管理者角色认知备课讲稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理者角色认知,目 录,管理概念的基本认知,30M,中高层管理者素质模型,20M,管理者的角色与功能,20M,中高层管理者定位与特点,15M,3,1,2,4,5,优秀管理者的领导艺术,15M,多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。,当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至茫然不知所措。,当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何更好地切入工作。,忙，很“忙”！可真正在“忙”什么？“忙”字是否等于“心”+“亡”,累，身体累！精神累！,角色认知,现 状,每一位中层管理者都在思考：,1、管理究竟要管什么？,2、在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解,决？,3、怎样提高所管辖部门或公司的战斗力，创造出更,好的业绩？,4、如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执,行者，又是成功的领导者？,管 理,先管后理？,先理后管？,管什么？,理什么?,理是疏导：理人、理财、理结构，要理顺关系。,管是控制：管事、管物、管标准，要管出效益。,管理者应有的基本态度与意识,1、建立工作的理念使命感,工作价值感 一份有意义的感觉 为什么愿意担任主管职务？,2、责任意识-责任、权限、工作,责任：职务上所要完成的工作/分配于该职位的工作/职务内容。,权限：责任事项在组织内可以公开执行的权力，或以此为依据的权力。,3、达成的意愿,是想要还是一定要？成功的关键在于：,决心,4、突破现状,随时有改变的想法?建立忧患意识（消极 积极）。,5、效率意识,某一系统中有效的或有用的产出与 总投入的比率。,6、科学方法,掌握原理原则：计划的原则、培育下属的原则、沟通的原则。,管理者的三项技能,管理者为了成功实现目标需具备的3种基本管理技能,1、,技术技能,：销售技巧、产品知识,。（基层管理）,2、,人际技能,：能够与人共事、理解他人和激励他,人的能力,。（中层管理）,3、,概念技能,：分析与诊断，做决策前，能够看准,问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些,备选方案进行评估，最后选定一项最佳答案,。（高层管理）,一、管理概念的基本认知,从没有管理到简单管理,从简单管理到经验型管理,被动管理摸索经验,家家都有自己的游戏规则,从经验型管理到科学管理,学习、借鉴、他山之石,1、管理层次的演进过程,(一),普通经验型管理的特征,人治、集权,市场导向,灵活有余，规范不足,领导者主观色彩较重,管理的随意性,结论：,规范管理是企业发展的必然,1、管理层次的演进过程,(二),管理优秀的企业特征,制度健全，纪律严明,员工训练有素，综合能力强,系统化管理，职责分明,合理分权，充分授权,最大化地发挥人力资源的价值,从优秀管理到卓越管理,1、管理层次的演进过程,(三),管理大师Peter Drucker（,彼得德鲁克）,说：,“管理是为组织提供指导，领导权并决定如,何利用组织资源去完成目标的活动”,定义：,管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,2、怎样给管理下定义？,管理将组织资源整合为一个有效系统,物质资源,组织的目标,管,理,人力资源,（人）,金融资源,一个有效,系 统,整合,以达到,成,现金、资,本和债权,（商品、服务、,就业、顾客满意,度、福利和,所有者的回报）,建筑、陈设品、,机器、电脑、设备、原材料和供应品等,3、管理的目标,4、管理的层次划分,高级,管理层,（总裁、CEO、,总经理,）,中级管理层,（主管、副理、店长、总监）,督导管理层,一线管理层,（师傅、学员领班、代理领班、领班）,操作员工,（前厅员工、后厨员工、清洁员和其他普通员工）,非管理层,管理层,职权,责任,管理职能,计划,选定目标及实现,的方法,组织,分配任务对任务,负责成就,控制,检测活动,并纠正,领导,用影响力去,激励员工,原材料,资源,人力,财力,技术,信息,工作绩效,实现目标,产品,服务,效率,效益,管理学中的四项基本职能,5、管理的职能,6、现代管理学的五项职能,主要职能,例 子,计划,1.确定所需要的资源；2.制定每天、每周、每月的绩效标准；,3.制定工作日程表；4.预期将要出现的问题，并做好准备。,组织,1.保证团队成员了解自己的角色和职责；,2.确定最适合特定任务的人选；,3.给团队成员分配工作；4.协调成员的行动。,人事,管理,1.面试和选拔员工；2.进行必要的培训来提高员工的技能；,3.通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。,领导,1.向员工传达相关信息；2.教练、鼓励、支持员工；,3.对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；,4.培养员工对于变化的接受能力。,控制,1.检查和督导员工的绩效情况；,2.保证员工服从标准、程序和规则的要求；,3.确认并解决出现的危机和问题；,4.坚持下去，保证决策的实施。,6、现代管理学的五项职能,五项管理职能的内在联系,1、计划,选择和确定组织,总体或每个分单位,的未来行动过程,3、人事管理,培训和发展，提拔、,奖励，暂时解,雇和解聘员工,5、控制,比较实际绩效与,计划的绩效，如果,必要采取矫正措施,来保证目标得以实现,4、领导,指导、引导和督导,下属完成他们的任,务和职责,2、组织,确定达到目标的行为，,在工作团队间分配人力,资源，给每个团队委任,一名负责执行这些行为,的管理者,人事管理,领导,组织,计划,控制,二、管理者的角色与功能,1、管理者的角色种种,领导者,监督者,决策者,授权者,培训师,角 色,种 种,控制者,信 息,沟通者,变 革,推动者,事 务,联络者,工 作,协调人,替 身,报告人,代言人,责任人,学 生,执行者,内部客户,2、管理者角色认知误区,1、民意代表,一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。,因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。,2、管理者角色认知误区,2、代表个人,在公司里，经常会看到或听到有的中层管理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,3、同情者,有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某管理者也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。,2、管理者角色认知误区,4、传话筒,曾见到过这样一个主管，是一个负责前厅管理的管理者，店长问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉店长，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。,2、管理者角色认知误区,5、业务员,中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。,如何给我们中层管理者定位吗？,2、管理者角色认知误区,3、作为下属的管理者,（下级）,替 身,职务,代理人,职责,履行者,执行者,报告人,学 生,下 级,角 色,3、作为下属的管理者,（下级）,四项职业准则,A、,你的职权基础是来自于上司的委托或任命,B、,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C、,服从执行上司的决定,D、,在职权范围内做事,现场练习：,你的第一个替身是谁？,行使的是哪些职权？,3、作为下属的管理者,（下级）,常见的误区,A、,领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人,判断下列各现象属于何种错位：,1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度,太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？,2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论,中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。,3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认,真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？,4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销,人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,平级关系协调特点,平等关系,态度真诚友好,信息沟通,协商、协调、协助,4、作为同事的管理者,（平级）,5、,作为上司的管理者,（上级）,角色定位：领导,领导者、决策者和培训师,授权者、控制者和监督者,游戏规则的制定者和维护者,常见的角色错位,错位一：一线操作员、具体的执行者,错位二：高人一等的“官”,5、作为上司的管理者,（上级）,管理者角色的七大变化,在工作内容上，从做一线操作到管理,在实现方式上，从野牛型到雁群型,在工作方式上，从个性化到组织化,在人际关系上，从感情关系到事业关系,在目标上，从个人目标到团队目标,在工作力度上，从守成到变革,在管理方式上，从指挥到授权,6、角色类型的其它特征,角色类型的普遍性,信息沟通者,改革推动者,工作协调人,事务联络者,角色转换,管理能力与业务能力,员工型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,6、角色类型的其它特征,我的建议,1、经常自我反省和检视，在自己管辖范围内的人、时、,地、物，有没有浪费资源或无效运用的状况；,2、不要在下属面前抱怨工作、数落上司及公司的不是；,3、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责,任，不要在上司面前数落部属的不是；,4、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前绝不说“不,可能、在没有尝试执行前绝不说“办不到”;,5、做任何事之前，先花些时间思考一下目标和方向是否,正确。,6、在自己管理范围内，有哪些原理与原则是不可违背的。,三、中高层管理者定位与特点,1.,从组织结构的金字塔讲起,请思考：,本示意图中各代,表什么层次？,中层干部应处于,什么位置？,？层,？层,？层,管理团队的中坚力量,从决策到执行，,从高管到基层，,中间需要什么？,、中高层管理者的定位,组织系统的分层,指,挥,链,报,告,链,中级,管理层,基础,管理层,高级,管理层,管理层,执行层,决策层,、中高层管理者的定位,柔弱型中层管理者,强势型中层管理者,均衡型中层管理者,请思考：,什么情况下会导致,柔弱型,中层管理者？,什么情况下会导致,强势型,中层管理者？,什么情况下会导致,均衡型,中层管理者？,3、不同类型的中层管理者,承上参与决策,注意：,不同规模的企,业中层参与的,程度差异,决策层,中层管理者,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,4、中层承上启下的基本特点,启下指导操作,中层管理者,员工执行层,注意：,不同类型,中层管理者,行使指挥权时的不同特色,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,4、中层承上启下的基本特点,是,企业正常运作的骨干力量,从组织职能看,从人才团队看,从业务绩效看,路线确定之后干部是关键的因素。,毛泽东,5、中高层管理者的,作用和价值,从企业规模扩张的角度看,员工队伍的增加,直线管理无法适应,组织层级自然形成,从企业战略发展的角度看,人才梯队与培养接班人,百年老店与企业家的生命周期,5、中高层管理者的,作用和价值,不同层次人员的工作重心,决策层,管理层,执行层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,6、中高层管理者的,领导力与执行力,四、中高层管理者素质模型,综合性,“通才”与“德、才、学、识、质、体”,层次性,领导一般分为高层、中层和基层,动态性,在学习化生存的今天，能力是个变量,1、管理人员素质基本特征,各层次人员必要技能分析表,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,1、管理人员素质基本特征,1、管理人员素质基本特征,优秀管理者优良素质,品德为先,精益求精,团结协作,言行必果,创新务实,榜样作用,品德为先具有良好的职业道德,公正无私，光明磊落,恪尽职守，积极进取,尊重顾客，尊重同事,权责对等，敢于担当,1、管理人员素质基本特征,1、管理人员素质基本特征,精益求精熟练掌握流程,流程熟，多面手,促销售、练技能,懂业务、会管理,主动做、抢时机,1、管理人员素质基本特征,团结协作力量最大化,事成于和睦，力生于团结,科学利用员工间的“意见冲突”,合理均衡品类与品牌利益,坚持大局优先,1、管理人员素质基本特征,严行必果言必信，行必果,走动式管理，起“表率”作用,团队目标明确，指标分配合理,高执行、讲效率,标准管理、奖惩分明,1、管理人员素质基本特征,5、创新务实稳中求变,君子之学必日新，日新者日进也。不日新者必日退，未有不进而不退者。,提升自己：,A、,文字组织能力,B、,口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）,自学习与自创新能力,。,工作方式推陈出新。,6、正人先正已榜样作用,下属服从管理者的指导，其理由不外下列两点：,一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。,二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。,“我的各方面能力比不比下属强?想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”,在要求下属做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？”,“我是否太放纵自已了？要求别人做到的，我自已有没有做到？”,只有不断地反省自己，高标准地要求自已，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。,1、管理人员素质基本特征,管理者素质模型,学 习 能 力,思 维 能 力,创 新 能 力,三大根本能力,三大枢机能力,四大黄金能力,谋 划 能 力,交 际 能 力,说 服 能 力,自 知 能 力,自 治 能 力,合 作 能 力,组 织 能 力,2、建立自身的能力系统,动态学习：让你的能力之树常青,成功的,太 阳,学习、思考、创新,谋划、交际、说服,自知、自治、合作、组织,2、建立自身的能力系统,胸怀坦荡的五“心”上将,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,管理者,3、新时代的管理者,五、优秀管理者领导艺术,1、,优秀管理者要素,1、学会适应,要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。,要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。,1、,优秀管理者要素,2、进行自我修炼,中层管理者在进行自我修炼的时候首先要管理好自己，清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。,1、,优秀管理者要素,3、学会管理下属,正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。,2、中层管理者的职责,管理职责之-辅导,人,了解人员所管辖员工的动态,出勤情况，,家庭情况,工作技能,心态意愿,能敏锐的发现员工异常，制定相对的行动方案或培训计划,机,所管辖区域内，所有的机器设备，是否能够正常使用，如不能使用应该怎么做？,规定期限内没有维修好应该怎么做？,如：霓虹灯3天必须修好,机器设备如果没有关注到可能带来什么影响？,物,所管辖区域内物料是否齐备且充足,清洁用品 服务用品,管理职责之-相互信任,对待员工就像对待自己的家人,很多调查说明员工离开我们不是因为我们提供的薪 资的多少，而是因为我们对待他们的态度；,平等的对待员工,员工对管理组是否喜欢他们十分敏感，不要在口 头上说自己是公平的，要用行动去证明。公正的分配工作，只针对工作表现进行认同；,给员工委派任务,给员工分配任务可以显示你的信任。分工时，告诉他们怎么做、为什么做、以及应该什么时候完成。,2、中层管理者的职责,对员工说“谢谢”,最好的认同方式且最容易被忽视的认同是对你的员工真诚地说“谢谢”或“做得很棒”。不要忘记在认同的同时用激励卡；,应用餐厅的公告栏,应用餐厅的公告栏公布员工的生日、服务年限并表示祝贺，当然也应当公开表彰我们的最佳服务员；,公开的认同员工,当你鼓励、认同员工时邀请在场的所有员工，公开 地表扬他。,管理职责之-认同鼓励,2、中层管理者的职责,表扬员工取得的进步,不要期望员工一次就能取得很大的进步，只要他们朝正确的方向迈进一小步就值得鼓励；,公开地表扬，私下辅导,不要当着其他员工的面让他感到不安；,安排定期的针对每个员工的沟通,如果可能，安排在餐厅以外的沟通。这可以让员工感到被重视，同时你可以真正了解你的团队；,花时间发展、培训你的员工,一个优秀的管理组的特点是乐意帮助和培训他人。如果你花时间去培训、发展你的员工，会使你、你的团队乃至公司都受益非浅（不当骡子）,管理职责之-辅导与支持,2、中层管理者的职责,帮助新进的员工,把优秀的员工与新进的员工组合，让新员工尽快适应餐厅的环境并让他们融入这个团队；,征集员工的好主意,你可以使用员工建议卡，针对你怎样才能做得更 好征集员工的建议并采纳他们的好主意；,让员工感觉到他们的作用,当你鼓励、认同员工时，邀请在场的所有员工，公开表扬，并特别说明具体的事例让员工感受到他对餐厅的贡献在哪里。,管理职责之-力争而合,2、中层管理者的职责,3、建立锐意创新的学习型组织,-,打造企业的DNA,群,众,组织,起来,普,通,团,队,管理,起来,优,秀,团,队,学习,起来,高,绩,效,卓,越,团,队,学习型组织,持续创新力,打造出什么？,核心竞争力,以人为本,员工心态与企业的关系,企业的,魂,员工的,心,？,心去则,？,心聚则,？,魂,在,魂,散,4、基于战略的领导艺术,怎样才能真正做到以人为本？,？,信 任,欣 赏,包 容,激励,挑战,关怀,爱心,4、基于战略的领导艺术,强调人性化的管理心法,扬弃以人为手段的传统管理理论,确立以人为中心的合理定位,A、尊重人性，讲究企业良心,B、员工第一，善待员工,C、以人为本，注重行为落实,指明以人为目的的管理哲学境界,4、基于战略的领导艺术,谢谢大家！,Thank you !,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,