森达集团自我评价报告样本样本.doc

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《卓越绩效评价准则》自我评价报告

江苏森达集团有限公司

组 织 概 述

森达集团是以制鞋业为主产业的现代企业集团, 主产品皮鞋。历经28年的发展, 现已成为国家免检产品、 中国驰名商标、 中国名牌产品, 市场综合占有率连续 位居全国同行第一, 连年获得中国真皮标志领先鞋王, 蝉联中国政府授予工业产品的大满贯荣誉。 9月, 森达成为中国”向世界名牌进军, 最有国际竞争力”的 16强企业 。 12月, 森达品牌成为与海尔、 联想、 五粮液齐名的中国最具竞争力的19个品牌之一。
一、 组织描述
森达始终秉乘品牌经营之路, 从董事会决策层到战略研究层到经营管理层, 都以品牌创塑为战略目标和兴企之道, 并界定了”创塑世界名牌”的新战略定位, 在理念创新、 技术创新、 质量创新、 团队创新和营销机制创新等方面创设了优越的组织环境, 建立了严密的组织保障体系。
1、 组织环境
森达集团创立于20世纪70年代, 历经无牌、 借牌、 创牌、 成就中国第一品牌到向国外输出品牌等不同发展阶段, 几经创业、 改革、 发展, 现已成为中国规模最大, 产品门类最多, 并拥有10个品牌家族的专业化制鞋企业, 是世界最大单个皮鞋生产基地。公司主要生产中高档皮鞋, 每年新推品种10000余种, 企业年生产能力达4000万双, 出口1000万双以上, 年制鞋销售超80亿元。
森达皮鞋严格按照IS9001质量管理体系标准设计生产, 并拥有多项国家专利, 生产技术、 检测手段、 环保要求都达到国际先进水平, 各类指标参数在国际位居一流。1993年起, 森达与世界制鞋王国意大利合作, 全面改造了工艺生产线, 更新了世界顶级的制鞋设备, 开发出最前沿的产品, 1997年, 森达皮鞋成为中国鞋业第一个国家驰名商标, 此后相继获得国家免检产品、 中国名牌产品称号。
森达集团在注重新产品的开发和市场营销体系建设的同时, 不断加强内部基础管理, 投资3000万元, 全面引入ERP资源系统, 对人流、 资金流、 信息流全面监控, 形成了一整套较为完善的生产管理制度和质量管理体系。产品质量性能指标稳定可靠, 均处于同行业先进水平。同时, 森达整合国际市场资源, 吸收先进的管理理念, 加强企业文化建设, 使森达集团形成了一支凝聚力强, 充满激情, 挑战性高, 团结向上的现代经营管理团队, 扁平化、 人文化、 科学化的管理使企业永葆发展的原动力和持续前进的良好态势。
”艺术成就品质、 舒适领跑未来”是森达的经营理念。追求人与企业的和谐发展, 缔造全新的生活空间, 创塑世界鞋业强势品牌是森达人的战略愿景和发展目标。在严谨的科学管理下, 森达产品已步入了系列化、 时尚化、 高质化、 艺术化的发展平台, 森达皮鞋成为众多消费者和业内人士推崇首选的高端品牌。
森达现有固定资产近30亿元, 管理先进、 设备优良、 技术力量雄厚。自上世纪80年代以来, 陆续从意大利、 德国引进最新技术和设备, 当前拥有24条国际制鞋流水线, 出品加工基地为国内独有, 世界一流。

2、 组织关系
1) 组织结构

董事长

总裁决策管理层

设 计
总
工
程
师

开发
部
生 产
副
总
经 理
经
营
副
总
经
理

生产
一
部

生产
二
部

生产
三
部
九 大
销 售
总
公
司
管 理
副
总
经
理
财
务
副
总
经
理
行政管理部
人力资源部力
后勤保障部
财
务
部
供 应
副
总 经 理

供应
一
部

供应
二部
外贸供给部

2) 营销网络
鞋是人们日常生活的必须品, 随着人们生活水平的提高, 人们对鞋的需求逐年增加。有资料显示, 按照美国人的习惯, 人均每年需购买5至6双不同用途的鞋, 以色列人均消费鞋也在4双以上。全世界每年生产和消费各类鞋100多亿双, 其中欧盟国家消费约18亿双; 美国消费超过12亿双; 中国本土消费20多亿双。
中国制鞋业有着悠久的历史, 改革开放后得到了快速发展。当前, 中国已成为名副其实的鞋类生产和出口大国, 形成了广东( 以东莞、 惠州为中心) , 福建( 以泉州为中心) 、 温州、 成都、 重庆五大鞋业生产集散地。据统计, 中国有鞋类生产及相关企业近二万家, 生产各类鞋近六十亿双, 占世界鞋类生产量的53%以上。
从对外贸易的角度看, 鞋类产品已成为中国重要的出口商品, 在世界贸易中占有重要的地位, 中国出口各类鞋20多亿双, 出口额约100亿美元, 占当年全国出口产品总值的5.1%,占世界鞋业贸易总额的20%以上。随着中国加入WTO后, 国外鞋类知名品牌更多的进入国内市场, 中国制鞋工业的”以小型企业为主体, 现代化生产程度不高, 生产集中度比较低, 受小生产、 小农经济观念的影响较深, 生产分散, 管理粗放, 技术相对落后”的弱势日益凸现。特别是质量、 品质方面与国际品牌的差距十分明显。因此, 中国还只是制鞋大国, 远不是制鞋强国, 中国制鞋工业面临着国际市场严峻的挑战。
公司营销网络齐全, 经销点星罗棋布于国内县级以上的所有大中商场, 在全国有4000多家经销网点, 在国外设计了近100个专卖店建立起了完善的集产品销售、 顾客服务、 市场信息收集、 反馈、 分析、 决策等为一体的市场营销体系。
集团设立市场委员会、 管理委员会和投资发展委员会, 分别负责市场营销、 基础管理和投资战略研究, 按照这三条线, 集团明晰了内外部管理的各个精细环节, 实现了ERP管理的全覆盖。
二、 组织面临的挑战。
1) 竞争环境
森达集团自上而下形成了”零缺限管理、 零缺限产品、 零缺限服务”的工作方针, 着力为消费者提供一流的产品、 一流的服务、 一流的信誉, 并积极开展森达品牌”质量万里行”活动, 广泛接受消费者的监督, 满足顾客的要求, 在国内市场, 森达品牌市场综合占有率连续 , 位居全国同行第一, 最高时市场份额达30.9%, 高出第二名21百分点。
森达成功跨越的主要理念和保证是:
1、 ”假如我就是消费者”的理念
2、 缔造不同层次的忠诚消费群
3、 拥有10个品牌的品牌家族
4、 永远发扬”视今天为落后”的企业精神
5、 全国物流和销售网络
6、 高新技术引进设计开发
7、 地方政府监管服务
8、 行业协会和专业机构的资讯指导
9、 现代经营管理团队
10、 ERP系统的支撑
2) 战略挑战
在核心业务方面: 打造中国鞋业的第一品牌, 积极创塑世界品牌, 为民族工业争光。
在人力资源方面, 以人为本, 有德无才者, 使用, 有德有才者, 重用, 有才无德者, 不用。
在经营方面, 走科技效益型之路, 高质量标准, 低成本优势, 大效益空间。
3) 绩效改进系统
集团经过ERＰ系统对每一个新改进的业务流程都进行专业化评估, 对每一位员工的业绩都进行考核评价, 有营销考核体系, 有管理考核制度, 有经营责任目标。经过考核评价对产品质量、 生产流程、 工艺流程, 人员培训等方面都达到与时俱进, 同时, 对绩效进行定期复审, 在决策管理人员和万名员工之间架设沟通的平台, 做到信息资源共享。
4．1 领 导
4．1．1 组织的领导
森达集团在管理运作中, 一直按照《卓越绩效评价准则》, 以追求卓越为最终目标, 最大限度地挖掘内部资源, 关注各方利益, 以消费者为中心, 把不可能变成可能, 绝不对市场说”不”, 围绕这个理念, 实施主品牌、 多品牌和”同心多圆”发展战略, 实施经营决策和资源配置。
4．1．1．1 高层领导的作用
森达的董事会和高管层在制定战略目标和行动计划时, 经过SWOT( 优势、 劣势、 机会、 挑战) 分析, 制定了绩效目标, 经过领导的监督机制, 进行了评价考核。评价考核是针对每个部门管理人员承包经营目标责任状进行的, 每个人的目标就是部门绩效目标的支撑, 按绩效结果给予奖励。高层管理者为使员工永保激情和创新精神, 对技术晋级 、 个人承诺、 工作奖励、 智力投资、 专项奖励等十分重视, 实际上创造一个竞争、 创新公平环境, 构建一个快速反应机制, 同时, 营造了浓郁的文化氛围, 使每一位员工都能发挥潜能。按照绩效考核系统, 集团拟定了中长期战略行动计划, 并分阶段界定经营目标, 使各部门各成员企业的经营活动都围绕战略来实施, 各个过程不但注重结果, 而且为相关方创造价值。高管人员对过程和结果实施监督, 并对绩效完成情况持续考核。
4．1．1．2 组织的治理
集团的高层领导都经过严密的组织结构, 为公司有效运营创造了条件, 各职能部门和销售网点形成快速反应的有机整体, 能促使员工开发出新技术并做到共享, 以满足日益发展的市场和业务需求。
公司的管理系统从董事长、 总经理到每一员工都有明确的职责和权限, 规定了必须忠实的实施公司价值观, 规定对绩效评价考核的责任。高层管理者都必须负起责任, 监督管理运行, 包括考核。
财务管理按文件规定和法律法规的要求进行, 在管理系统中对会计人员的规定非常明确, 包括财务报表、 会计手册、 财务人员的资格, 并制定了由公司内部审计员、 外部审计员和有关部门进行审计的政策和程序。为了确保公司内部审计的独立性, 可请社会中介组织, 如会计师事务所来审核。上述措施, 实际上保护了股东和相关方的权益。
4．1．1．3 组织绩效的评审
森达集团高管层每年组织一次战略研讨和绩效评审会, 每季度一次经营评审会, 每月一次的生产物耗经营绩效评审会, 除此以外, 还有定期举行的例会。

绩效评审的项目及内容, 如表所列:
评审会
时间
参加人
关键测量指标
相关方
经营绩效评审会
每季度一次
领导、 部门、 生产班组、 行管人员
1、 战略目标实施
2、 产品和服务质量
3、 过程管理
4、 市场分析结果
5、 竞争对手
6、 关键业务的优先顺序
7.财务收益、 盈亏
8、 信息分析及处理
顾客、 股东、 员工、 供应商、
生产物耗和经营绩效会议
每月一次
部门员工、 有关人员
1、 战略目标及行动方案
2、 领导的绩效
3、 财务盈亏
4、 产品和服务质量
5、 执行标准情况
6、 人力资源
顾客、 股东、 员工
卓越绩效评审会
每年一次
高层领导
1、 战略目标的实现
2、 发展方向
3、 绩效结果
4、 社会责任结果
5、 财务结果

顾客、 股东、 员工、 供应商
4．1．2社会责任
4．1．2．1公共责任
在产品和服务中, 经过测量指标和目标体现了遵守法律法规的要求, 规避了与产品和服务有关的风险。首先在生产中创造了一个无污染、 安全的生产环境, 车间粉尘和照明度的要求均达到国家标准的规定。森达产品保证是无害材料、 节能、 可回收和保护资源。
4．1．2．2道德行为与公益支持
森达在自我发展的同时, 始终秉承德泽社会, 致富群众的社会责任, 在努力提升社会贡献的同时, 广泛参与社会公益事业。近年来, 森达年纳税超亿元, 为地方经济作出了突出贡献, 成为盐城市纳税最大的企业。1998年, 森达响应国务院号召, 在湖北秭归投资一亿多元创办制鞋生产基地, 为支持西部大开发, 支持库区建设作出了贡献。森达设立了教育基金、 希望工程基金和扶贫解困基金, 长年关爱弱势群体。近年来, 累计向受灾地区, 向失学儿童, 向教育事业, 向特殊病患者和残疾人群体捐赠送18000多万元。
4．2战略
4．2．1战略制定
近年来, 森达在持续做大做强主产业皮鞋的同时, 积极实施同心多圆的战略, 涉足基础产业和高新产业, 这些产业, 一方面, 借助森达品牌的各方面优势, 得以迅速延伸做大, 另一方面, 又为进一步做大品牌提供了技持, 为创塑世界名牌积聚了新的源动力。
总体发展思路是: 以科学发展观为指导, 坚持一主多元, 推进多产业战略重组, 推进资本国际化进程, 推进资源整合战略, 全面融入”长三角”经济圈和沿江开发, 融入国际市场, 做大主产业, 做强品牌群, 做粗产业链, 提升核心竞争力, 提升抗市场风险力、 提升持续发展力。
主要经济指标为( 万元) :
年度
产业
经济总量
年销售收入
利润

制鞋业
1000000
1 00
950000
1100000
150000
00
鞋材业
100000
130000
95000
125000
9500
12350
服饰业
80000
100000
70000
95000
3000
3750
IT业
100000
1 0
90000
116000
10000
1
热电业
50000
80000
43000
78000
4000
6400
物流业
100000
1 0
100000
116000
10000
1
生命科学产业
00
250000
190000
230000
35000
43700
合计
1630000
000
1538000
1760000
211500
290200
4．2．2战略部署
森达集团经过28年的创业, 聚合了大量的生产要素, 这些要素为实施战略提供了必要条件, 奠定了持续发展的资本、 技术、 人才、 市场等方面的坚实基础, 主要优势有区位优势、 产业优势、 市场优势、 品牌优势、 人才优势、 科技优势和配套设施优势等7个方面。
区位优势。森达及其工业园区毗邻县城, 为延伸拓展县城发展空间创造了条件。随着建湖全面接通国道工程的实施, 新长铁路的全线营运, 宁靖盐高速的开通, 盐淮高速的兴建, 建湖与苏中、 苏南、 上海的距离将进一步缩短, 经济发展的空间必将进一步扩大。特别是森达处于二次创业阶段, 多元化竞合战略全面推进, 七大相关产业发展迅猛, 产业空间、 市场空间和发展前景看好。
产业优势。森达在全面做强制鞋业的同时已拓展延伸制鞋、 鞋材、 服饰、 IT、 热电、 物流、 生命科学等七个产业。制鞋业是主产业, 已有28年的发展历史, 经济总量近年来达100多亿元, 年产皮鞋4000万双, 是中国最大制鞋企业。服饰业已跻身全国服装百强企业, IT产业研发的电子政务产品在国内领先, 党的16大会议信息系统就是森达鼎天软件公司设计实施的。物流产业以上海为依托, 已取得国际货运资格, 全面参与国际货运。热电工程一期投入17亿元, 总装机能力为年产20亿度电, 全面投产达效。生命科学产业总投资5亿元, 一期投入3.5亿元, 新业精细化工项目总投资2.5亿元, 一期投入1.5亿元, 这两个项目都是生产高科技产品, 科技含量高, 产品技术新, 产出效益好, 能源消耗少。七个产业涉足高新产业和传统产业, 涉足基础产业和前沿产业, 集聚了一个以尖端技术引领, 产业循环发展的产业群。除制鞋业持续增长外, 另外6个产业发展优势凸现, 成为森达”半壁江山”。
市场优势。森达从制鞋起步, 经过28年的创新创业, 在国内市场编织了拥有4000多个销售网点的密集型销售网, 国内有56个分销公司, 市场占有率连续 居全国同行第一。1998年起, 森达产品进军国际市场。 , 森达创办上海永旭出口基地, 构建了森达进军国际市场的战略平台, 当前, 年出品皮鞋1000多万双, 已初步形成国内、 国际两个市场并重、 同步发展的新格局。
品牌优势。森达品牌已成为国家免检产品、 成为中国驰名商标、 中国名牌产品。森达还推出了名品牌家族, 创立了10个自主品牌, 打造出国内同行独一无二的品牌优势。近年来, 森达与国际知名品牌强强联合, 互换资源, 互相代理, 结成战略联盟, 形成新的品牌资源优势。
人才优势。从上世纪90年代开始, 森达全面启动人才整合战略, 先后从意大利、 西班牙、 台湾、 香港等国家和地区引进了50多位国际营销、 策划大师, 从地方政府机关、 企业聘请了30多名管理人员, 从高等院校、 科研院所吸纳了1500多名大学生, 还从员工中挑选400多人输送到高等院校和意大利脱产培训进修, 彻底打破了土生土长的人才结构, 昔日的”农民军团”改造成一支现代化产业大军。现在, 森达已拥有了一支专业化、 专家型、 战略型的职业经理人队伍。人力资源已形成”金字塔”的梯次结构.
科技优势。森达与南京大学、 东南大学、 中国皮革工业研究院等国内知名高校、 科研院所, 以及世界顶级的制鞋研发机构建立了长期合作关系, 同步享受国际鞋业资讯, 使制鞋的先进工艺、 高新技术源源输入生产一线, 融入森达产品, 实现了产业技术的不断升级。
配套设施优势。森达以制鞋业为主体, 创立了森达工业园区。园区占地1000多亩, 区内道路框架已建成, 排水, 通讯, 供电等网络也已形成, 环保、 商住、 贸易、 饮食等配套功能到位, 为森达战略目标的实施和新一轮大发展奠定了基础。
4．3顾客与市场
4．3．1 顾客与市场的了解
森达在发展过程中, 经过了四次大的跃变。
一是上世纪70年代, 工厂作坊式, 生产手工式, 7个农民从年棚起家, 创业办厂;
二是80年代, 生产专业化, 借牌生产, 贴牌加工, 初步开拓省内市场;
三是90年代, 企业集团化, 销售网络化, 实现了从无牌向创牌到赢得中国皮革行业第一个驰名商标的历史性跨越, 成为中国首席鞋王, 并开启了民族品牌输出国外的先河;
四是 起, 产业科技化, 经营国际化, 全国参与国际市场竞争, 开始资本式经营, 多元扩张, 向高新技术产业迈进, 先后涉足热电、 生物工程、 IT、 精细化工等前沿产业, 成为中国最大工业企业500强。
这四个阶段的变化集中体现了森达”视今天为落后”, ”把不可能变成可能”的精神信念, 体现了森达实施主品牌战略、 多品牌战略、 多元化战略、 集团化战略的思想。
4．3．2 顾客关系与顾客满意
以顾客为中心的理念在发展中, 始终注意一切以市场为中心进行决策, 并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上创新。以改变陈旧的认识, 使企业成为市场的领先者。
森达创业之初就提出”我就是消费者”的理念, 多年来, 森达集团一直坚持这个理念, 对顾客永远真诚。优质的产品质量体现了优质服务的真诚。
森达提倡为顾客永远服务, 用户满意是工作的唯一标准。森达的售前、 售中、 售后服务, 包括给用户咨询全都属于服务。因此, 森达集团提倡与用户零距离的服务。又相继推出了定制服务、 质量万里行等服务举措。并由此创立了唯用户满意的质量的文化, 使企业有一个很好的质量环境来满足用户的多方位需要。要达到用户满意, 就要求产品使用更加方便, 服务更加周到、 外观更加美观、 性能更加优良、 价钱更加便宜……, 如果有一条做不到, 用户就会抱怨, 可是只要能认真对待用户的报怨, 视用户的抱怨为投诉, 并让用户满意, 这就是提高顾客满意度和产品质量的动力, 拥护的满意是无止境的, 如果一个企业不能够正确看待和处理用户的抱怨, 那么, 这个企业就不会发展。只有视用户的抱怨为投诉, 并不断改进自身, 才能促进质量水平的提高。因此, 用户的抱怨不可是良药忠言, 而且是用户送给企业的最好礼物, 作为一个企业, 只有正确对待并处理好用户的抱怨, 才能赢得顾客对企业的忠诚度。对于一个企业来说, 这是永恒的资产。
森达集团新闻文化中心是集团经营理念传播的媒体部门。集团的经营理念被总结提炼出以后, 由新闻文化中心将思想经过多种渠道传播给集团各位员工, 使所有员工都清楚的认识和理解。
4．4 资源
4．4．1 人力资源
森达集团在人力资源开发过程中坚持观念创新、 制度创新; 坚持创造一种公平的氛围, 建立一套充分发挥个人潜能的机制, 在实现企业大目标的同时, 给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
4．4．1．1 人力资源工作系统
优秀的人才机制离不开独具特色的人力资源规划,
森达集团的人力资源规划特色之处体现在以下三个方面:
①开发和管理机制
在人力资源调查准备阶段, 为进一步调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料, 并为后续阶段作实务方法和工具的准备, 森达集团根据实际情况, 摸索出了一套行之有效的办法。
A.岗位定编: 森达集团的各个部门都有定编定员, 即设立的部门及部门内应有的岗位编制。此编制的设定依据是”一书一表”即岗位职责书和工作量测评表。
B.绩效考评: 在岗位设置的基础上, 每个岗位都有相应的考评及考评标准。为充分调动员工的积极性, 使每位员工都成为正的效益创造者。集团的每位员工都有自己的市场, 都有自己的一套量化可行的绩效考评标准。
②细致的计划
人力资源的预测是人力资源规划中较具体的技术性关键部分。预测的目的是得出各类人力资源的”净需求”数据。
A.人员优化: 森达集团根据企业发展及企业现状, 有自己的人员优化计划, 经过末尾淘汰的制度, 优胜劣汰。
B、 岗位空缺: 每个单位根据企业不断的发展, 业务的扩大, 每半年统计本单位岗位空缺的情况, 进行定编员的工作, 从而确定人力资源的需求。
C、 新项目增长: 每半年以集团新立项的项目及即将立项为依据, 结合现有的企业人员的现状, 确定新项目人员的需求。
根据以上三个方面的需求, 人力中心实地考察, 并到现场沟通, 经详细的分析后制定人力资源开发与管理的总规划, 根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策, 以便各部门执行。
③独具特色的双向考核。
本阶段是人力资源规划的最后阶段, 主要包括两个方面:
A、 达特色的招聘方式:
内部招聘: 此项招聘是根据需求随时进行的, 实行公开招聘, 集团内符合条件并有意向的员工都能够报名竞聘, 参加竞聘的人根据自已的能力与条件选择竞争方向, 合格并办理相关手续后即可到岗试用。
外部招聘: 此项招聘正常都在进行, 大批量的招聘一般集中在每年的二、 三月份, 主要有三种: 网上招聘、 参加大型人才交流会、 到重点高校进行有侧重点的招聘。
B、 向考核及循环的考核模式:
在新人分配及培训过程中, 森达集团采用双向考核和循环的实施改进模式
人力资源部根据各部门的用人需求, 将人员分配到各个部门, 各部门按照集团统一的培训指导思想进行有针对性的培训、 竞聘。各部门并将人员的数量及质量进行反馈, 并由人事主管进行考核, 最终确定。双向的考核机制, 确保了良好的招聘效果, 也给下一步的人力资源规划提供可参考的依据。
森达集团的人力资源规划是循环执行的。今年实施过程中每个环节的效果都是下一年实施的参照, 反映到下一年人力规划的制定和实施。
4．4．1．2 员工的学习和发展
①实现顾客满意为核心的教育培训
历年来, 森达集团一直将培训工作放在首位, 作为各项工作中的重中之重。上至集团领导, 下至车间一线操作工人, 集团为每个人的培训都搭建了培训平台, 提供了充分的培训资源, 明确要求培训要与上岗资格相结合, 亦即: 上岗人员要想长期持久地干下去, 也必须定期培训, 逾期不参加培训者, 同样要淘汰离原岗位下转。员工的岗位升迁, 同样是在经过相关培训, 考核合格后上岗。对于集团内中高层管理人员, 定期要到森达职校授课, 不授课就是岗位资格不合格, 同样不能参与职务升迁或续任。在森达集团, 培训是员工最大的福利待遇。
②员工的职业发展
作为部门领导, ”下级素质不是你的责任, 但不能提高下级的素质就是你的责任! ”这就要求每位领导都必须为提高部下素质而搭建培训平台、 提供培训资源, 并按期对部下进行培训。培训主要分三种类型: 意识、 技能和知识培训。
意识即价值观、 文化的培训, 这是培训的”核心”。
技能培训是重点, 分为岗前、 转岗和在岗提高培训。岗前培训是基础, 针对基础和所上岗位设置课程, 关键在于培训的过程控制。员工转岗, 必须先进行即将上岗的岗位知识培训, 考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训, 称之为再提高培训。即时培训, 培养造就实用型人才。以实际工作的案例来进行培训, 且针对案例立即培训, 我们叫做”即时培训”, 就是用我们自己的人讲自己的事, 经过自己的事明白应该正确做的事。
知识培训作为培训的辅助部分, 内容包括信息、 技术、 语言、 法律以及学历提高培训等。学历教育采用集团内举办远程教育专用本、 研究生班的形式, 为学员进修提供便利。无论是哪种类型的培训, 最重要的是, 所有的培训均是”以案例, 到现场”的形式进行培训, 结合现场实物, 以鲜活的案例为教材, 让每一位学员都经过案例达到启示, 提高意识, 从而达到预期的让市场满意顾客满意的培训效果。
③教育培训的效果评价。
教育培训效果的评估包括短期的和长期的, 亦即: 短期来讲, 被培训者要针对培训方法、 所使用的资源、 所获得的知识和技术等反馈信息; 长期来讲, 要对被培训者的岗位业绩表现和生产力提高情况进行评估。
根据学员的反馈及培训效果跟踪, 培训组织者不断进行培训组织及管理的改进与完善, 培训教师要针对学员的反馈改进培训方式, 使之与学员的需求逐渐靠拢, 最终有机地接轨, 使培训更加切合实际, 更加有效。而对于培训组织或教师授课出现的学员不满意, 相关人员会接受相应的激励考核。
森达集团为员工制定了明确的培训目标: 管理人员每年培训不少于100小时, 操作员工不少于40小时; 同时, 各单位的考核要求单位平均培训的人员和时间达到规定要求, 以此保证培训的普及率和效果。
4．4．1．3员工的权益与满意程度
1) 工作环境
为加强质量管理, 为员工创造参与质量管理的良好环境, 鼓励员工积极参与多种形式的质量管理活动, 进行质量改进。集团要求每个事业部在鼓励员工积极参与的基础上成立QC小组并制定了相关QC活动管理平台支持, 开展QC活动多年取得了一定成效。
( 1) 鼓励员工积极参与群众性质量活动
森达集团多年持续开展QC活动, 鼓励员工在自愿基础上结合起来对企业进行管理。充分发挥群众智慧和能力。森达QC小组活动的指导思想: 下道工序就是用户, 向用户保证质量。森达QC小组成员积极认真学习数理化统计和新的质量管理的科学方法, 坚持用数据说话, 一切按PDCA循环办事。
( 2) QC活动科学管理和激励
森达集团各部门为单位组织进行。小组的管理由各部的质管处负责包括理论教育、 业务指导、 协调、 经验交流等管理工作, 并设专人负责组织发动对QC小组的工作进行归口。集团对QC小组活动给予科学管理并在激励机制上加以保证, 最大限度的提高员工的意识和积极性。
森达集团一直坚持以”视今天为落后”的灵魂, 特别鼓励创新型QC小组的大力开展, 经过参与的QC活动, 不但提高了企业的经济效益, 还大大加强团结凝聚力。
森达集团为员工创造和保持一个参与质量管理的良好环境, 形成了员工积极参与质量管理的氛围, 充分发挥员工智慧和才能, 改进了森达产品的质量降低了消耗, 经济效益得到了很大的提高。在历年的国家、 省、 部级QC成果评奖活动中多次获奖, 并连年被评为QC活动优秀企业。
2) 对员工的支持、 激励和员工的满意程度
( 1) 富有森达特色的激励政策和绩效评价制度
森达始终坚持”以人为本”的原则, 制定了一套旨在提高员工积极性和创造性, 激发员工潜能的激励体系
( 2) 富有特色的工资分配制度
工资分配作为激励体系中最重要的一环, 是劳动关系的重要调节杠杆, 对企业的发展起着关键的导向作用。而森达集团从成立的第一天起, 便把工资分配作为工作的重中之重, 并提出: 所有出现的问题由部门负责人亲自抓分配。这些鲜明的观点对森达建立不断完善的工资分配模式起了指导作用。
a) 岗位技能工资
岗位技能工资是根据不同工作责任大小、 简繁、 劳动强度程度、 劳动环境状况、 上岗需要掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪, 工资随工作环境的变化而变化, 并随个人工作实际负荷率、 工作业绩及效果考核而计发的工资, 简称岗位工资。
b) 计件( 点数) 工资
点数工资是根据企业的效益, 依据各岗位通用的10项指标即10要素( 定额节拍要求、 操作复杂程度、 上岗技术要求、 上岗体力要求、 对产品成本所负责、 工作环境、 人心流向、 工作安全程度等) 对各岗位进行综合评价而确定点数, 并按实际产量计酬的一种工资形式。主要适用于生产操作工作工人, 而且实际生产能力必须达到设计能力的80%以上。
c) 项目承包工资
事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、 达到的效果、 完成后的劳动报酬等, 并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一项工资分配形式
d)年薪工资
年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准, 完成指标可得到全额工资, 超额奖励, 末完成扣罚, 工资收入与职工个人的年度工作绩效挂钩, 月度根据工作绩效预支部分工资, 年底统一结算。主要适用于单位中层管理人员( 部门负责人) 、 营销人员以及其它需要考核年度效果的特殊岗位。
е) 底薪项目工资
即实行底薪+项目的一种分配形式, 底薪是根据学历和专业不同而确定的程序保底工资, 而与项目承包工资类似。主要适用于各单位硕士或博士等高学历人员。
除建立了近十种分配形式外, 森达集团在补贴、 津贴、 奖金、 期权、 住房、 用车待方面也有着完善的规定, 这些规定和工资分类一起构成了森达独具特色的复式薪酬体系.
森达集团认为, 物质激励决非唯一的手段, 而如何不陷入这个误区, 能充分发挥员工的潜能, 是企业高速度发展的关键。
A、 职务升迁
在森达, 从班长、 科长、 处长、 各部部长到副总裁, 每一职务级别制定了详细的升迁标准, 只要你的能力和业绩达到了升迁标准, 你就会升迁到相应的职务, 除了管理职务外, 我们还设置了专业职务、 技术职务等等, 以保证各类人员均有升迁的空间。
B．岗位轮换
在集团内部单位建立了定期轮岗制度, 使员工在不同的岗位锻炼, 全面熟悉各项业务, 取得不同岗位的工作经验, 并迅速成长为业务技术骨干。
C、 开展群众性的合理化建议活动, 实行全员参与管理
森达设立了”合理化建议奖”, 鼓励职工对企业生产经营管理中的大事小事提出意见和建议, 充分发挥员工的主人翁作用。
4.4.2 财务资源
1．实行资金集中管理, 构建”三位一体”财务管理模式。
以帐户管理为主线, 在集团母子公司分别组建两级资金结算中心, 把各自内部帐户分别纳入到相应的资金结算中心管理, 然后再由资金结算中心统一到财务公司开立帐户, 将集团内部资金集中管理和调配, 构筑高层次、 高效率的资金运营和金融运作平台, 逐步在集团内部形成资金管理中心、 内部结算中心和资金营运中心。
2．构筑金融运作平台, 服务企业全面发展, 不断提高资金营运效率和管理水平。
我们以财务公司为枢纽, 在集团内部成员企业之间建立相互协作的资金纽带, 财务公司作为金融资本结合体的非银行金融机构, 合理调节集团内部资金余缺、 优化资源配置、 降低费用支出。按照”降低负债存量、 优化资产结构、 防范金融风险、 提高经济效益”的宗旨, 遵照资金”安全性、 流动性、 效益性”的原则, 以优化资本结构为目的, 开展资本营运和企业债务重组工作。
3．切实加大工作力度, 全面推行财务预算管理, 努力提高预算的监控能力。
1) 健全预算管理的议事制度。我们将坚持每月召开一次集团公司资金营运管理会议, 对集团公司及其所属子公司、 控股子公司的重大资金筹措、 投资及其它重大资金支出进行评审, 并对集团公司及主要子公司的月度资金收支计划的执行情况进行审查, 有效地控制”乱融资、 乱担保、 乱投资”行为。
2) 加强预算管理的基础工作, 钢化考核结果。我们将紧紧围绕集团下达的各部门计划费用指标, 按照时序进度每月认真做好各部门费用完成情况的分析、 考核, 要求各部门对超支或节约费用进行原因分析, 找出影响因素, 提出解决的办法, 使各部门都能严格执行费用预算指标, 控制非合理性成本支出, 为企业增加经济效益, 并严格落实费用考核结果的兑现工作, 做到奖罚分明。
4.4.3基础设施
基础设施包括厂房、 园区、 道路以及设备等能保证公司正常运营的硬件设备。森达集团基础和服务管理有具体的程序规定,
①设备维护管理
森达集团设备处负责设备的管理系统的建立和维护, 为森达集团各产品部提供设备支持服务。因此, 在充分了解各产品部需求的前提下, 制订对设备的采购、 维护等规定, 以便充分满足顾客需求。
②设备维护的运作和改进
设备购置与更新改选各产品部完成集团规定的相应等级立项的项目才可给设备管理部门下达设备采购订单设备管理部对订单组织评审, 报价, 货比三家, 合同及执行并验收, 并付使用, 转入日常管理。
4．4．4 信息
为实现企业发展战略目标, 集团每年都要投入一定的人力、 物力和财力建立完善的企业信息化系统, 以信息化推动公司生产过程的自动化, 管理手段的现代化, 营销模式的网络化。
信息化系统主要内容:
针对集团的需要和行业的特点, 我们采用总体规划、 分布实施、 层层推进、 步步为营的指导思想, 以基础网络和OA系统为基础来加强企业各成员企业、 各部门、 各科室的信息沟通、 协作, 以ERP系统为核心来提升集团的综合竞争能力, 以SCM、 电子商务把信息系统从内部延伸到供应链的各个环节, 从而以集团的影响力来提高整个供应链的管理水平。根据这个总体目标, 我们分五个阶段来实施:

第一阶段: 7月前完成基础骨干网络的建设。基础网络系统包括森达总部、 上海永旭的结构化综合布线、 Internet接入; 各成员企业、 各销售分公司的Internet接入; 系统的安全管理; 网络系统管理员队伍建设等几个子系统。为保证网络的带宽, 我们在建湖、 上海两个中心结点分别租用100M、 10M宽带接入Internet, 使建湖主业务系统服务器、 上海的邮件服务器及集团的网站能够适应不断增多的访问量的需要。其它成员企业及各销售分公司经过ADSL或光纤接入Internet,这样为业务系统、 即时通讯系统、 视频系统及未来的VOIP的开通创造了良好的物质条件。
第二阶段, /1- /10建设覆盖集团的电子邮件、 OA系统及内部网站。我们的电子邮件系统采用的IBM的Domino, 在建湖、 上海分别架设Domino服务器, 两地每天定期进行文件数据库的同步复制。并利用Domino的工作流机制来定制开发适应我集团需要的OA系统, 使集团各成员企业、 各科室能在统一的平台进行工作的协作。在OA系统得到充分利用的基础上, 我们还建设面向集团各行业的知识管理体系, 把各员工平时的工作经验进行积累形成集团共同的财富, 来强化整个组织的学习能力。
第三阶段, /8- /5实施ERP系