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同步带领不同的思维方式
一但个人或团了人的思维方式确认了，与此人或团队的互动时使用NLP的同步原则是有用的。同步包含与其特殊的思维方式相符合的特征，以最适合这种思维方式的方法来包容或采取他的沟通方法和他的信息。比如与“梦想者/理想主义者”同步，最好将注意力放在其理想或行动的正面的，长期的因素上。与“批判者”同步，相反地，就要有具体的行动或计划上强调怎样可以避免计划走样的细节上。与不同思维方式的人相配或同步的能力是所有“专业沟通”领域：r如管理，治疗，销售，客户服务，冥想，等等，最重要的能力。
认识和采用不同思维方式对一些基本领域是重要的，象都学和培训。下列练习提供几种方法练习对不同的思维方式的识辨和同步。
练习1：采用不同的思维方式
用以下的练习对你的同步技巧进行“热身”：
1、 想一个在你生命中有意义的故事或隐喻并可以在3-5分钟内讲完。
2、 想象你是在对三类不同的听众讲故事——例如：（a）小孩子（b）同类人或同事（c）不同文化背景的并不太能听懂你的语言的人。小组其他成员扮演这三类不同听从。
3、 在向三类不同听众讲述同一故事时，注意你的改变，主要是在语言上的选择，不同表象系统的渠道，不同的语调，身体语言和其他语言表达的使用。
练习2：同步与观察力的结合
下一个练习将同步与观察技巧结合。观察力包含了学习认识非语言线索和听众的信号/暗示。
1、 学习者选择对自己有挑战的思维与学习方式的角色，或与他们自身不同的方式，（去到“第二位置”）使用其学习方法。这会是一个表象系统和后设程序的结合。
2、 在表演前，表演者间接地按听众的“明白”与“糊涂”作调节。小组成员的反应也通过他们的心理和回应给了表演者关于成员个体学习方式的线索。
3、 表演者选择一些内容向小组解释（可能是用第2步中引起“不明白”的话题或内容）
4、 表演者就一些话题作说明或解释（用5分钟），鼓励提问，利用小组成员的回应来重新组织概念和想法。
5、 介绍/表演后，小组对互动作回应，对他们在感知位置上学到的给予评论。
找到你的中正点和建立内在感受，自我参考的状态
1、 找出（如必要，可想象）最少3个例子，在其中你完全感到流动状态和做回你自己（你的“核心状态”）的活动例子。
2、 找出至少三个例子，三个有挑战的时间段里你可以处在你的中正点（做你自己）并拥有资源。
3、 指出这些经历中共有的基本内在素质，特别是与感觉有关的。你怎么知道什么是属于你，什么不属于你？
4、 用它来建立你中正点的感觉的中心并下心锚。
启动中正点
处于中正位置和内心的身心一致是有效的推介和培训中基本的技巧。也是非常有用的有资源状态。比如，练武术的人（跆拳道，柔道，功夫，等等），常常讲（注意力）“集中”和平静的重要性，即便是在激烈的比赛中。事实上，他们说“如果你被对手分散了注意力，你就已经输了。”当你分散了注意力并感到沮丧，你就开始失去其他能力并常常会自我对抗。
有两种方法可集中注意力：踏实和流动。踏实的时候，我们将注意力扎根在一个点上，让我们更坚定，不管任何反对力量都能够“不动摇”。当流动时，我们顺势而动，可是我们是从我们的中心出发的。
两种方法都是很合适和有用的策略，以我们当时的情况来决定。
为了对具挑战的情况作更有能力（多选择）的反应，下列方法提供处于中心的经历。
1、 与你无法集中（注意力）和能量的危机情况相联系。
2、 踏出这个经历并踏进你感到和谐，放松和中心的内心世界。
3、 当你准备好了，合作者轻轻的在不同的身体部位（肩膀，腰部，前面，后面，旁侧，等等）将你向不同方向推和拉，你就练习保持中心，在身和心作平衡，作合作。当你对你保持这个状态的能力越来越变得舒服和自信时，你可以接受多点挑战，要你的合作者更用力的推和拉你。
踏实和流动两样都用来练习中心的形成。
4、 当你准备好了，保持处于中正点的状态，踏回刚才受挑战的情况，注意一下你的经历有什么改变。你会感到有能力，感到更能应对刚才的情况。
建立心灵（内在）导师
人们常常向“心灵导师”作咨询，在很多情况下指引着他们的的生命之路。此种心灵导师可用于帮助自然的，直觉的吸取客户的知识，能量或潜意识能力。
使用心灵“导师”的基本方法是想象此人出现了，然后取“第2位置”踏入“导师”位置或“身处”导师位置。这样常常可以让客户进入他们本身己有的素质/能力里，只是还没有认识到或没成为他们的情景蓝图里的一部分（或没成为他们自身一部分）。这些素质/能力的出现，心灵导师帮助客户激活这部分，让这部分进入他们以后的行为中（是客户采用导师的感知位置后的结果）。一但客户在导师的第二位置经历过（使用）这些素质/能力，此人就能将这些能力带回第一位置，并使用这些能力。
下列练习示范心灵导师过程的使用怎样帮助客户更有效的处理具挑战性的情况。
1、 找出你想更有效处理的一个具挑战的情景。
2、 在不同（几个）层面选三个重要的可帮你更有效的处理的导师。（a）一位作为你行为的指导或顾问，（b）一位在你思考和理解能力上提供支持（c）一位在人的信念和价值观上作咨询。想象这三位在这个具挑战性的情景里和你在一起。
3、 （走到第二位置）与每一们导师相关的位置，每次一位。经历着每位导师的位置并想象每位在此情况会给你什么建议。什么能力导师会提醒你己拥有？导师会给你什么忠告或信息？
4、 回到你自己的感知位置，留意导师给你建议和指导怎样改变你的观点和对目前情况的理解，和怎样让你更自信。
5、 找一种方法下心锚，在你正尝试的真实状况里提醒你从每位导师那学到的功课。
后设镜子
第一步
找出一位你沟通上有困难的人。从自己的位置（连接）想象此人，说出让沟通如此困难的特征。比如：刻板的，不敏感的，不一致的，否认，等等
第二步
退到观察者的位置（从关系中分离）并想象你自己在这个互动关系中。说出你对对方作的行为。比如：挑剔（审判式的），烦燥的，帮忙的，害怕的，等等。
第三步
注意实际上你的行动是怎样加强或引发系统内其他人的行为。（如果没有你，对方会有何举动？对方仍然会用此举动吗？）
第四步
想想还可用其他什么方式回应对方？也许你已经在尝试改变你自己的行为了。是什么使你继续这样做？
第五步
现在向旁边踏一步（“后设第四”位置），看看你怎样对待你自己——热心过头，愤怒，挑剔，有创意，等等。注意是在哪个逻辑层面（行为，能力，信念，身份）用的不同的回应。
第六步
从“后设—第四”位置调换你自己的两个位置。将你的观察者位置的反应（你对待你自己的方式）换到自己的位置，你就有了你对对方作回应的那个层面。将你之前自己位置的反应放到观察者的位置。
Ÿ 注意转换回应的表达带来的变化。
第七步
重新与改变后的自己位置连接（那个被之前观察者位置的层面反应取代了的自己位置）注意你的回应与观点是怎样改变。
Ÿ 你也可以与其他位置转换或连接，包括将你自己放入对方的观点中（第二位置），注意每个观点给你带来怎样的新的观念。
第八步
持续转换你的感知位置，直到你原来沟通问题得到新的解决方法进入解决方法。（开始得到解决）
后设蓝图
后设蓝图是为了帮助客户制图和更有效的处理具挑战的互动，情景和关系而使用不同的感知位置的一个过程。后设蓝图的目的是帮助人们分辨在沟通轨道里产生或存在的问题的互动的特征，然后改变这些特征。
通常，当我们经历与别人沟通困难时，我们顽固地坚持我们自己的观点。后设蓝图开始于认识到这种观点，然后给我们提供从别人的观点来看这时的互动的机会。除了可以识别“隐形”（内在和非—身体/物质）影响，后设蓝图让我们看到并且改变那此我们也给自己带来困难的方法。
一些后设蓝图明显特征的步骤从改变公司和结构里的领导衍生出来的。作为改变过程中一部分，领导者回被放在具挑战性并更不可预知的，互动的情景里。然后领导者被问到他们如何在思想上准备而对这些挑战。
普遍回应里的一个好的例子是：
我会想象情景里的那些人，想象他们可能会有什么行为，而这些行为会带来问题。然后我回看看自己，尝试看看自己会作出什么反应，还有我这样做是否觉得舒服。我也会站在他人角度上看此情景，感觉一下他们的行为背后的动机。然后，我站在公司的角度去看怎样会对全局最好。做足“功课”后，我才决定我想要的内在状态，什么样的状态能帮我有最有创意与最合适地处理。我明白到如果我处于一个错误的状态，则不管发生什么事我都会处理不好；但是如果我处在一个正确的状态，即使有我没准备的事发生，也有灵感在。
由于有用多种的感知位置，领导者可以调好他们的“内在游戏”，所以他们能最有效的处理情况。仔细研究这种成功案例，我们部结出有效后设蓝的基本因素：（a）识别一个有困难或具挑战的沟通模式；（b）绘制关于自己与互动中的对方，和自己的内在的观察者的动态的图。（c）取对方的观点，以他/她的角度来看情景；（d）建立“后设位置”，从后设位置来检视互动中的思想和身体上的模式，而这些模式有可能带来问题。（e）探索在沟通，态度和内在状态上能让互动更舒服和有实效的改变。
以下所讲是后设蓝图形式基础，是在有效率的领导者的策略基础上而来，可以教导客户用于为具有挑战的情景或互动来思考，或计划的有效的策略。
基本后设蓝图形式
这个过程是角色扮演形式里最好的方式，这里客户会被要求身体移动到不同的位置按不同的感知位置演绎出来。开始前，按下列图排出三个“心理地理”的位置。
第三位置
观察者

第二位置
他人

第一位置
自己

带领客户按下列指示做：
1、 想象一个己在的，或将会在的情景，情景里你将遇到一位具挑战性的对手。
2、 你自己身处第一位置，用你自己的观点互动想象具挑战的人就这，而你正用你自己的眼睛看着他/她。想象对方做的一些事，而这些事让而对他/她具挑战性。注意你内在的反应——你“内在游戏”正在做什么？
3、 现在，抽身从第一位置退出，踏入第二位置。想象你“身处”对方的位置，用他/她的眼光来看你自己。用对方的观点，思维方式，信念和假设，这一刻就如你是此人。此人对互动有什么观点？对此人的世界蓝图，你学到拉什么？怎样与你自己的不同？（有什么不同？）
4、 身体移到第三位置，当你是一个观察者，象看两人互动的录像样看你与另一人之间的关系。在沟通轨道里两人的“外在”和“内在”游戏中你观察到什么？你会将什么样的内在状态和能力加入给第一位置来强化（优化）你在内在游戏？（你可以用卓越圈，心锚或蓝图通过形式来注入能量。）
5、 这一步是选择性的，如选择做：取整个系统的角度，考虑对整个系统最有好处的是什么？
注意用不同的感知位置怎样给你互动经历带来变化。你对你自己，对方和互动情景有了什么新的醒觉？
高级后设蓝图
想象你在培训时，遇到困难的个人或一类人。
A）说明问题空间。
1、想象此人站在你面前，正与你互动。想象可能产生问题的一系列行为
2、取观察者的观点（角度），就如你在此关系外来看此互动（‘系统位置’）。观察你给对方的反应时的行为。
3、也看看你在互动中怎样对待自己。在‘专业化’的你和‘个人化’的你之间有一致的方面吗？做互动的结果是什么？
a）如果你改变了对你自己的回应，会对互动产生影响吗？
b）如果你是不一致的，什么能让你个人和专业的身份一致？
4、现在将你自己放入对方的角色上——想象你处于“那个人的位置”（踏入那人的鞋子）。从对方观点（以对方的身份）你经历了你自己的行为。
a）你是否注意到互动的身体范畴以外还有别的对此人有的影响并必须加入蓝图的？
b）如果你以对方的身份来看，你互动中的行为背后会有什么正面的意义？
5、走回观察者的位置并考虑如果互动中的问题行为只是症状，什么是引发的原因？
a）从沟通里的后设—信息找出信息。这些信息是刻意让你受到的吗？
b）你的身体位置（心理位置）怎样影响反映在系统内的沟通方法？
B）拓展你的解决空间
1、进入一培训的和谐状态，确定什么是对更大系统互动的最合适的长期结果。
2、作为培训师，你有什么能力来找到整个问题空间？哪些原始能量（力量，温柔，风趣）会对情景带来平衡有帮助？
3、想象你为了能在整个解决空间中达致清晰，和谐或平衡的互动，会对信息，后设信息，逻辑罢或身体位置作怎样的变更。
a）引用以前的成功经历或导师来帮助你找到答案。
b）你怎样能将所有有关的观点和意向与一般目标融合？
4、将这些能量带入与对方互动的你自己的第一位置。注意你的反应和观点的变化。
5、将你自己放入对方的位置并注意你经那个观点时对你的观点有什么改变。
6、在解决问题不断改变你的感知位置和心理位置来探索其他的选择。

预设练习
当下的行为可能
正面意向 是最佳的选择
症状、问题情境的环境

别人做得到
没有失败 我也做得到
只有回馈

地图不是疆域
我们只有由感官经验
意之所在 塑造出来的世界
能量随来

1、 站在环境的空间，进入症状和心锚产生的环境。
2、 踏入每一个预设空间，然后看着问题环境的你自己（分离），内容过滤。
3、 完全进入预设，带着预设然后进入环境空间。
4、 继续转圈直到所有空间者进入和结合过。

操作NLP预设
NLP预设不是简单的理论规律。它们是生活中必须的原则。下列纪习是Rober Dilts,Todd Epstein 和Judith Delozier（朱迪）设计的，让人们在与别人的关系启动或“操作”主要的NLP预设。
确定一个有另外一个人的情景，情景里你不能很好就你己知的你己精通的能力的表现（发挥）。通过思考下列问题来的经历丰富你系统里的感知或“问题空间”。
1、地图不是疆域。只有由感官经验塑造出来的世界，没有绝对的真实世界。
找出至少两个另外的蓝图或方法来领悟、此情景。
（人类学家，艺术家，牧师，记者）会怎样领悟这情景？
2、在某些层面，所有的行为是（或在某一个时间）“正面意向的”。它是或以建立的环境领悟，在此人的角度他的行为是合适的。对意向回应比对问题行为的表现回应要更容易，更有效。
考虑事件或情景行为背后的正面意向。
对方行为背后和/或者你的反应背后有什么正面意向（保护，吸引注意力，划分领地，等等）？
3、人们以从他们的模式的世界里觉察到的机会和能力来做最好的选择。
在至少三个角度来考虑事件或情景（自己——对方——观察者）
通过你自己的眼睛，耳朵和身体，你看到，听到和感觉到什么？
踏入对方的位置。如果你是对方，你会怎样理解此情景？
想象你是一个与此无关的观察者在看着此情景。在这个位置你会在互动中注意到什么？
4、将任何系统的一部分从系统的其余部分分离是不可能的。人们之间的互动形成回应轨道——例如一个人受到因他对另外的人做的事的影响。
考虑你会以什么方法来参与创造或保持这件事或情景。在强化此模式时，你会起什么作用？
5、不是所有的系统内的互动都是在一个层面。在这个层面正面的，可能会在另一个层面负面。将行为与“自己”分离是有用的—就是将一般化的行为的正面意向，功能，信念，等等从行为本身分开。
考虑哪一类的因素会影响事件事情景（环境——在哪，行为——什么，能力——怎样做，信念和价值观——为什么，身份——是谁，系统——还有谁或还有什么？）
外部环境或环境怎样影响情景？（实体空间，背景，噪音，空气质量，等等）
互动中有什么具体的行为？（眼球移动，声调，具体的身体姿势，等等）
情景中有什么能力采用或未用——那些你或对方已经懂得用或不知道怎样使用的？（创意，亲和力，较准，等等）
互动中，是否违反或遗失了信念或价值以？你是否在不同的方面操作？（安全，忠诚，界限，游戏，等等）这个互动为什么有意义？
你和对方怎样在互动中感觉你自己？（平等的人，次要的人，受害人，拯救者，等等）
更大系统（领域）对这个互动会有什么影响？（团队中的其他人，过去的经历，期望，预设，等等）
6、回应，经历或行为在其建立的或引发下一步反应的环境以外都没有意义。任何行为，经历或反应会按它怎样与系统其他部分怎样配合而成为资源或限制。
从多过一个时间框来考虑或困难。（如，长期，短期—过去，现在，将来）
你有没有从现在开始的一个小时，一天，一个星期，一个月，一年时间来看这情景？
现在的情景怎样被过去影响？
如你将此经历看成循环的一部分，而不是直接的因和果会怎样？
7、最“智慧”和最有“感情”的蓝图是那些满是最宽阔和最富有（最多）选择的蓝图，反而不是最“真实”或“精确”的蓝图。
从你正经历的事情或情景来分析观点，层面和时间框。
你清楚当你在经历情景时，你采取了什么观点？
你清楚互动时哪个进展层面在影响你？你的注意力最集中在哪个层面？
你清楚你在哪个时间框里领悟此情景？
8、为了成功地采用和生存，系统里的成员需要一定量的灵活度。灵活度的量必须按比例在整个系统不同的地方分配。当系统变得更复条时，就需要更大的灵活度。如果你做的没有得到你想要的回应，你就不停的改变行为，直到你引发到你要的回应。
保证你对事情或情景的反应有至少三个不同的选择。
另外还有哪三种方法，让你可以回应此行为或情景？

确立目标
韦氏词典这样解释目标：“是努力或志向（雄心）带领下向前的目的地”，或“通过一连串的行为而带来的情况或状态”。目标是就是一个人或团队的理想状态或结果。是这个问题的答案：“你想要什么？”目标是价值观有形的表现。就是说，他们是动机的源泉，能刺激自我组织有力的程序启动意识和潜意识的资源。
目标是所有NLP技巧，策略和干预最基的特征。他们组成目标，集中焦点在所有与任何特别的干预或策略有关的活动。有人说“如果你什么都不想要，那NLP对你没用。”
因为这些意义，所以人们建立合适的和有意义的目标是很重要的。下面是订立目标的一些基本策略。
订立目标的策略
目标常常是与现在的状态或有问题状态有关而建立。例如，一个人有与“公众演讲恐惧”有关的问题状态。最简单（也通常是最有问题的）目标设定形式是以对有问题状态的否定来订立目标。如果有问题是与“公众演讲恐惧”有关，人们会提前订立他/她的目标为：“我想停止害怕在人群面前讲话。”
这是订立目标的普遍的方法，也是一个好的开始角度，这个策略的问题是目标实际上没有回答：“你想要什么？”它是一个关于这人不想要什么的声明，所以它完全不是真的目标。事实上，像这样的负面声明常常让人们将焦点更放在有问题状态，而不是理想状态。（就像：你的目标是接下来的30秒不要想蓝色大象）
第二种普遍目标设定策略是订立与有问题状态相反或对立的目标。在“公众演讲恐惧”这个例子上，这人应说，“在人群面前讲话时，我要自信。”这是一种逻辑策略，并一定能帮这人将焦点放在与有问题状态不同的地方；但也能产生内在的矛盾和冲突。它给有问题状态建立一个永恒的参考和对比。Albert Einstein（爱因斯坦）说过，“你不可能以产生问题的同一思维层面（水平）来解决问题。”相反就是以与对立面的思维层面一样。
第三种目标设定过程是用外部参考或典范的方式来确定理想状态。在有组织的计划和开发中，这常常是指“标准”。在公众演讲的例子中，这人可以这样做，说“我想象马丁。路德。金一样在人群中讲话。”这一定比简单的否定和相反有益。它给比较提供了具体的参考，帮助将注意力带离有问题状态。它当然也能引导人们建立不合适的期望，或因模仿而造成身心不一致和不诚实。这能带出负面比较和失败的感觉。也有生态平衡的危险使用的行为在一种环境中适合，而相应的另一种环境就不合适。
另一种订立目标的策略包含用规定和原则来订立理想状态的结构。关于公众演讲，它会包含一些象道理，“当我当众说话，我想体现精通的特性：如灵活性，身心一致，诚信，等等”这是基本上倾向于逻辑的。它在具体情景里证明抽象原则。当它开启行动和表达灵活性的门，它会更挑战理性，需要用删减，扭曲和一般化更甚于一些其他的策略。
第五种策略包含建立一个“有生产力的”结果。相比以有问题状态订立，或根据外部或按抽象参考，有生产力的结果包括伸展的，己存在的丰富的特性。有生产力的目标是人们想要“更多”的声明，并己“更多”为特点。例如，公众演讲情景，此人可以说，“我想要更平衡和更有创意。”有生产力的结果有很多优点，同时，也预设了此人有能力辨别合适的正面特性，当此人还在有问题状态挣扎这点有时会有困难。
这就引发了最后的目标订立策略，就是“就像as if”人们已经达到理想状态时那样行动。当人们还与有问题状态相连时，就很难订立目标。事实上，那常常是问题本身；当人们卡在有问题状态，就很难有创意，也难想到选择。（第51页）以（就你.as if）策略，人们.将自己从有问题状态搬开，并靠想象搬入理想状态，就好像人们己达到我的理想状态，我现在会在大家面前感到放松和舒服。”
所有不同的订立目标的策略都有他们的好处，困难或挑战。事实上有时使用所有的策略来将它们作为订立目标过程的一部分是最好的方法。综合使用形成有力的顺序来从不同观点探索和建立可成就的目标。为了探索每一种策略，用下列练习来处理你最近遇到的问题。
确定你的有问题状态。
你想改变的有问题状态是什么？
我的问题是
用各种目标订立策略来确定你的目标：
1、否定有问题状态。你想停止或逃避什么？
我想停止

2、找出与有问题状态相反的状态。有问题状态的对立面是什么？
我想要
3、用外部参考来确定理想状态。还有谁已经成就了的理想状态跟你想要的理想状态一样？
我想象
4、用原则来推论确立理想状态的结构。有些什么重要特征（是你之前答案里选的典范是你拥有的）是你愿意在理想状态表明的？
我想拥有
5、建立一个“有生产力”的结果 — 伸展己有的丰富的优质（特性）。与理想状态相关的什么特性是你己有的，可你需要或想要更多？
我想更
6、“就像”行动。如果你已经达到你的理想状态，你会在做什么，或做更多的什么？
如果我已经达到我的理想状态，我会
一旦你确定了目标，检查一下来确定目标是“规范的”是重要的。NLP己为结果建立了许多“规范的条件”，它帮助确信目标是实际可行的，有动力的和能成就的（能达到的）。

结果：规范的条件
有效结果的特征： 1、书面的
2、用正面方式表达
3、具体和可成就的
4、可量度的（时间框和你的生命会有生命变化？）
5、灵活的和可调整的

你想要什么？ 结果是：
用正面方式表达（你想要什么，不是你不要什么）
你能引发它吗？
你能控制它吗？
它是大范围的成果还是可控制的小范围（细节）？如有需要，向下归类（下切）到更小的结果

你会得到会什么/对 这是后设-结果（结果后的结果）。问此问题
你有什么用 3-10次，用他们之前的回答来问下一个问题，来得到为什么他们想要这结果的深层次的动 机。当你问到“床底（最深处）”，你会看到和听到区别（身体动作，长长的呼气，重复同样的回答，等等）
确定利益的问话（后设结果）
1、“你会得到什么/对你有什么用？”
2、“它怎样对你有价值？”
3、“这样做你的目的是什么？”
确定利益（后设结果）
A）选定环境和定一个位置（结果）
位置的例子：
“我会让我的儿子剪头发。”
“你必须参加所有员工会议。”
“当我妻子/丈夫朝我大叫时，我希望能保持冷静。”
B）回顾你对A的位置的理解，并问一个后设-结果的问题。

结果：规范的条件
你怎样知道你得到了？ 过程中的证据，你持续看到，听到，对
自己说，感觉到和做到。（同时还有数
据，收入。等等）

证据是在感官基础上吗？ 在哪，何时，同谁一起你想要？（环境） 得到结果有什么正面和负面的意义？ 你需要什么资源来得到结果？信息，态 度，内在状态，培训，金钱；别人的帮 助和支持，等等）为了达成结果，你已 经开始做了什么？
达到结果后，会给你带来什么？（确认 具体结果以外的具体意向）为成就你的 结果而踏出的第一步是否具体和有用？有无更多的方法来达到结果？（还有别的方法吗？）有关的时间框是什么？目前，什么阻碍了你得到结果。

将来的步骤 想象踏入将来并完全实现你的目标。回 望一下，确定达到目标所需什么步骤， 而你现在已经拥有。（就像-在眼前框
As-If Frame）
良好目标的工作清单
目标（你想要什么？）

动机（你会得到会什么？）

证据（你怎样知道？）

环境（在哪，何时？）

意义（正面和负面）

资源（内在和外在的）

第一步

有选择的路线（计划B＆C）

时间框

目前是什么阻碍了你得到这个结果？

良好目标：细节
你想要什么？
——正面的表述
——由你引发并由你控制
——合适的大小（规模）
你会得到什么？/对你有什么用？（问2-6次，使用之前的回复）
——你看到什么？
——你听到什么？
——你感觉到什么？
——你会对自己说什么？
环境
——你想在哪达到结果
——你何时想要这结果
——你想和谁一起得到它
——在哪你不想要它
意义
——你会得到什么
——你会失去什么
资源（信息，态度，内在状态，培训，金钱，别人的帮助和技持，等等）
——你已经有会什么可以帮你达到结果？
——你还需要什么另外的资源来帮助你得到结果？
你怎样达到？
——可达成的
——可行的
——现实的
——第一步是具体的和有用的
——其它让我达到结果的方法（灵活性）
要做的事，去做/限时的事，去做
是什么阻碍了你？
将来的步骤 想象踏将来并完全实现你的目标。回望一下，确定达到目标所需什么步骤，而你现在已经拥有。
良好目标清单
指导者（Guide）: 角色扮演者（Role Player）:
1、 目标（用正面词表述）
2、 感官证据 – 表达结果的可看到的行为
a） 正在（短期）
b） 最后（长期）
3、环境Contexts
a)目标想要的环境
b）目标不想要的环境
4、保留正面的“副产品”（正面意向和有问题状态的继发性获益）
5、简短总结NLP干预的可能和预期结果
规范的条件定义T.O.T.E.
规范的条件定义T.O.T.E是NLP规范的条件结果的基本延伸，并更注重现在的状态和朝着理想状态路途操作，并评估其进展。
练习：定义管理变革的规范T.O.T.E.
下列练习的目的（Robert Dilts在1980年代后期开发的）是详细说明总体的“风景”，包含在你私人和职业生涯里的特别的变化。与特别的方面和“有问题状态或变化情景”的角度有关的各种问题（提问）会在下列图表说明。
① ⑧ ⑨
问题 生态平衡 干预 理想状态 目标体现？
② ③ ④
效应
情景
⑦ ⑤ ⑥
正面意向？ 途径？ 过程中的反馈？

现在
状态

？
理想
状态

T.O.T.E.问题（提问）之间的关系对总体“风景”的改变
你回答下列问题的一个有用的策略是把它们在空间分类在代表你的“现在状态”的位置和代表你“理想状态”的位置之间造一条实际有用的路。与每一个问题最有关系的位置在上面的图表里用相关的号码标上。
1、清楚地将问题或现在状态分类。在具体的空间位置确定问题或现在状态并对它下心锚。
提问：你的现在状态是什么？现在在发生什么？那有问题的让你意识到什么？
2、移到一个不同的身体位置，它代表你的理想状态，现在描述你的目标。一定要用正面的语言来说出你的目标。就是说，用语言表达想要什么，而不是不想要什么。
提问：你的目标是什么？你想要什么？
3、全部用感官形式表达目标或理想状态：
提问：你用什么样的图像，感觉和声音（嗅觉和味觉）联想你的目标？有什么具体例子来说明你的目标？你的目标会有什么隐喻或标志？
4、移到第三位置，就在你的目标位置以外，并定义达到目标或理想状态的预期的理想效应。
提问：达到你的目标给你带来什么？你的目标的长期目的是什么？你为什么想达到这个目标？
5、将达到目标或理想状态的必须的行动的路径和范围具体化。亲自走过你的现在状态（第一位置）和你的理想状态（第二位置）之间的“路径”会让具体化容易。
提问：在你就在达到你的目标之前必须发生什么？在那之前必须发生什么？你具体会在做什么？你的行动计划是什么？
6、继续在你的现在状态和理想状态之间的路上走，从几个方面定义感官上的证据作为反馈来表明向目标或理想状态进展。
提问：怎样你会明确地知道你走向或偏离你的目标？怎样我或其他人明确地知道你走向或偏离你的目标？
7、回到有问题状态位置（1）。辨别与有问题或现在状态有关的任何正面意向和继发性获益。确信它们会保留在目标或理想状态里。
提问：走向状态有什么正面意向或目的（比如，“保护”，“动机”，等等）？由于这个问题，用任何形势，你得到（你己得到）什么正面的结果或“副产品”（比如，注意，成长，新观念，等等）？你怎样会在你的理想状态里继续得到这些正面的意向或结果？
8、移到“观察者的位置”并考虑你创造的干预途径。定义实现目标的生万言书意义（系统效应）。取任何一个人的角度（或任何其它内在部分的角度），这个角度会因你实现目标而受影响，也影响你实现目标。
提问：还有谁会受你的目标影响，他们会怎样受影响？其他人（或你自己的其它部分）会怎样对你实现目标或实现目标的行动或计划觉察和反应。
9、详细说明每一个预期的实现你的目标时的问题或干预和你计划做什么来找到它们。
提问：什么会阻止或阻捏你实现目标？为了达到目标你可能会失去什么或你不得放弃什么？你可以动用什么资源来处理这些潜在的问题和干预？
S.C.O.R.E.模式
S.C.O.R.E.模式是Robert Dilts和Todd Epsein在1987年开发的，用来形容他们用来直观地定义问题和设计干预的过程。也引发拉——系列由他们主导的NLP使用的管理研讨会。Dilts和Epstein意识到他们在系统的组织在遇到问题时，他们与他们的NLP高级班学生不同处理方法，这些方法让他们更有效地找到问题的根源。两人注意到他们直观地和有系统地做的没有被任何现有的NLP技巧和模式精确描述。
传统NLP遇到问题根据问题来解决，会围绕以下3点定向：定义（1）现在状态或“有问题状态“，（2）建立理想状态或目标，然后（3）分辨和实施解决步骤或程序，希望会帮助此人解决问题状态并达到理想状态。Dilts和Epstein发现他们在收集信息时不断地将这些问题的各种元素拆分成更小的部分。比方说在定义“有问题状态”是，他们不断地在体