组织行为学知觉与个体决策-文档资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,6,章,知觉与个体决策,学习目标,定义知觉并解释影响知觉的因素,了解归因理论以及归因的三个决定因素,识别个体对他人做出判断时常走的捷径,了解知觉与个体决策之间的联系,解释常见的决策偏见和决策错误,了解影响决策的因素,决策中的道德问题,如何在决策中提高创造力,2,1,、知觉的含义以及影响因素,知觉，指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。但是，一个人所感知的东西可能与客观现实差距很大。,影响知觉的因素,知觉者,知觉目标或对象,知觉情境,3,1,、知觉的含义以及影响因素,知觉者,态度,动机,兴趣,经验,期望,知觉情境,时间,工作环境,社会环境,知觉目标,新奇,运动,声音,大小,背景,类似,邻近,知觉,4,2,、归因理论,归因理论,，试图解释，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释,当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。,这种判断很大程度上取决于三个因素：,区别性,一致性,一贯性,5,2,、归因理论,内因,导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为,外因,导致的行为是指个体因为情境因素而被迫采取的行为,对于一名上班迟到的员工,他在昨天的晚会上玩到,凌晨因而睡过了头,内因,他常走的路线,交通阻塞,外因,6,2,、归因理论,归因的决定因素,区别性,：指个体在不同情境下是否表现出不同行为,一,名今天迟到的员工是否经常被同事视为“逃避,工作,工作的人”,这种,行为是否不同于平常,是,外部归因,/,否,内部归因,7,2,、归因理论,归因的决定因素,一致性,：每个人面对相似情境都有相同的行为,所有走相同路线上班的员工都迟到了,外部归因,走相同路线的其它员工都准点,到达了，只有一名员工迟到了,内部归因,8,2,、归因理论,归因的决定因素,一贯性,：不论时间怎样变化，此人是否都表现出相同的行为,一个员工几个月来从未迟到，今天迟到,外部归,因,一个,员工一周迟到两三次，今天也迟到,内部归因,9,2,、归因理论,高,高,高,低,低,低,10,2,、归因理论,归因理论很有趣的发现：人们常常存在归因失真的错误或偏见,基本归因错误,我们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响,自我服务偏见,个体和组织倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素,11,3,、判断他人时常走的捷径,3.1,选择性知觉,任何人、物和时间的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。,因为我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激,一项研究表明，我们对于事物的兴趣如何显著地影响到我们对于问题的认识和了解,12,3,、判断他人时常走的捷径,3.1,选择性知觉,迪尔伯恩,和西蒙请,23,位企业经营人员阅读一份描述某钢厂的组织与活动的综合案例，然后让每位管理者写出在这案例中自己认为最重要的问题。,掌管销售的经营人员,中,83%,的人认为销售最重要，而其他人中只有,29%,持同样看法。,研究,表明：在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系，一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益相一致。,13,3,、判断他人时常走的捷径,3.1,选择性知觉,选择性知觉的危险,20072009,年，美国股市市值减少了一半左右。但在此期间，分析师的评级只略有下降。当价格下降的时候，分析师通常更关注过去而不是将来。,仅仅,观察过去的价格，分析师依赖于错误的参考点，并没有意识到现在下降的股价可能会进一步下降。,14,3,、判断他人时常走的捷径,3.2,晕轮效应,当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。,奥巴马总统的批评,者,列出对他感到佩服的,10,件事,奥巴马总统的仰慕,者,列出对他感到厌恶的,10,件事,15,3,、判断他人时常走的捷径,3.3,对比效应,对比效应可以使知觉失真。我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响,面试情景,16,3.4,刻板印象,当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象,假设会计部的新员工会知道一些有关预算的事情,老年人无法学会新技术,3,、判断他人时常走的捷径,17,4,、知觉与个体决策之间的联系,组织中的个体都要做出决策，也就是说，他们要在两个或多个备选方案中进行选择。,组织中的个体做出决策的方式，以及他们最终作出决策的质量，在很大程度上都受到知觉的影响,决策是针对问题做出的回应。,任何一项决策都需要针对信息进行解释与评估,18,4,、知觉与个体决策之间的联系,4.1,理性决策模型,常认为最有决策者是理性的，在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择,六个步骤,（,1,）界定问题所在,（,2,）确定决策标准,（,3,）给标准分配权重,（,4,）开发备选方案,（,5,）评估备选方案,（,6,）选择最佳方案,19,4,、知觉与个体决策之间的联系,4.2,有限理性模型,人类信息加工能力的有限性是我们不可能吸收并理解最优决策所必需的所有信息,面对复杂问题时，决策者的做法是把问题难度降到一种易于理解的水平，寻求的是那种符合要求的和充分的解决方案,我们在有限理性的范围内活动，构建简化的模型，从问题中抽取重要的特点，然后在简化模型的范围内作出理性行为,20,4,、知觉与个体决策之间的联系,4.3,直觉模型,是指从经验中提取精华的无意识的过程,尽管直觉不是理性的，但它不一定是错误的，也不一定总是与理性分析背道而驰的，两者是相辅相成的。,在某些情况下，依靠直觉能够提升决策的质量,决策的方案既不是舍弃直觉，也不是单纯地依赖直觉，而且利用相关的证据和良好的判断力对直觉进行补充,21,5,、常见的决策偏见和决策错误,虽然决策者努力做出有限理性决策，但这其中隐藏着偏见和错误。最常见的一些偏见：,过度自信的偏见,锚定偏见,验证偏见,易获性偏见,承诺升级,随机错误,后视偏见,22,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.1,过度自信的偏见,那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力,组织成员在自己专业领域外进行工作时最容易出现过度自信的倾向。,组织成员在思考他们经验范围以外的事情时最容易出现过度自信的倾向,23,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.2,锚定偏见,指把信息固定的初始阶段,一旦固定，我们就无法对接下来的信息作出全面的判断。,詹森过去的平均年薪为,82 000,美元，葛伦达过去的平均年薪为,200 000,美元,西北,航空公司给予的平均年薪,126 000,美元,24,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.3,验证偏见,理性决策过程中，我们是有选择地收集信息的,验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子,我们寻找能够证实过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息。,25,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.4,易获性偏见,是指人们倾向基于容易获得的信息做出的判断,很多人对乘坐飞机的担忧远甚于驾驶汽车,如果民用,航线的飞机与驾驶汽车具有同样的危险，那么每周应有两架,747,客机爆炸,媒体总是对,空难给予更多的关注，我们也倾向于高估空难风险，而低估车祸风险,26,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.5,承诺升级,指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的,很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入，为了表明自己最初的决策并非错误，并避免承认自己犯了错误。,有着,4,年男女关系的情侣，即便相处的不和谐，也要选择结婚。,27,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.6,随机错误,大多数人都认为，我们在一定程度上能够控制这个世界及我们自己自己的命运。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。,当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响。最严重的结果就是我们把想象的模式变成迷信。,28,5,、常见的决策偏见和决策错误,5.7,后视偏见,指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测。,当我们已经获得关于结果的准确反馈是，我们似乎很容易认为推断这一结果本来就显而易见的。,花旗集团前任,CEO,普林斯错误预测市场情况，导致损失了数十亿美元,29,6,、影响决策的因素,6.1,个体差异,决策活动是有限理性的，存在常见的偏见和错误，并且还会运用直觉。,个体差异也会使决策制定背离理性模型,个体差异变量：人格、性别,30,6,、影响决策的因素,6.1,个体差异,人格,研究表明：人格确实会影响我们的决策,责任感、自尊,具体的责任感会影响承诺的升级,责任感的两个方面,追求成功和工作投入,对承诺的升级具有相反的影响,31,6,、影响决策的因素,6.1,个体差异,人格,成就导向的人讨厌失败，因此会升级他们的承诺，希望能阻止失败的发生。,工作投入的人更易于做那些对组织最有利的事情,高自尊的人有强烈维持至尊的动机，所以他们利用自我服务偏见来保护它,32,6,、影响决策的因素,6.1,个体差异,性别,有关沉思的研究,沉思在决策中，主要是指反复考虑问题,经过研究发现，女性比男性化花更多的时间分析过去、现在和未来，而且，更有可能在决策之前反复分析，在决策之后更改决策。,好处：对问题考虑得更仔细,坏处：让问题更加难以得到解决,33,6,、影响决策的因素,6.2,组织限制,组织本身也限制着决策者，使他们的决策背离理性模型。,管理者调整自己的决策，从而与组织的正式规则保持一致，回应组织对于绩效评估和奖励体系的要求，并符合组织规定的时间限制。过去的组织决策也会作为前提条件约束当前的决策。,34,6,、影响决策的因素,6.2,组织限制,绩效评估,管理者在做决策时，强烈地受到评估他们的标准的影响,奖励体系,组织中的奖励体系影响到决策者，他通过个人的收入状况向他们表明，什么样的选择是有利的,35,6,、影响决策的因素,6.2,组织限制,正式规则,几乎所有的组织都设立了规章制度、操作程序以及其他规范原则，以保证员工行为的规范化和标准化。但是，同时也限制了决策者的选择权。,戴维所面对的工作限制：公司制度从如何制作墨西哥玉米饼，到应该每隔多长时间清理洗手间都有明确规定。,36,6,、影响决策的因素,6.2,组织限制,系统加强的时间限制,几乎所有的重要决策都会规定最后期限,这些限定条件使决策者有了时间的压力，很难使他们在最终决策之前收集到自己需要的所有信息。,传统惯例,各种决策相互之间有着承前启后的联系。,过去做出的决策总是影响着当前的选择。,37,7,、决策中的道德问题,对道德的考虑应该成为衡量组织决策的一项重要指标,三种道德决策标准,功利主义标准,重视人权标准,注重公正标准,38,7,、决策中的道德问题,功利主义标准,指决策完全以结果或结局为基础，目标是最大限度地产生最佳效益。,是企业决策的主流,优点：对功利主义的强调提高了效率和产量,缺点：忽视了一些个体的人权，尤其是那些组织中少数群体的权利,39,7,、决策中的道德问题,重视人权标准,要求决策者的行为符合,人权法案,中对基本的自由和权利的规定,在决策中，这意味着尊重和保护个体的基本权利,优点：保护了个体不受伤害，并保证了人身自由和隐私权,缺点：他所创设的受法制过度约束的工作环境妨碍了生产率和工作效率,40,7,、决策中的道德问题,注重公正标准,要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失,优点：保护了未被充分代表的员工何物权力者的利益,缺点：鼓励了一种降低风险、革新和生产率的应得权利观念,41,8,、在决策中提高创造力,虽然按照理性决策模型的步骤有助于改善决策，但理性的决策者还需要创造力，即是产生新颖而有用的想法的能力,创造力在决策中的重要性,能使决策者可以更全面地评定和理解问题，包括看到其它人没有看到的问题,42,8,、在决策中提高创造力,创造力潜能,绝大多数人都有创造性的潜力，可以在面对决策问题时使用它们,但要想释放这种潜能，需要冲破我们的心理惯性,聪明而且经验开放性高的人更具有创造力。,接触多种文化也能够提升我们的创造力,43,8,、在决策中提高创造力,创造力的三要素模型,个体的创造力需要三项要素：专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机,研究指出：这三项要素中任何一项的水平越高，则个体的创造力也越高,创造力,44,8,、在决策中提高创造力,创造力的三要素模型,专业知识,，是所有创造性工作的基础,创造性的思维技能,，包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能,内在的任务动机,，即是人们愿意从事工作的渴望。这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法,45,案例分析,碧浪冲击吉尼斯,1999,年国庆节前夕，一件高,40.6,米，宽,30.8,米，重达,930,公斤的大衬衣，在北京的东二环路附近一栋大楼上悬挂起来，该衬衣约有,12,层楼高，吸引了大量路人的目光。,这是奥德曼国际公关公司为美国宝洁公司策划的一次重要的媒体事件。,46,案例分析,碧浪冲击吉尼斯,在大衬衣的揭幕仪式上，宝洁公司用全新的碧浪洗衣粉洗净了这件肮脏的诚意，使新推出的碧浪洗衣粉一举成名。,爱德曼公关公司策划的这次媒体事件，让中国的消费者认识了碧浪洗衣粉。他们先用大衬衣冲击吉尼斯世界纪录吸引公众的视线，引起新闻媒体的广泛报道；然后再通过洗净如何肮脏的衬衣，强化碧浪洗衣粉的功效，在市场上产生强大的冲击力。,47,案例分析,思考题,用选择性知觉的理论分析这一事件,宝洁公司事件影响知觉形成的主要因素有哪些,48,案例分析,“救火式”的反复培训缘何失效,因此，公司领导和人力资源部制定出了新一轮的培训方案。不幸的是，企业的经济效益仍然不见起色。而对,S,公司造成更大打击的是公司内部的不少精英，由于企业经济效益不断滑坡，而自己培训后又无用武之地，所以，在培训结束后纷纷另谋高就,反复培训未果加上培训后的人才外流，令该公司领导深刻感叹道：“都是培训惹的祸！”,49,案例分析,“救火式”的反复培训缘何失效,S,公司是国家定点生产某机械产品的国有大型企业，多年来，经济效益平稳增长。至,2003,年上半年以来，公司经济效益急剧下滑。公司领导反复思量，认为是：“缺乏培训导致的结果”,该公司领导决定着手对公司全体员工进行培训。培训内容包括基本技术和管理能力。直到,2004,年年底，公司的整体业绩非但没有任何改观，反而又出现了下滑。该公司领导仔细推敲，得出的结论是：“培训不力犯的错。”,50,案例分析,思考题,本案例中，真是培训惹的祸吗？,通过案例分析，谈谈归因理论如何影响人的行为,51,案例分析,该公司反复培训最终失效的关键原因在于公司领导对企业绩效滑坡的不恰当归因和在培训运作过程中的失误,具体表现在：,绩效滑坡的不恰当归因,没有设定培训的具体目标,对培训需求不加分析,52,