集团房地产建筑成本控制体系.doc

集团成本控制体系

集团房地产建筑成本
控制体系

成本管理部编制
2010年9月
目录
第一篇 总则及组织领导 1
第一章 总 则 1
第二章 组织领导 1
第一节 组织管理结构 1
第二节 各级组织在成本管控中的主要职责 3
(一) 集团总部的成本管理职责 3
(二) 集团领导的主要职责 5
(三) 集团各相关部门的主要职责 6
(四) 地区公司的成本管理职责 8
(五) 项目部的成本管理职责 9
第二篇 管理制度 11
第三章 成本管理监控 11
第一节 成本监控系统 11
第二节 成本监控要求 11
第四章 工程预算管理规定 18
第一节 总 则 18
第二节 管理规定 18
第三节 规范化标准化要求 22
第四节 工作流程及标准 31
第五节 附则 34
第五章 工程合同管理规定 35
第一节 总 则 35
第二节 合同的拟定与审批 35
第三节 补充合同签订的规定 37
第四节 工程合同的管理 37
第五节 合同的履行和检查 39
第六节 合同的变更和解除 40
第七节 合同纠纷的解决 41
第八节 奖 惩 42
第九节 附 则 43
第六章 目标成本及动态成本管理规定 48
第一节 总 则 48
第二节 管理规定 48
第三节 规范化标准化要求 50
第四节 工作流程及标准 54
第五节 附则 55
第七章 工程招标管理规定 56
第一节 总则 56
第二节 招标范围及方式 57
第三节 招标准备 59
第四节 招标文件 61
第五节 评标、定标 62
第六节 招投标资料管理 65
第七节 附则 65
第八章 集中采购管理规定 71
第一节 总 则 71
第二节 集中采购各机构部门职责 72
第三节 集中采购的范围及内容 73
第四节 集中采购计划的编制 74
第五节 集中采购的程序 75
第六节 供应商选择 75
第七节 战略合作协议的签署 77
第八节 集中采购供应商的后续评估 78
第九节 战略合作协议的法律责任 78
第九章 设计变更、现场签证管理规定 88
第一节 总 则 88
第二节 管理规定 88
第三节 规范化标准化要求 92
第四节 工作流程及标准 96
第五节 附则 97
第十章 工程结算管理规定 98
第一节 总 则 98
第二节 管理规定 98
第三节 规范化标准化要求 101
第四节 工作流程及标准 108
第五节 附则 110
第十一章 学习培训管理规定 111
第一节 目 的 111
第二节 主要内容 111
第三节 主要方式 111
第四节 制度保障 113
第五节 责任单位 113
第三篇 成本评价 114
第十二章 成本控制检查评价制度 114
第一节 成本检查评价目的 114
第二节 成本检查评价方式 114
第三节 过程检查评价办法、内容和标准 114
第四节 项目成本后评价报告 116
第五节 成本指标管控考核 119
第六节 成本管控的奖励、处罚 121
第十三章 附 则 125

23

振业（集团）股份有限公司
房地产建筑成本控制体系
第一篇 总则及组织领导
第一章 总 则
一、目的：为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力。
二、原则：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为原则。
三、任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
四、成本控制体系的基本架构：成本控制体系由组织领导、管理制度、成本评价等三部分构成。
第二章 组织领导
组织领导是集团成本控制过程中各项制度和措施得以落实的组织保障，各级组织管理机构要坚持分工明确、责权统一、精简高效的原则。
根据集团的管理体制，集团建立以总部为管理监控中心、地区公司为操作监控中心、项目部具体实施的三级成本管控体系。实行集团总裁领导下、副总裁协调管理、集团相关部门协调配合、各地区公司董事长、总经理具体领导协调、各职能部门、项目部具体实施的运行机制。
第一节 组织管理结构
1、集团总部成本管理监控中心：在集团总裁领导下，相关副总裁协调管理、集团投资策划部、产品管理部、成本管理部、计划财务部协调配合。
2、地区公司操作监控中心：在公司董事长领导下，总裁具体协调管理、各职能部门对职责范围负责具体实施。
3、项目部在项目经理领导下对工程进度、质量、安全具体组织实施。
结构图
集团成本管理监控中心
总裁
分管领导
分管领导
计划财务部
成本管理部
产品管理部
投资策划部

地区公司（1）

地区公司
（2）

地区公司（…）
项
目
部
2
项
目
部
2
项
目
部
1
项
目
部
2
项
目
部
1
项
目
部
1
地区公司操作
监控中心
项目部
具体实施

第二节 各级组织在成本管控中的主要职责
(一) 集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导地区公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和地区公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助各公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织相关专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助地区公司做好项目前期策划中的成本控制。
4、审核地区公司项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项控制指标，定期检查成本总控制情况。
5、审批地区公司重大工程（200万元及以上）项目上报的招标文件；审批重大合同（500万元及以上）；审批重大施工图预算（500万元及以上）；审批重大设计变更（100万元及以上和重大功能变更）；审批设计变更、现场签证预算累计超过合同5%(造价变动超过合同5%部分)；审批工程结算。
6、跟踪、检查地区公司项目成本计划及其执行情况，适时了解项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促地区公司做好项目操作过程中的成本控制工作。负责审核地区公司项目预算。
7、及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给地区公司。
8、 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
9、提供资金支持，合理调配、使用资金，降低资金使用成本。
10、审核、批准规划设计文件，保障品牌建设，降低成本费用。
11、全面推行成本管理及其信息交流，搞好成本管理的综合服务。
(二) 集团领导的主要职责
1、总裁
（1）审批项目可行性研究报告；
（2）审核项目目标总成本；
（3）审批重大工程（200万元及以上）项目的招标文件；
（4）审批重大合同（500万元及以上）；
（5）审批施工图预算（200万元及以上）；
（6）审批重大设计变更（100万元及以上和重大功能变更）；
（7）审批设计变更、现场签证预算累计超过合同5%(造价变动超过合同5%部分)；
（8）审批工程结算。
（9）审批各部门、地区公司成本事宜的方案、报告、申请等；
（10）重大决策需报董事会批准的，总经理审核后报董事会决策，董事长或董事长授权总裁签发；
（11）总裁就建造成本管理对董事会负责。
2、副总裁
（1）负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现
（2）审核项目目标总成本；
（3）审核重大工程（200万元及以上）项目的招标文件；
（4）审核重大合同（500万元及以上）；
（5）审核施工图预算（200万元及以上）；
（6）审核重大设计变更（100万元及以上和重大功能变更）；
（7）审核设计变更、现场签证预算累计超过合同5%(造价变动超过合同5%部分)；
（8）审核工程结算。
（9）审核各部门、地区公司成本事宜的方案、报告、申请等；
（10）负责对各环节的成本控制管理；
（11）协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合；
（12）就各环节的成本控制管理对总裁负责。
(三) 集团各相关部门的主要职责
1、成本管理部
（1）负责由集团组织的工程和设备材料采购招标管理和组织工作。
（2）负责审核地区公司200万及以上工程和设备材料采购的招标资料。
（3）负责集团、地区公司开发项目勘察及设计合同、工程发包、设备采购、工程监理合同的审核、备案。
（4）负责集团主办的造价咨询类合同的洽谈和起草。
（5）负责地区公司200万元及以上工程开发项目施工图预算的审核。
（6）负责100万元及以上开发项目的重大设计变更（或功能变更）、现场签证的审核。
（7）负责地区公司所有开发项目的工程结算的审核。
（8）负责集团、地区公司开发项目的成本管理工作，拟订成本控制总体方案及分部分项成本控制指标，对执行情况进行跟踪、检查和监督，并对执行结果进行考核和分析。
（9）负责集团工程合同、工程预结算等资料的收集、整理、归档。
（10）参与集团、地区公司开发项目设计成本控制指标的拟订，参与设计方案的招标、施工组织设计、施工方案的评定，参与图纸会审和竣工验收工作。
（11）每季度根据地区公司 “成本管控情况报告”的季报、半年报、年报进行核查，并汇编成“集团成本管控情况报告”。
（12）每半年组织集团相关部门对地区公司的成本管控情况进行检查评价。
（13）对地区公司的“项目成本后评价”进行分析综述，总结经验得失，收集相关数据不断完善集团数据库，不断完善及改进成本管理举措，推广先进经验；
（14）其他由集团领导交办的工作。
2、部门总经理职责
（1）负责集团公司房地产项目的计划管理、成本预结算管理、合同管理和工程招标管理工作。
（2）负责集团公司开发项目招投标的组织、办理工作。
（3）负责集团公司工程合同的管理、检查工作，推进集团公司合同的规范化、格式化。
（4）负责集团下属企业项目开发目标责任书的制定，并对经营目标的执行情况进行检查、监督、考核及评审。
（5）负责集团公司统计工作，审查各类统计报表。
（6）负责集团公司开发项目的成本控制工作，工程成本的动态管理工作。
（7）负责集团公司工程预结算的审查工作，不断提高预结算质量并对其质量负责。
（8）建立健全招投标、预决算的各类规章制度，并组织实施。
（9）加强部门组织建设、文化建设和廉政建设，完成上级领导交办的其他工作。
3、投资策划部
（1）寻找新的土地资源或开发项目；
（2）负责集团新地区项目可行性论证报告的编制、修改、立项；
（3）对营销环节的成本控制管理进行监督指导；
（4）集团规定的其他成本控制管理工作。
4、产品管理部
（1）建立健全设计标准化、规范化；
（2）审核地区公司项目规划设计阶段的限额设计值、设计安全系数；
（3）审核地区公司编制的技术方案、报告、申请等；
（4）审核装饰材料的标准、档次；
（5）集团规定的其他成本控制管理工作。
(四) 地区公司的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受集团监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段实行限额设计，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、根据规划设计的不同阶段，及时调整目标成本，提高目标成本的准确性。
5、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
6、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控,保证将成本控制在目标成本范围内。
7、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
8、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
9、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
10、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每季度一次，并将分析报告报集团成本管理部。
11、项目最终结束后对项目目标成本的执行情况进行客观、合理地评价，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据。
(五) 项目部的成本管理职责
1、根据地区公司对项目分解的成本费用控制指标及每个单项工程的目标成本，认真组织落实，对降低成本的各项技术措施认真实施。
2、严格执行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现场签证费用。
3、强化创新工作，在装饰材料选用上，力求经济、美观、实用,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新，从根本上为降低成本打下基础
4、施工过程中严格控制质量目标，加强项目的质量监督管理，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度。
5、加强项目的安全监督管理，严防重大安全事故的发生，使无效安全成本降低到最低限度。
6、严格按计划要求执行，包括施工进度，施工单位及材料进场、招标、出图及定样、考察等要按节点计划时间内完成，降低时间成本。
7、加强对承包方合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外的费用应严格审查；
8、认真建立各类台帐，平日注意积累各方面资料，并定期将资料交公司成本控制部。
9、在项目最终完成后对影响项目目标成本的合同执行情况、计划执行情况、质量、安全执行情况进行分析，总结成本管理工作的得失，为地区公司总体项目评价及后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据。

第二篇 管理制度、流程、标准
第三章 成本管理监控
第一节 成本监控系统
1、集团总部建立以管理监控为中心、各地区公司以操作监控为中心的成本监控系统，各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
第二节 成本监控要求
1 制度建设
（1）根据管理的需要，地区公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：
◆ 成本管理责任制及监控程序；
◆ 目标成本管理细则；
◆ 动态成本管理细则；
◆ 招标管理制度；
◆ 合同管理制度；
◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；
◆ 预结算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；
◆ 费用管理制度；
◆ 材料设备管理制度。
◆ 成本评价管理制度
（2）集团总部应不断总结地区公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管控体系。
2、考核要求
（1）各地区公司应根据项目开发的节奏，及时编制目标成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
（2）目标成本以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化。
（3）各地区公司要完善成本考核办法，确定成本降低指标、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
3、分析检查
（1）地区公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
◆ 目标成本及其执行情况；
◆ 实际成本与预算成本、目标成本对比差异及其原因；
◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；
◆ 评价、结论与提示。
（2） 集团总部根据管理需要，对项目就成本控制情况进行检查分析。
4、 信息交流
（1）报集团总部的常规性成本资料主要包括：
◆ 项目基本情况；
◆ 成本动态情况及其分析资料；
◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
（2）对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：
◆ 当地有关法规政策的重大调整；
◆ 成本超（降）率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；
◆ 合作条件更改；
◆ 补交地价。
（3） 地区公司应建立成本信息库，汇总历史数据，定期互相交流成本控制的经验教训。

第四章 工程预算管理规定
第一节 总 则
1、为了加强工程成本控制,规范集团公司和地区公司的工程预算程序，确保投资收益，建立全面预算管理机制，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》及有关法律法规的规定，结合集团实际情况，制定本规定。
2、工程预算工作应当遵循事实求是、合法、平等、诚信的原则。
3、集团成本管理部、产品管理部、计划财务部、党群工作部和审计部对地区公司的工程预算工作进行监督、管理和指导。
4、地区公司成本控制部是负责地区公司各开发项目预算环节的成本控制责任部门，地区公司工程管理部为协办部门。

第二节 管理规定
一、工程预算管理权限
工程预算编制由地区公司成本控制部主办，地区公司工程管理部协办。按如下管理权限进行审批。
类 别
管控方式
集团审批环节
报送资料清单（包含电子文档）
审批
事前备案
监控（方式）
相关部门
分管领导
总裁
董事长
审批会议类型
施工图预算（500万以上）
审批　

成本管理部
审核
审定

集团招标领导小组会议
1、预算书；2、定价报告； 3、施工图纸。
施工图预算（200—500万）
审批

成本管理部
审核
审批

1、预算书；2、定价报告；3、施工图纸。
施工图预算（200万以下）

事后备案，抽查
成本管理部

1、预算书；2、定价报告；3、施工图纸。
二、工程预算编制原则
1、工程预算是指依据施工图及技术要求进行工程或设备材料采购价款计量的计价活动，包括基础工程、建筑工程、安装工程、装饰工程、园林绿化工程和大中型维修保养工程等新建、改建、扩建工程及甲供设备材料的预算及标底编制。
2、施工图预算由地区公司成本控制部自行或委托有相应资质的造价咨询公司进行编制。施工图预算编制之前，工程管理部及成本控制部必须联合将工程主要设备材料品牌的选择范围及相应单价、影响造价的施工做法及措施等确定并报公司领导审批，方能进行预算计价。
3、工程预算送审要求及审批权限：
（1）送审要求：
不得将工程随意肢解发包，报送集团的预算复核资料及备案资料应包含详细预算编制（审核）分析报告、主要材料设备定价说明及依据、与工程量清单子项对应的方便可查的工程量计算底稿、设计图纸、施工方案、技术要求、计价定额、软件及复审过程所需的其它资料。
（2）审批权限：
a、主体总包工程：由集团与地区公司分别委托一家工程造价咨询公司编制工程造价预算书。地区公司组织审核人员对两家咨询公司编制的预算进行核对分析并审核后报送集团成本管理部复核，集团招标领导小组会议审议，总裁审定。
b、标底金额在500万元以上（含500万元）的分包工程与设备材料采购：标底预算由地区公司成本部自行编制或委托工程造价咨询公司编制。地区公司审核后报送集团成本管理部复核，集团招标领导小组会议审议，总裁审定。
c、标底金额在200--500万元的分包工程与设备材料采购：标底预算由地区公司成本部自行编制或委托工程造价咨询公司编制。地区公司审核后报送集团成本管理部复核，集团领导审批。
d、标底金额在200万元以下的分包工程与设备材料采购：标底预算由地区公司成本部自行编制或委托工程造价咨询公司编制，报集团备案。
e、集团成本管理部或审计部对以上各项备案预算资料进行随机抽查，抽查比例为15%--20%。经核实如发现重大偏差并造成实际经济损失，将结果上报集团领导追究地区公司及相关责任人的责任。
4、工程预算书的编制要求：
（1）编制的工程预算书工程量要计算准确，工程范围划分要明确、价格及取费标准的计取要有充分依据，资料要完整。
（2）工程量进行分层分部位计算，要细化到具体的工程部位及楼层，并整理成与工程量清单子项对应的方便可查的工程量计算底稿。
（3）工程预算书，应当有人工、机械、材料设备和有关经济指标的分析及详细的编制定价说明，单列甲供设备材料明细，附主要设备材料定价报告。
（4）定价报告应包含：标底编制范围、计量依据、取费标准、主要设备材料定价依据（市场考察报告，照片，厂家报价单等）及对其价格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、对标底价格的建议。
5、工程预算环节的成本控制要点及处理措施：
（1）咨询公司选择
对咨询公司的资质及实力要进行实地考察，选择预算经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的乙级或以上工程造价咨询公司，并对负责各专业的造价工程师的业务水平及职业道德进行深入了解，形成报告报领导审批。
（2）对咨询公司编制预算内容的审查：
成本控制部必须对主要工程量逐项核实确认，复核其预算中造价比例大的项目，如含筋量、砼含量、外架、地面、墙面、装饰等。审查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费项目等内容的合理性。
对咨询公司的项目预算书进行复核，若造价的准确性，误差超过合同要求，应按合同要求扣减咨询费用作为罚款。
（3）钢筋用量的核实
成本控制部应有专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋计算公式及钢筋计算软件建模参数。
（4）预算分析
总分类要求：分专业，分地下室、裙楼，塔楼
结构部分包括：脚手架、垂直运输、超高补贴、土方、砼含量、含筋量、砌体及墙板、金属构件、屋面隔热及防水、楼地面找平及垫层、内外墙抹灰等对项目造价有较大影响的分包工程或材料采购。
建筑部分包括：门窗，幕墙、内墙乳胶漆及墙砖、外墙涂料及墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各类吊顶、阳台栏杆、护窗栏杆、屋面砖等对项目造价有较大影响的分包工程或材料采购。
安装部分包括：给排水、电气、弱电预埋、通风空调、采暖供热、消防及各类对项目造价有较大影响的分包工程或设备材料采购。
按以上分类要求分析各项单项（位）工程每平米建筑面积指标含量及造价的合理性，进行项目建安成本拆分，建立项目分解目标成本，指导项目施工 。
工程预算环节的成本控制重点在于控制计算工程量、工料机单价、取费费率及措施费项目的准确性。
6、预算编制必须结合设计图纸、技术要求及现场实际做法，实事求是的计量计价。
7、地区公司报集团复审及备案的预算资料必须符合集团统一规定的预算编制要求。
8、地区公司提供（包含委托咨询公司）的预算造价书必须力求准确，接近市场价，对于预算书内设备材料价格的计取不能简单地按当地造价管理单位出具的厂商报价或明显高于市场价的信息价计取。报集团审核及备案的预算资料，如经复核核减额超过编制造价的10％以上，则每超过1%，按相关规定扣0.2分，列入年终绩效考核并报集团领导备案。
9、集团成本管理部是地区公司工程预算的复审主要部门，对地区公司的工程预算工作进行监督、管理和指导。地区公司必须全力配合集团成本管理部的工程预算复审工作。

第三节 规范化标准化要求
规范套价编制要求的目的：是能从工程量清单内的工程数量中方便快速的找到该工程数量的计算式，以达到快速准确的复核工程量。
一、工程施工图预算编制要求：
（一）工程量计算及套价编制要求：
对于主体结构，包括基础、梁、板、柱、剪力墙、砌体、钢筋等工程必须分层进行计量并套价；对于建筑装饰工程，必须分层分部位进行计量及套价；对于安装工程，必须分功能系统、竖向主干、楼层支线进行计量及套价。
预算书内清单子项必须标注该工程量所在图示部位，并应与图纸及工程量计算底稿相对应。应根据工程特点将分部及清单部位的划分尽量细分，以便检查复核。占造价比重较大的清单子目工程量必须有对应的明了可查的工程量计算底稿。
工程计量及套价格式参考如下表格进行细分编制。
错误！未指定应用程序。
（二）、工程预算定价说明的要求：
建安工程预算定价说明应包含：标底编制范围、计量依据、取费标准、主要设备材料定价依据（市场考察报告，照片，厂家报价单等）及对其价格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、对标底价格的建议。详细编制按如下格式及内容：
1、工程概况：
内容包含：工程占地面积、建筑面积、可售面积、建筑结构类型、建筑高度等等，列表如下：
序号
项目名称
建筑结构类型
建筑层数
建筑高度（M)
建筑面积（M2)
可售建筑面积(M2)
1
地下室

2
1栋

3
2栋

4
3栋

5

合 计

如面积计算规则有地区差异或项目个体特殊情况，同时要对建筑面积、可售面积的计算规则做适当说明。

2、预算编制范围：
内容包含：图纸版本、专业、单位工程及分部分项工程的详细划分。预算编制范围的划分说明应与该部分工程招标文件内的招标范围相对应，列表如下：
序号
项目名称
预算编制范围详细描述
与其他相关专业划分点
甲供设备材料部分
甲定乙供设备材料部分
暂定价部分
特别说明预算不包含的内容
1
建筑工程

2
结构工程

3
电气工程

4
给排水工程

5
弱电预埋工程

6

3、预算计价依据：
内容包含：计价规范、定额、信息价、取费标准（列明各项费用的具体取费基数名称及费率数据）、各种措施费用的取费情况说明、各种设备材料市场价的依据等等（地区公司必须对当地政府部门公布的信息价进行分析，如信息价比市场价有较大偏差，则预算不能参考该部分信息价，应按市场价计取）。影响造价的大宗主材预算单价分专业分材料规格列表如下（须附有材料市场考察报告，至少三个部门联合考察后签字确认，报地区公司领导审批后报集团备案或复核）：
错误！未指定应用程序。
4、地区公司对标底预算的审核情况说明：
地区公司成本控制部负责组织对咨询公司预算书进行全面审核，审核内容包含预算编制范围的划分、工程量计算的准确性、定额套用准确性、材料价格的计取情况及取费标准等等，力求预算编制的精确。
如预算编制由两家咨询公司编制的，则地区公司成本控制部负责组织对两家咨询公司的预算编制情况做比较分析，最终统一两家咨询公司的预算编制标准（包含套价格式、定额套用、工程量计算、取费、措施费用、材料价格等等）。并对比分析预算初稿与核对后的造价。
地区公司成本部将审核情况形成审核报告并将审核结果报集团成本管理部复核，成本管理部提出审核意见后一并返还咨询公司修改预算书出具正式预算报告书。
最终确认的预算书造价简单汇总如下表：
预算造价汇总表（造价未考虑下浮）
序号
项目名称
建筑面积(M2)
可售建筑面积(M2)
预算造价(元)
建筑面积单方造价(元/M2)
可售建筑面积单方造价(元/M2)
1
地下室

2
1栋

3
2栋

4
3栋

5

6

7

合 计

5、对标底预算下浮点数的建议及其合理性分析：
工程标底预算下浮点数可参考近期历史类似工程的下浮点数。若没有类似工程下浮点数数据，则可以通过以下方法综合考虑提出标底预算下浮点数的建议：
（1）收集项目所在地近期工程交易中心或其他途径了解到的类似工程招投标中标价与标底的下浮情况，尽量收集相关资料情况（如标底是否已做过下浮处理、标底主要材料的定价、取费情况等等），并统计列表如下：
XX地区近期类似项目公开招投标开标情况汇总表
序号
项目名称
标底价（万元）
中标价（万元）
中标价与标底价对比下浮百分比（％）
招标范围
标底制作情况说明
开标时间
1

2

3

4

5

6

中标价与标底价对比平均下浮百分比（％）

（2）与当地已结算项目及集团公司已结算项目的造价水平进行对比，综合评定测算出该工程项目标底下浮率。并将该项目地下室及选择具有代表性的3～5栋（2/3或整个项目）工程分别按相同的工程内容及工程量套用对比地区现行定额、同期信息价及推荐费率做成本差异比较。两地成本差异对比列表如下：
地区之间定额造价差距比价表
序号
项目名称
套用深圳地区定额、信息价、取费标准工程造价（万元）
套用XX地区定额、信息价、取费标准工程造价（万元）
两地造价相差百分比（％）
1
地下室土建工程

2
XX栋土建工程

3

4

5

两地造价平均差异百分比（％）

根据以上两点情况分析，提出标底预算下浮点数的合理分析建议。
6、标底预算造价数据：
（1）标底预算经地区公司审核后造价汇总如下表（按下浮后的造价进行汇总，可以根据工程特点增加工程内容）：
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（2）预算造价经济指标汇总，分专业列表汇总如下（可以根据工程特点增加工程内容）：
A、土建工程主要造价经济指标分析汇总表：
错误！未指定应用程序。
B、电气工程主要造价经济指标分析总表:
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C、弱电预埋工程主要造价经济指标分析总表:
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D、给排水工程主要造价经济指标分析总表:
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其它工程主要造价经济指标分析参照以上格式编制。

（3）标底预算造价数据与集团近期历史类似项目造价数据对比分析：
A、单方造价数据对比分析:
项目名称
合同/标底单方造价（元/M2）（下浮后按建筑面积计算）
本项目
XX项目
XX项目
地下室工程

高层项目工程

别墅项目工程

其他项目工程

备注说明对比项目的造价组成，内容不同的应加以说明，扣除后再做比较。
B、钢筋、混凝土、模板含量数据对比分析：
项目名称
钢筋含量（KG/M2)
砼含量（M3/M2)
模板含量（M2/M2)
本项目
XX项目
XX项目
本项目
XX项目
XX项目
本项目
XX项目
XX项目
地下室工程

高层项目工程

别墅项目工程

其他项目工程

7、通过标底预算各项造价数据的合理性分析后，提出对招标标底的建议以供集团招投标领导小组审议。

二、分包工程标底预算编制要求：
（一）、工程量计算及套价编制要求：
分包工程标底预算工程量计算及套价编制能参照主体施工图预算的编制要求的必须参照。编制的工程预算书工程量要计算准确，工程范围划分要明确、价格及取费标准的计取要有充分依据，资料要完整。
工程量要细化到具体的工程部位，并整理成与工程量清单子项对应的方便可查的工程量计算底稿。
预算书内清单子项必须标注该工程量所在图示部位，并应与图纸及工程量计算底稿相对应。应根据工程特点将分部及清单部位的划分尽量细分，以便检查复核。占造价比重较大的清单子目工程量必须有对应的明了可查的工程量计算底稿。分部分项工程计量及套价格式可以参考主体预算格式进行细分细化编制。

（二）、分包工程标底定价说明的要求：
分包工程标底定价说明应包含：标底编制范围、计量依据、取费标准、主要设备材料定价依据（市场考察报告，照片，厂家报价单等）及对其价格真实性的分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比、对标底价格的建议。详细编制可以参考（单不限于）如下格式及内容：
1、编制范围：
内容包含：图纸版本、预算编制范围详细描述、与其他相关联工程的详细划分等等。预算编制范围的划分说明应与该部分工程招标文件内的招标范围相对应。
2、计量计价依据：
内容包含：图纸版本计价规范、定额、信息价、取费标准（列明各项费用的具体取费基数名称及费率数据）、各种措施费用的取费情况说明、各种设备材料预算价格的依据等等。
3、定价分析
内容包含：按设备材料材质要求及分包工程的特点对整体单价分析、主要材料价格定价分析、与历史成本的对比、与预控指标的对比等等。
（1）主要材料定价说明：
影响工程造价比较大的大宗设备材料须详细列明标底预算所参考的与招标文件技术要求一致的材质要求、规格型号，并经市场考察货比三家后定价（并附定价依据，地区公司对材料市场考察应注意方法方式，确保考察价格的真实性）或参照经过充分竞争招标的历史中标价格定价，通过列表汇总主要材料预算价格。
（2）对标底预算下浮点数的建议及其合理性分析：
根据取费标准及材料定价计算出工程造价后，提出并分析下浮点数的合理性，将造价列表汇总。
（3）与历史成本的对比分析：
（4）与预控成本指标对比分析：
4、对标底价格的建议：

第四节 工作流程及标准
1、按集团规定的工程预算管理权限，需报集团成本管理部复审的预算按如下流程进行审批：

2、预算审核工作标准：
序号
工作步骤
工作内容
工作标准
时间要求
1
预算外包准备工作
接收图纸，参与考察主要设备、材料市场价格。
合规性审核：施工图预算外包前必须具备以下条件才可进行：
1、完整的施工图纸，或已经批准的二次设计施工图纸；
2、产品管理部及地区公司提供的施工技术和施工工艺；
3、已确定的主要设备、材料品牌、规格、技术参数。
4、与地区公司一起根据已确定的材料样板及设备型号、技术参数考察建材市场，确定价格，并由考察人员签字确认；
20天
2
预算外包
拟申请预算编制委托报告，办理预算委托合同
完整性审核：在预算外包招标书或委托书中应明确以下内容：
1、预算书的分类装订要求；
2、需进行二次分包的项目名称；
3、工程分段