价体系,第37页,竞聘上岗案例,行业背景：竞争激烈、双寡头垄断,企业背景,经营状态良好,总体人员素质有待提升,迫切需要建立新型用人机制,招聘选拔系统与人员评价体系,第38页,主要评价要素,思维能力：分析思维能力和系统思维能力,领导力：影响、监控与发展下属能力,商业感觉：从经营层面对企业运作了解,沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突能力,目标推进能力：制订计划并组织协调资源与工作进程能力,情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态,招聘选拔系统与人员评价体系,第39页,三个职位在各个评价要素要求,招聘选拔系统与人员评价体系,第40页,技术思绪：评价中心,评价中心,面谈,心理测验,情境模拟练习,招聘选拔系统与人员评价体系,第41页,阶段一评价结果,通建企业副总经理职位入围人员：,郭XX,买XX,客服中心副主任职位入围人员：,鲁XX,邓XX,营销中心副主任职位入围人员：,柏XX,宋XX,招聘选拔系统与人员评价体系,第42页,通建总企业副总职位郭XX,给组织带来踏实、严谨、负责工作作风；,善于发觉企业发展机会，把握市场动态；,有利于建立融洽团体气氛，协调各项工作进行；,有利于在逆境中坚守组织目标。,从更为宏观和整体角度分析管理问题有所欠缺；,对更为复杂组织利益格局掌控能力不足；,对下属监控力度不强。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第43页,通建总企业副总职位买XX,基本能力素质非常出众；,稳重务实；,项目管理和技术管理经验丰富；,在规则明确组织环境中能够保持良好稳定工作绩效。,缺乏全方面管理经验，难以独立运作一块业务；,团体影响力不够，对工作控制与推进力度不足，开拓进取动力和创新精神不足；,应对复杂或快速改变市场环境能力不足，不能提升企业反应速度。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第44页,客服中心副主任职位鲁XX,有利于构建良好、规范管理体系，将繁复问题结构化,能够提供高瞻远瞩，并含有开创性提议；,勇于负担风险，主动进取，并有利于形成进取组织气氛。,在需要复杂沟通或“企业政治”气氛强烈环境中适应难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局人合作；,有可能过于关注理论上系统和完整而忽略现实操作中问题。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第45页,客服中心副主任职位邓XX,基本能力素质非常出众；,技术导向，在规则清楚、结构化程度较高环境下能够有较为出众和稳定发挥，,思维活跃，有较强学习能力，能够提出改进工作新思绪和新想法。,缺乏市场营销和人际复杂情境下企业管理经验；,缺乏协调和推进复杂组织系统策略，团体影响力不足，可能造成工作推进迟缓或控制力度不足；,复杂人际关系和人际冲突会影响其工作效能。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第46页,乌市营销中心副主任职位柏XX,实践中形成管理理念和管理技能有利于有效分担正职工作压力，并成为有力参谋和助手；,形成切实有效管理机制以支持业务运行；,酒店服务业管理经验迁移到电信营业服务领域。,电信运行实际经验不足，需要一段时间适应；,假如正职管理格调过于细致详细，缺乏必要授权，有可能形成一定矛盾。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第47页,营销中心副主任职位宋XX,工作主动主动，有较强参加意识；,对于实际工作，能够提出详细改进办法和一些建设性思绪。,对经营管理和市场营销认识不到位，不足以从全局角度辅助正职员作；,对工作控制与连续推进力度不足，轻易造成不稳定工作绩效；,面临纷繁复杂且快速改变市场环境应变能力不足。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,招聘选拔系统与人员评价体系,第48页,结果,郭XX担任通建企业副总经理,鲁XX担任营销中心副主任,柏XX担任客服中心副主任,招聘选拔系统与人员评价体系,第49页,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘选拔系统与人员评价体系,第50页,人员评价体系图,工作分析,岗位胜任特质分析,人员评定,人职匹配,企业战略规划,企业文化,人力资源配置人力资源发展,人组织匹配,招聘选拔系统与人员评价体系,第51页,关,键,战,略,举,措,对人员,要求,人才评定与发展,支撑,提出,提升胜任力系统化思绪,战略目标,建立基于胜任力模型评价中心与发展中心,业务需求/,管理需求,竞争环境,胜任力提升,人才机制,基,于,战,略,目,标,调,整,招聘选拔系统与人员评价体系,第52页,胜任力特质含义界定,胜任力特质是在工作中与,优异绩效有直接关联关系,可观察、可衡量、可指导,个体特征。,影响工作绩效个人原因包含任职者知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调是它们在工作中详细表现，即落实到任职者推行工作时可观察,行为表现,。,假如从胜任力角度澄清了成功管理者基本特征，对一个人未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展方面也能够有比较清楚指导。,招聘选拔系统与人员评价体系,第53页,君子与盗贼,“,志于道，据于德，依于仁，游于艺,”,孔子,小故事：“盗亦有道,”,圣（妄意）,智（知止）,勇（入先）,义（出后）,仁（分均）,招聘选拔系统与人员评价体系,第54页,真正冰山在水面之下,可见,外显,深藏,内隐,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优异业务经理,普通业务经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们能够做好,组织成就,宏观、全方面,权威、告诉下属怎样工作,我能够做好,个人功劳,详细、细致,招聘选拔系统与人员评价体系,第55页,胜任力模型研究方法,普通个人访谈能够直接了解对胜任特质意见，主要针对高层领导进行；,行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上实际成功和不成功行为事件；,小组座谈由职位相关上级共同按照一定程序就职位胜任力特质和行为表现进行讨论；,问卷调查适合用于规模较大调研和定量分析；,教授讨论由胜任力研究教授提供意见，能够吸收来自不一样企业经验。,招聘选拔系统与人员评价体系,第56页,跨国企业对胜任特质模型研究,管理者胜任力研究始于20世纪70年代，当前已成为人力资源管理中主流概念，许多国际性大企业都建立了自己管理者和领导者胜任特质模型。,依据企业本身发展战略和关键价值理念不一样，胜任力模型所包括胜任特质项目、胜任特质主要程度、胜任力关联行为和所需水平都会有不一样。另外，企业面正确市场和竞争形势动态改变，也会影响到胜任力模型适度调整。,招聘选拔系统与人员评价体系,第57页,A企业胜任特质模型,策略性&方向性含有清楚方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大战略性目标清楚化、详细化；将各种资源与组织整合起来实现战略性工作重心。,信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人高标准；为组织成功表现出强烈责任心。,成熟度现实评价自己优点和缺点；能够给他人机会和荣誉；为自己错误负担责任。,企业行为了解关键性经济或其它商业指标涵义与意义；展现行业、市场、客户以及竞争环境详尽信息；支持改变；勉励革新与冒险。,客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性处理方案去满足用户需求；预期客户需求以及能知道怎样去增加由此带来商业价值；寻求客户反馈,追求成效追求对商业行为和利润有清楚、主动影响行为；追求新商业机会；在困难面前坚忍不拔。,招聘选拔系统与人员评价体系,第58页,A企业胜任特质模型续,远景思索促进共同目标形成；对本行业有一个全局性、久远眼光；能预见可能会有障碍和机遇；能够产生新观点和突破性想法。,理性判断及时采取合理决议；必要时采取强硬和务实决定；了解怎样在多元文化组织环境中完成任务。,适应性愿意而且能够适应多元化要求、工作重心转移、含糊和快速改变；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。,指导和发展他人给予详细、有建设性反馈；让人知道何时工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。,团体协作建设为实现组织目标而奋斗有效团体；将自己视为团体带头人；将组织成功置于个人利益之上；寻求企业利益最大化而不是本部门利益最大化。,勉励开放式沟通促进组织内部信息和沟通自由开放；勉励观念和思想公开表示；主动倾听并给予反馈。,招聘选拔系统与人员评价体系,第59页,远景思索,促进共同目标形成；对本行业有一个全局性、久远眼光；能预见可能会有障碍和机遇；能够产生新观点和突破性想法。,产生突破性观念为组织发展或商业机会增加巨大价值。,能就组织远景目标与他人进行清楚交流，并能将其与组织成功和组织目标联络起来。,能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标了解。,能够意识到指向成功战略性机会，并能采取行动。,能将团体力量集中在高回报战略性目标上。,能够利用与组织长久远景目标相一致，并含有战略性意义机遇。,A企业胜任特质模型续,招聘选拔系统与人员评价体系,第60页,S企业胜任力特质,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团体技能,关系技能,决议能力,组织与质量导向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,招聘选拔系统与人员评价体系,第61页,M企业胜任力特质,远景：,关注未来,关注商业发展,关注外部,执行力：,达成商业结果,信守承诺,开拓市场,创造价值,适应变革,紧迫感：,激励式领导,及时决议,掌控复杂性,瞄准全球性标准,伦理：,符合商业道德,尊重他人,精力：,沟通清楚有力,团体工作有效,建立相互信赖合作,发展出众员工,招聘选拔系统与人员评价体系,第62页,H企业胜任力特质,领导,问题处理,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,用户中心,概念思索,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,当地化,利润导向,目标导向&系统探索,影响和建立广泛联络,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉&创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决议,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,招聘选拔系统与人员评价体系,第63页,著名跨国企业胜任特质模型评述,所包含共同要素,远景方向对商业系统认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部,思维基于概念思索、理性判断、管理复杂性、推进变革、创新、学习能力,领导关系团体建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团体建设,执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设置标准、变革组织程序和框架、连续改进,个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知,国际化、全球化、跨文化能力,招聘选拔系统与人员评价体系,第64页,共同特征,以经典行为表达特质；,来自于对行为总结，而不是预先理论架构；,基于企业战略和关键价值理念，在特质层面不区分管理层次，含有统一适用性；,不一样管理层次差异主要表现在经典行为层面。,著名跨国企业胜任特质模型评述,招聘选拔系统与人员评价体系,第65页,胜任特质研究结果示例：特质列表,招聘选拔系统与人员评价体系,第66页,结果示例：管理者胜任力基本要求 ProfilB,招聘选拔系统与人员评价体系,第67页,结果示例：某功效职位绩优轮廓 ProfilB,招聘选拔系统与人员评价体系,第68页,职位胜任特质研究模型利用,招聘选拔系统与人员评价体系,第69页,利用：后备管理人员队伍建立,Minimal Requirement,P1,P4,P2,P3,招聘选拔系统与人员评价体系,第70页,Outstanding Requirement,P1,P3,P2,利用：管理人员选拔任用,招聘选拔系统与人员评价体系,第71页,P1,Position 1,Position 2,Position 3,Candidate,Profile A,利用：人员岗位调配,招聘选拔系统与人员评价体系,第72页,P2,Profile A,Profile B,Minimal,Outstanding,P1,Promotion,利用：人员培训与发展指导,招聘选拔系统与人员评价体系,第73页,人才测评基本假设,个体差异,行为有因行为一致性,人心可知,完整人,招聘选拔系统与人员评价体系,第74页,两种基本测评思绪,行为有因探求行为原因,心理测验,行为一致性观察行为,情境模拟技术,心理特征A,心理特征B,心理特征C,心理特征D,.,管理行为A,管理行为B,管理行为C,管理行为D,.,评价中心,招聘选拔系统与人员评价体系,第75页,人才测评关键价值在于预测有效性,不适当,适当,不录用,录用,招聘选拔系统与人员评价体系,第76页,人才测评关键价值在于预测有效性,不适当,适当,不录用,录用,招聘选拔系统与人员评价体系,第77页,人才测评惯用方法,个人历史资料(Biodata),面谈(Interview),认知能力测验(Cognitive Capability Test),人格测验(Personality Test),工作样本测验和情境模拟练习,(Work Sample/Situational Exercise),招聘选拔系统与人员评价体系,第78页,课程内容回顾,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘选拔系统与人员评价体系,第79页,谢谢大家！,招聘选拔系统与人员评价体系,第80页,