定义核心业务系统改造的转型规划.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Text:14-point Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet;1 line space,0.5 before paragraph spacing,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent round bullet,1 line space,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent em dash bullet,1 line space,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent en dash bullet,1 line space,Headline:24-Point Times New Roman Bold,Title Case,绝密,Text:14-point Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet;1 line space,0.5 before paragraph spacing,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent round bullet,1 line space,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent em dash bullet,1 line space,Subpoint:14-point Times New Roman with 100 percent en dash bullet,1 line space,Headline:24-Point Times New Roman Bold,Title Case,绝密,绝密,定义关键业务系统改造转型规划,第1页,今日目标,讨论利用关键业务系统改造推进业务转型,必要性,寻求对业务变革,认可和承诺,取得对怎样驱动将要进行结构性变革,指导意见,搜集实施方案相关,意见,第2页,总结,讨论需要沟通主要信息,关键业务改造是某某银行推进业务转型一次机遇,某某银行业务转型将会侧重于四个主要方面,收回分行经理权力,使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台运行,加强全行范围治理和控制,推进以客户为中心业务模式,为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要结构性变革,建立集中运行处理功效,产品工厂概念试点,设置商业信息与数据管理组织,将客户管理标准制度化,为成功推进结构性变革，强大项目管理办公室是关键,包含业务和信息技术方面领导者，以取得高层管理支持和承诺,侧重于全部项目管理办公室功效，推进结构性变革过程,第3页,关键业务改造是某某银行推进业务转型一次机遇,关键业务改造是业务项目，,而不是,IT,项目,对业务主要影响,未来中处理方案需要支持未来业务发展方向和运行模式，并与其保持一致,表达在处理方案中运行流程将会改变未来业务事件,业务价值应该从1.5亿人民币技术投资中实现最大化,不太主要不利风险,某某银行主动企业文化将会使得验收变得轻易,业务正在员工期望变革转型阶段,某某银行应该从适当问题开始,某某银行应该利用它推进业务转型,明确信息,升级全行范围内,运行能力,，以提升稳定性，可扩展性和灵活性,经过构建可靠单一客户和数据源，实现真正,以客户为中心业务系统,暗含计划,推进间接变革，以加强,全行范围治理和控制,经过系统定义流程确保一致性和标准化，推进,员工思维与行为方式转变,采取渐进方式，,防止内部抵制,，为向事业部结构,转型打下坚实基础,这是某某银行转型真正机遇，而不但仅是规划,系统会将期望变成现实,第4页,某某银行业务转型将会侧重于四个主要方面,转型主题与提议行动,供讨论,转型主题,提议进行结构性变革,收回分行经理权力,使分行和业务部门侧重于,销售和客户服务,加强全行范围治理和控制,推进以客户为中心,业务模式,内容,经过系统定义流程推进员工思维与行为方式转变,C,hange the way how branch managers operate branches to transition branches to channel,将前台与后台相分离，为为向事业部结构转型打下坚实基础,将数据与客户管理标准和实践制度化,建立集中运行处理功效,产品工厂概念试点,设置商业信息与数据管理组织,将客户管理标准制度化,第5页,为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要结构性变革,结构性变革初始侧重点,以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革,3.,设置商业信息与数据管理组织,2.,产品工厂概念试点,1.,建立集中运行处理功效,4.,将客户管理标准制度化,建立总行级别运行部门,开始集中和整合对公业务流程,成立零售事业部,成立总行级别零售业务产品部,试点推行总行级别对公业务全行范围通用产品开发部门，以寻求各分行协调与支持,形成事业部级别数据管理能力,各事业部和,IT,数据管理功效间保持联络,负责识别数据需要和进行业务数据分析,形成事业部级别客户管理功效,在各分行建立支持团体，以协调客户获取和服务活动,提议初始结构性变革,内容,第6页,必须建立集中运行功效，侧重于整合机会识别,检验,流程整合,机会,建立区域,/,全国处理中心,将运行功效从会计中分离出来，建立,总行级别运行功效,将运行从前台分离出来,运行部门作为成本中心，成本削减和效率改进等,关键绩效指标,都将得到应用。,利益,解放前台和分行员工，集中到,销售和客户服务,经过自动化，标准化和规模经济，,改进运行效率,，,降低处理成本,经过降低人工界面，,降低运行风险,经过将运行和销售相分离，为,建立事业部结构提供基础,主要注意事项,怎样满足分行级别监管汇报要求？,怎样管理分行经理以为权力将被收回时产生风险？,怎样使集中化和关键业务系统实施保持一致？,推荐进行变革,结构性变革,1,建立集中运行处理功效,第7页,流程将得到整合，从前台转移到后台,运行,销售,/,服务,/,营销,/,信贷,运行,服务,/,营销,/,信贷,整合和转移前,未来整合后状态,分行侧重点,主要后台活动,对外清算,行间支票结算,柜面交易,常规管理和归档,贷款管理,电话通知,大额支票存款,托收,审批,不活跃帐户追踪,审计确认,内部返回支票处理,贸易处理,汇款操作,信贷审批前活动,对外清算,行间支票结算,柜面交易,常规管理和归档,需要转移到总行,角色和职责,第8页,事业部将从运行活动中解放出来，以侧重于业务活动,贷款产品,储蓄，存款与投资,支付，银行卡与汇款服务,电子银行,业务部门现在范围,提议转向运行部门,未来事业部侧重,业务规划与开发,销售与营销,产品管理,客户分析与服务,绩效管理,总行或分行级别集中运行部门和处理中心,运行活动,交易及产生,托收,Process loan disbursements,制订产品规范,设计产品战略与规划,分析产品和客户盈利能力,交易及产生,系统实施,标准化客户查询与服务,客户细分与产品设计,盈利能力分析与业务案例制订,处理,ATM,机选址,与第三方连接,市场趋势分析与产品开发,盈利能力分析,绩效分析,在线交易处理,系统维护,产品开发,客户行为分析,业务案例,供说明,第9页,作为第一步，能够利用后台整合项目识别出来机会作为对公业务流程整合试点,To Be Confirmed,流程,(,对公业务,),清算处理,财务顾问处理,客户数据库管理,支出处理,贷款处理,保管,/,信托流程,呼叫中心操作,贸易融资流程,汇款,/TT,支票结算,前台,中台,后台,分散,分散,分散,分行,分散,分行,分行,/,分散,分行,/,分散,分散,分散,分行,分行,总行,分行,/,总行,分行,分行,分行,/,总行,分行,/,总行,分行,分行,分行,/,总行,总行,总行,分行,/,总行,分行,/,总行,分行,/,总行,总行,总行,分行,/,总行,分行,/,总行,流程所在位置,整合候选流程,对公业务,第10页,经过集中协调产品管理，某某银行能够引入产品工厂概念，推进结构性变革,建立事业部级别,集中产品开发团体,使产品开发侧重点与事业部战略保持一致,集中开发全行范围产品，包含为交易处理进行系统调整,与分行团体协调，开发定制当地化产品,勉励当地分行团体,产生想法,，并提交,简明新产品提议,对公业务：提供适合当地市场和客户需要新想法,零售业务：提供怎样满足当地客户需求和更加好包装产品信息,利益,改进产品开发侧重点和业务战略优先度,一致性,加强,产品标准化程度,（零售产品），,降低交易处理成本,改进,产品上市速度,，在不一样区域之间更加好,共享新想法,在可比较基础上，改进,产品绩效追踪,降低因为单一接触点改变而造成,系统调整错误,主要考虑事项,怎样确保定制当地化产品上市速度？,怎样在产品当地化和标准化之间到达平衡？,推荐进行变革,结构性变革,2,产品工厂概念试点,第11页,绩效追踪与改进,集中产品管理功效将指导产品管理活动，并向分行提供足够灵活性，以进行当地调整,当地组合与调整,构建，文档制作,与产品开启,产品规范，,定价与审批,想法产生与提议提出,总行事业部级别,4,4,4,支持与监测,4,分行,4,支持,支持,4,支持,确保产品开发符合当地客户需求,由分行主导,利用其它地域成功产品,由总行主导,集中维护产品知识，确保能够得到跨地域利用,产品标准化,只针对零售业务,满足监管需求,Satisfy,确保与关键业务系统单一接触点,确保详尽文档，以进行跨地域产品管理和员工培训,提供灵活性，以适应当地需求,Managed in conjunction with well-defined delegation of authority(DOA),追踪产品绩效，包含盈利能力，业务量等，以进行深入改进,发觉成功能够进行跨地域或全行崔晓活动产品,内容,产品管理周期,第12页,某某银行应该设置商业信息与数据管理相关组织，以充分利用全行数据仓库支持决议,结构性变革,3,设置商业信息与数据管理组织,建立事业部级别中央商业信息和数据管理团体,负责进行数据需求和商业数据分析识别,沟通在数据搜集和管理过程中碰到问题,在事业部和,IT,数据管理功效之间保持关联,构建当地分行数据管理功效，支持中央团体,识别集中定义需求之外当地数据需求,识别数据搜集和管理过车功效中碰到问题，并和集中团体进行沟通,利益,经过专用数据管理功效，改进商业智能，以进行数据分析,改进数据管理实践,从业务角度识别数据需求或质量差距,识别数据搜集和管理功效中碰到问题,专用功效，以负担责任,经过保持与,IT,数据管理功效单一接触点，改进沟通有效性和效率,主要考虑事项,怎样将商业智能和业务战略规划和客户管理相结合？,推荐进行变革,第13页,数据更新,设置商业信息与数据管理组织需要搜集高质量数据，以支持商业决议,分析与传输,维护与备份,数据搜集与输入,数据需求识别,总行事业部级别,4,监测,4,4,监测,分行,4,4,支持,4,4,识别业务分析所需要数据,从事业部和当地角度,分行团体确保所需要数据按照特定格式和质量搜集,中央团体监测整个过程和数据质量,中央团体监测和改进数据搜集和管理过程,检验,IT,部门设计备份过程绩效,进行数据分析，以支持业务规划和决议,分行团体储连续更新数据,中央团体监测更新过程和有效性，确保数据质量,Comments,数据管理周期,第14页,某某银行应该将客户管理标准制度化，确保实现以客户为中心业务,结构性变革,4,将客户管理标准制度化,建立事业部级别集中客户管理团体,负责数据分析，以进行业务规划和产品,/,服务开发,定义客户服务质量标杆基准，并监测绩效,进行相关培训,构建当地分行客户管理功效，以支持中央团体,识别集中定义需求之外当地客户需求,作为区域性团体监测支行客户管理绩效,利益,改进客户细分和分析有效性,改进产品开发和促销活动管理目标定位有效性,提升客户体验和客户服务质量一致性,主要考虑事项,怎样在客户管理和分行业务规划以及数据管理功效相结合？,推荐进行变革,第15页,为成功推进结构性变革，,关键是建立一个强大全行范围内项目管理办公室，管理关键业务改造和八大系统,全行范围内转型项目管理办公室结构,转型项目管理办公室,(PMO),关键业务改造项目,八大系统项目,转型指导委员会,/,某某银行管理高层,关键业务转型,对公业务：,Feng,零售业务：,Li,Gao,会计：,Bai,IT:,韩玮玺先生,部分分行经理,八大系统,Advisor Wang,Mr.Zhang,韩玮玺先生,项目经理,(领导,),洪副行长,紧密交互与协调,支持办公室,(支持,),第16页,成功项目管理办公室必须以协调透明方式管理,全部,职能,成功项目管理办公室必须以协调方式管理,全部,职能，尤其是项目标法国内向设定，问题处理和变革管理,项目管理办公室主要职能,D.,里程碑与效益追踪,B.,问题追踪和处理,E.,沟通规划,C.,指导委员会管理,F.,全行范围变革管理,某某银行转型,项目管理办公室,A.,进度更新与汇报,“经常性和及时搜集行动和项目级别,进度更新信息，以进行管理汇报,”,“,I,基于里程碑行动与项目进度追踪，监测进度是否正确，有形效益是否是期望,”,“支持定时指导委员会会议，并为其做准备，,以促进有效管理参加,”,“复杂内外部，由行动引发,业务变革和改进沟通,”,“某某银行组织一致协调和管理作为,转型推进力正在见效,”,“集中追踪,x-initiative,，行动和项目标问题，,以决定适合处理方法，确保项目标进度,”,第17页,