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案例分析程序及方法案例分析的过程是一个理论与实际相结合，分析问题并解决问题的过程。通过对案例的分析，可以比较完整和全面地把握所学过的理论知识，并借以提高自己分析问题、解决问题能力。一、阅读案例1、反复阅读案例其目的是得出对案例中提出的问题类型，涉及到的组织类型等的感性认识，并通读案例以掌握案例中的关键事实。2、明确给定条件，找出主要问题和条件要明确那些信息对于解决问题是至关重要。当然，要掌握这一点是很困难的。我们要学会把问题从表象中分离出来的技能。例如我们可以从该案例相关的课程内容去发掘，或结合实际工作中的情况去设想可能会遇到的矛盾，另外，在分析案例时，务必进入角色，身临其境地拟定各种情景，分析情况，从中找出一些关键的点和内容。3、涉及的理论有哪些，从哪些方面进行分析4、根据问题写出简单的分析和总结。二、在回答问题时要做到： （一）总体要求 分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则，做到全面客观、以案论理。 （二）具体要求 要做到“三结合”、“三有” 三个结合： 1、结合案例内容。案例分析必须结合案例所提供的材料，围绕材料所提供的内容。 2、结合所提的问题。案例所提出的问题是我们要分析和解决的关键，这些问题往往是根据具体案例和有关原理进行设计的，对这些问题的驾御，体现了教学的根本要求，即要求学员能够理论联系实际，学以致用，从而训练和提高学员的管理技能和分析能力。 3、结合有关理论。在分析时，我们应该能够综合地、正确运用有关管理理论，这一点也是案例教学和考核的基本目的。在结合原理时，一方面要正确指出案例所涉及的有关原理，另一方面，要注意不要简单地套用某一原理。简单地生搬硬套并不能解决问题。 “三有”是： 、言之有据。你的分析必须是有根据的，这个根据包括： （）事实根据。这个事实根据就是案例所提供的内容。 （）理论根据。理论根据也就是必须正确运用相关的原理，分析过程必须符合基本的原理。 、言之有理。也就是说，案例分析的过程必须是有说服力的，结论应该反映了客观的真理，不可以以偏概全，不可以主观臆断。分析时提出的有关解决问题的办法、措施、对策等，必须是具体的、可行的、针对了客观真实的。一句话，观点和材料必须是统一的。 、言之有序。在进行案例分析时，一方面对所提问题要一一展开，另一方面，在展开说明时，要注意逻辑性，分析过程要层层推进，不能在材料和观点之间作平行的推移。第三，分析的语言要规范，避免语言的随意性。案例分析一般没有共同认可的标准答案，但要自圆其说。三、案例的类型1、按案例的作用可分为描述性案例（评审型）和分析性案例前者是介绍某一管理事件的全过程，有现成的方案与计划，由案例使用者对之进行评审，指出其长处与高招，同时也点明它的疏漏与不足，并且还要求以所学的理论作为论证依据陈述其评价的理由。这种案例可以描述发现处理问题的全过程，达到扩大学生知识面、验证与加深其理解管理理论的效果。学生可以自己去思考，从中总结经验或教训。第二章案例：“美欧日改革的三部曲”；“美菱：创新文化，活力之源”等后者则在情况描述中隐含有一定的问题，要学生把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定。这无疑有利于培养学生全面的工作能力，体现了案例教学的基本要求。因此，这种案例是最典型的，也是管理案例的主流与躯干。2、按案例的内容可分为专题性案例和综合性案例专题性案例。一般是指说明企业某个方面问题的案例，如组织机构、生产等方面。综合性案例。一般是指企业整体情况的描写和分析第一章管理与管理学主要内容：一、管理的概念和性质二、管理的职能三、管理与外部环境的关系这部分内容包括以下几个组成部分：一是组织外部环境的特征；二是组织外部环境的构成；三是组织与外部环境的关系。（1）组织外部环境的特征有：复杂性、交叉性和变动性。（2）组织外部环境的构成部分有：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境和自然地理环境。（3）组织与外部环境的关系：包括社会外部环境对组织的作用和组织对环境的适应形式。社会外部环境对组织的作用有：第一，社会外部环境对组织具有决定性作用；第二，社会外部环境对组织具有制约作用；第三，社会外部环境对组织具有影响作用。组织对环境的适应主要是指组织对其社会环境的察觉和反应。组织适应外部环境的形态有两种：一种是消极、被动的适应；另一种是积极、主动的适应。后一种适应形态比较好。二、案例选析1张厂长该怎么办捷达自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40-50之间，厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临了空前的困境。 以张耀明为首的厂领导班子做出了对现有产品迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。 迅速减产的一个直接后果是大量的员工将事业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。 开发新产品的困难同样不小。捷达厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，捷达厂对电动自行车的技术了解掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是捷达厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，捷达厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？ 最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，员厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长在一次陷入沉思 思考分析： 1、这个案例涉及到哪些管理理论？ 2、对于张厂长来说，当他在减产、转产以及兼并方案中做出决策的时候，有哪些环境和条件是要特别予以考虑的？ 3、如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？ 分析 、这是有关企业外部环境和企业之间的关系的案例。社会外部环境对组织具有决定性作用、制约作用和影响作用。外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。组织必须对环境变化作出相应的反应，这是张厂长必须面对的问题。 、张厂长想通过自身的变化来摆脱困境时，又遇到了来自内部环境因素和条件的制约：（）人力资源和技术资源的制约。捷达自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的，况且目前厂里职工60%的年纪处在40-50之间，已有些偏大，对接受新的技术有一定的难度。捷达厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（）成本和资金的因素。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。（）文化的制约。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，捷达厂付出这样的代价还是值得的。但是，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。实际上，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。 （4）当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？ （5）可见，对于张厂长来说，当他在上述方案中做出决策的时候，是有很多因素需要考虑的，特别是内部人员的因素最为重要。3、在进行了上述的分析后，你应该作出自己的选择。但应该注意的是，应该有自己的理由和做法。可以发挥自己的决策能力4、组织对环境的适应主要是指组织对其社会环境的察觉和反应。组织适应外部环境的形态有两种：一种是消极、被动的适应；另一种是积极、主动的适应。后一种适应形态比较好。张厂长的做法显然属于前者，这是我们应该防范的。第二章管理理论的形成和发展主要内容：一、古典管理理论古典管理理论的代表人物分别是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。它们各自提出了有关管理的理论。泰罗创建了科学管理理论；法约尔创建了一般管理理论；韦伯创建了行政组织理论。二、行为科学理论三、企业战略、企业文化、学习型组织企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它有三个组成部分：一是企业精神，它是企业文化的核心；二是制度文化，它是企业文化的中间层；三是物质文化，它是企业文化的外围层。企业文化的主要功能有：对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。 案例选析2深深浅浅话海尔海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的。”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。海尔文化的七个层次表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标浅层次海尔文化；海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣化、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管里，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”分析讨论：1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？问题提示：首先解读海尔的企业文化简要分析：1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？海尔企业文化的不足：（1）海尔兄弟商标（2）海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，就是“敬业报国，追求卓越”，和公司的国际化战略的冲突（3）没有对股东的承诺（4）可能出现的形式化2、在企业文化的形成过程中，企业的主要领导人起着重要的倡导、推动、表率、作用，但同时也是全体员工认可、实践、丰富的过程。所以可以说，海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的。3、在七个层次的海尔文化中哪一个层次是最关键、最重要的？所谓的文化核心价值观，是指在一种文化体系中处于主导地位、起支配作用的基本理念。它是衡量与判断事物的终极文化标准。这其中包括历史（是非）观、道德（善恶）观、社会（正邪）观、伦理（荣辱）观、审美（美丑）观等。我认为海尔文化中最关键最重要的是：敬业报国，追求卓越、海尔真诚到永远。因为他浓缩了海尔人的价值观和海尔文化的精髓，代表了海尔人对国家所承担的责任、对所有的方方面面做的承诺：真诚到永远。真诚：“真实诚恳，没有一点虚假”；真，即真实，符合客观实际。诚，即实在，发自内心。(徽州商人在长期经营中相信“财自道生，利缘义取”，逐渐形成了“诚”、“信”、“义”、“仁”的商业道德。安徽人做生意重诚信，讲仁义是有名在外的。在清代，婺源茶商朱文炽在广东经营茶叶生意，每当出售的新茶过期后，他总是不听别人的劝阻，在与人交易的契约上注明“陈茶”二字，以示不欺；茶商朱文炽因舍利取义在广东从商20余年，亏损本银数万两，却全无怨悔。这样的例子，在徽州历代的史籍里俯拾可得。安徽人在史书里特地记载，引以为荣。)案例选析3UPS的管理 联合邮包服务公司（UnitedParcelService,UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。在UPS（联合包裹运送服务公司）有这样的规定，比如说运货的这些司机都要有一些标准的动作，大概这些标准的动作三百四十个。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司（FederalExpress）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。 问题：UPS运用了什么样的管理理论?它取得如此高的效率的原因是什么?分析：UPS运用了泰罗的科学管理理论。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而实现最高工作效率的手段，是采用科学的管理代替传统的经验管理。科学管理的主要内容包括（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培训工人等等。（埃斯丘先生，联合包裹运输服务公司总裁兼首席执行官）案例选析4霍桑实验说明了什么在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在本世纪40年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月1927年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。 进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提供。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。 问题： 1霍桑实验说明了什么？ 2人们依据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？ 霍桑实验表明： （1）影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要； （2）间照明等工作途径的改变与福利措施的改变，对生产效率与效果的影响只是暂时、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。 因此人们提出了以人为中心理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足和重视人的精神作用与关系的协调。第三篇计划与决策主要内容：1、目标的含义2、目标的特征（1）企业目标是企业经营思想的集中体现。（2）企业目标具有多重性。（3）企业目标具有层次性。（4）企业目标具有变化性。3、确定目标的原则（1）现实性原则（2）关键性原则（3）定量化原则（4）协调性原则（5）权变原则3、在目标设立过程中，应注意的问题是：（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定的努力可以实现。（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。（3）目标期限要适中，将长期目标分解为一定的短期目标。（4）目标数量要适中，一般说，要把目标限制在五个以内。案例选析5乔森家具公司的五年目标乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，初期主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具的销售量比1975年增长了近2倍。但餐桌和儿童家具经营一直不得法，面临严重困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年2月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后5年的发展目标。具体包括：1、卧室和会客室家具销售量增加20；2、餐桌和儿童家具销售量增长100；3、总生产费用降低10；4、减少补缺职工人数3；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元的目标。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获得更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营颇感兴趣，但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析到：第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20；第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长；第三项目标与第二项目标相矛盾想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用！第四项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位也就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢？第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图以扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”分析讨论：1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？2、你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？简要分析：1、董事长制定的是5年发展目标和计划，从计划的分类来看，属于长期计划目标。虽然从目标本身来看，有些矛盾，但毕竟给公司描绘了一个未来长期的发展规划。（另外，还应该考虑美国企业的文化和决策特点，如美国企业个人决策方式）；从本案例的管理制度看，这是一个运用参与管理方式的一个公司，是本公司的传统和文化。应该是老董事长的领导作风的体现。从合理性分析，我认为一个组织的目标要合理，必须考虑发、如下问题：（1）必须符合企业实际状况：如人力、物力、财力等资源状况（2）必须与企业的外部环境相适应（3）本企业在行业中的地位和采取策略，如本案例中的增长百分比（4）有实现的可能性（5）能够激发员工的热情和动力从本案例中，我们看到，与会者的态度是“反应冷淡”，从这点来看，董事长制定的是5年发展目标和计划是不尽如人意的。或者说。合理性将受到质疑。2、你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？托马斯对董事长所制定目标的分析是有道理的，可从确定目标的原则方面进行评价：（1）现实性原则（2）关键性原则（3）定量化原则（4）协调性原则（5）权变原则也可以从在目标设立过程中，应注意的问题方面进行总结：（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定的努力可以实现。（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。（3）目标期限要适中，将长期目标分解为一定的短期目标。（4）目标数量要适中，一般说，要把目标限制在五个以内。我们可以从中进行总结。3、如果重新制定目标的话，我们应按照制定目标的程序，明确制定计划的目的。除了要注意上述在目标设立过程中应注意的问题外，在本案例中，董事长应和经营者对未来的经营目标进行沟通。再者，计划的制定应该是长中短期计划的结合，而董事长仅仅制定了长期计划，应该以中短期计划予以补充。另外，我们不得不考虑，副总经理对董事长的发展意图是否真的理解。或者说二者缺乏必要的沟通；董事长提出的目标一定不合适吗？4、新任董事长虽然采用了参与管理方进行管理，但实际上采用的是个人决策方式，与其他管理人员没有进行有效的沟通。关于目标管理目标管理是一个全面的管理系统。它是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理是一种程序和过程，它贯穿于企业管理活动的全过程。按照德鲁克和一些“目标管理”理论家的说法：目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。目标管理的特点是相对于传统的管理思想来体现的，主要有：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。（3）强调结果，实行“能力至上”。目标管理强调目标确定过程中的民主性，从而保证个人目标与企业目标的一致性，让职工充分地发挥其能动性，挖掘潜力，体验工作的成就感。与此同时，目标管理可以使管理规范化、简单化，促进系统管理思想在管理领域中的运用，使管理一体化、整体化。目标管理的理论基础是科学管理理论与行为科学管理理论的有效统一。目标管理把以工作为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。德鲁克只是作为一种概念，一种管理哲学提出的，而不是作为一种管理技术提出的。他认为企业在运作中要求每个职工到要想着企业的目标。案例选析6拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，坚定了他关于目标管理确实有效的想法。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样简单。在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”分公司总经理回答说：“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15以下等等。”总经理越说越兴奋。中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月、我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”分析讨论：1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？分析：1.按照目标制定的方法，也可以从下到上制定各个分公司的目标。所以，分公司在没有得到总目标前能够拟订可考核目标2.对于分公司，要制定可行目标，需要集团公司提供：公司长期总体战略目标、利润指标、科研开发经费、技术改造资金的规模等。3.这位分公司经理设置目标的方法不是最佳方法。因为按照目标管理的目标确定的方法，公司目标的制定是在分析本公司外部环境和内部条件的基础上确定的目标，是建立在公司员工理解和认可的基础上的。目标管理强调目标确定过程中的民主性，从而保证个人目标与企业目标的一致性，让职工充分地发挥其能动性，挖掘潜力，体验工作的成就感。所以，分公司经理在制定目标时要多与下级各部门或职工讨论，提出本企业的目标在充分讨论的基础上才能最后确定。某机床厂的目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19年三提高、三突破的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19年的总目标。2部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。（1）部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。2加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。讨论题：1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?4你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?分析：4从管理理论的理论看，目标管理的理论